優れた意思決定のための儀式 | Lenny & Friends Summit 2024
強いチームは、重要な意思決定を直感、階層、あるいは会議で最も自信ありげに話す人だけに完全に委ねることはありません。問いの設定、意見の収集、トレードオフの検討、権限の行使のあり方を改善する、再現可能な実践をつくります。
このLenny & Friends Summit 2024の講演で、話者は意思決定を設計上の問題として提示します。テクノロジー業界のリーダーたちとの対話や、YouTube、Amazon、Coda、Stripe、Zapier、Pixar、Netflixを含む企業の事例をもとに、意図的に構築された儀式が、組織の価値観を日々の行動へと変える方法を示します。
優れたチームが名付けられた儀式をつくる理由
講演は、話者が刊行予定の著書『Rituals of Great Teams』の背景にある、より広い考え方から始まります。その着想の一部は、Electronic Artsの元エグゼクティブであるBing Gordonとの会話に由来します。Gordonは、卓越した企業には少数の「黄金の儀式」が備わっている傾向があると論じました。
Gordonの定義によれば、黄金の儀式には3つの特性があります。認識しやすい名称があること、新入社員がほぼすぐにそれに触れること、そして再利用可能なテンプレートに従うことです。Amazonの6ページ・ナラティブ、Googleの目標と主要な成果、SalesforceのV2MOMフレームワークは、この概念をよく表しています。これらの仕組みは、繰り返し発生する業務に共通言語を与え、組織が望む行動を再現しやすくします。
HubSpotの共同創業者であるDharmesh Shahは、話者にもう一つ有用な視点を示しました。企業は事実上、2つの製品を開発しています。顧客に販売する製品と、従業員が体験する職場環境です。後者の製品は一般に文化と呼ばれます。
儀式はこの2つの側面をつなぎます。既存の慣行は、組織が本当に何を評価しているかを明らかにし、新たに設計された慣行は、そうした優先順位を徐々に形づくり直すことができます。オープンな議論を重視すると言いながら、シニアリーダーにしか最初に発言させない企業は、公言している文化と矛盾する儀式を築いているのです。
意思決定を解き放つ問いを見つけることから始める
最初の課題は、良い答えを出すことではありません。残りの議論を解決しやすくする問いを特定することです。
話者はこれを、2008年のYouTubeにおけるジレンマで説明します。ユーザーが『Modern Family』のようなテレビ番組を検索しても、YouTubeがその番組をホストしているとは限りませんでした。チーム内では、検索結果から番組を視聴できるABCのウェブサイトへ視聴者を誘導すべきか、それともユーザーをYouTube内にとどめ、自社プラットフォームのカタログ改善に集中すべきかで意見が割れました。
この枠組みでは、目先のユーザー利便性と製品へのコミットメントとの間で、実りのない議論が生まれました。オフサイトで、話者は、買い物客がGoogleのショッピング体験よりAmazonを好む理由についての調査を参照しました。Amazonはより予測可能な体験を提供する一方、広範な外部選択肢の集まりは一貫性に欠けるように感じられる可能性がありました。
これにより、より重要な問いが導かれました。以後10年間で、オンライン動画のユーザーは、網羅性と一貫性のどちらをより高く評価するのか。グループが一貫性を支持すると、多くの小さな争点は解決しやすくなりました。その後のオンライン動画の成長は、この判断を裏づけました。
話者は、この種の問いを「igen question」と呼んでいます。線形代数における固有ベクトルの考え方から、大まかに借りた表現です。これは複雑な意思決定空間において最も識別力の高い問い、つまりその答えがその後の大部分を決める問いです。
チームは、この用語を採用せずともこの原則を適用できます。解決策を議論する前に、次のように問うべきです。
私たちの意見の不一致の大半を生んでいる不確実性は何か？
どのような信念があれば、私たちは一方の道をもう一方より選ぶのか？
どの答えが、最も多くの二次的な問いをなくすのか？
適切に設定された問いは、複雑さを圧縮します。また、人々が証拠、価値観、時間軸、それとも成功の定義について意見を異にしているのかも明らかにします。
文書だけでなく、議論を設計する
講演の次の部分では、意思決定を取り巻くプロセスを検討します。話者は、AmazonがPowerPointプレゼンテーションから書面のナラティブへ移行したことについて、Jeff Bezosの元首席補佐官であるColin Bryarと交わした会話に言及します。
書くことは思考を研ぎ澄ませられますが、媒体を変えるだけで強いプロセスが自動的に生まれるわけではありません。共同編集文書では、コメントが時系列順に蓄積されがちですが、到着時刻は重要性について何も語りません。根本的な異議よりも、些細な表現の提案が先に注目を集めることがあります。その一方で、最も価値あるやり取りが、公式記録に組み込まれない、切り離されたSlackスレッドで展開されるかもしれません。
話者の批判は、チームが共有文書をやめるべきだということではありません。文書を取り巻く構造が、問い、異議、好み、決定を区別しなければならないということです。そうでなければ、グループは規律のない会議を、規律のないコメント欄へ移しているだけです。
集団思考を減らすために独立した意見を活用する
講演で紹介される代替案の一つが、Codaの「Dory Pulse」です。これは双方向の書面共有とも説明されています。参加者は構造化された表に質問やコメントを投稿し、その重要度に投票し、自分の立場を明示します。
「Pulse」の要素では、参加者が他者の回答を見る前に意見を集めます。この順序には意味があります。人々が最初にエグゼクティブの意見に触れると、意識的かどうかを問わず、自らの判断がそちらへ傾く可能性があります。個別の初期反応を収集することで、通常の議論では失われかねない情報を保持できます。
この儀式は、価値ある貢献は組織のどこからでも生まれ得るという文化的信念を反映しています。他の企業は、形式をそのままコピーするのではなく、根底にある仕組みを応用しています。話者は、異なる環境向けに儀式を変更した例として、Zoomの根本原因分析プロセスと、同等のCoinbaseテンプレートを挙げます。
別のバリエーションでは、広範な参加を維持しつつ、権限を明確にします。全員が意見を記録しますが、指名された一人の決定者が最終判断を担います。これにより、意見聴取が合意と誤解されることを防ぎ、参加者が結論に至る方法を理解していない場合に生じる不満を減らします。
局所的な主張から、全社的なトレードオフへと視点を移す
意思決定の儀式は、参加者が選択肢を評価する視点も変えられます。YouTubeでは、かつての計画に関する議論において、各グループが自分たちの取り組みのためにリソースを要求することが促されていました。予想どおり、その結果は一貫した全社ポートフォリオではなく、局所的な主張の集まりとなりました。
チームは「$100 voting」を導入しました。各参加者には、提案されたすべてのプロジェクトに配分する仮想予算が与えられます。したがって、一つの取り組みを支持するには、別の取り組みへの配分を減らす必要があります。
この演習は、曖昧な熱意を目に見えるトレードオフへと変えました。さらに重要なのは、参加者に単一の機能の代弁者としてではなく、会社全体の管理者として振る舞うことを求めた点です。この儀式は、優先順位付けから判断を取り除いたのではありません。判断が行使される視点を変えたのです。
失敗モードに合わせて儀式を適応させる
講演では、特定の組織的な問題に対処することから価値が生まれる、他のいくつかの実践も紹介されています。
David Singletonは、運用レビューにおけるStripeの「spin the wheel」アプローチを共有しました。最も重大な障害だけを調べるのではなく、チームは議論するインシデントをランダムに選びます。これにより、注目を集める出来事だけでなく、日常的な障害全般にわたって品質を維持する圧力が生まれます。これは、大規模な信頼性を追求する際に重要な習慣です。
分散型企業として構築されたZapierは、議論の前にサイレントライティングを行います。その適応は、単に考えを記録するよう求めるだけにとどまりません。会話を始める前に、参加者は他の人のトピックも読み、確認しなければなりません。この追加のステップは繰り返しを減らし、より静かな貢献が議題を形づくる機会を増やします。
PixarのBraintrustとNetflixの「gladiator」会議は、さらに別の哲学を示しています。教訓は、ある一つのモデルが普遍的に優れているということではありません。各儀式は、それを用いる組織の価値観を強化し、その組織が抱える調整上の問題を解決するものであるべきです。
肥大化した会議を、目的に合わせて設計された意思決定フォーラムに置き換える
大規模な定例会議では、たいていの人が関係するのは議題のごく一部にすぎないにもかかわらず、恒常的な参加者が増えていきがちです。話し手は、数十人が参加するフォーラムについて述べています。そこでは参加コストが増す一方で、責任の所在は不明確になっていきます。
Codaの「Catalyst」方式は、この問題に異なる形で取り組みます。共通のカレンダー枠は確保しますが、個々の意思決定にはそれぞれ独自のトピック、段階、必要な役割を設定します。このシステムは、各案件で実際に必要とされる人に基づき、対象を絞った招待と通知を作成します。
一部のトピックは、デフォルトで非同期として設定できます。関係者は締め切り前にフィードバックを提出するよう促され、ライブでの議論は必要な場合にのみ行われます。話し手によれば、この設計により、組織は1週間におよそ50件の意思決定を処理できるようになりました。以前の運用では、およそ5件か6件のトピックにとどまっていました。
意思決定フォーラムは、儀礼的な義務ではなく、加速装置として機能すべきです。会議が主に「これまでもずっと存在してきたから」という理由で開催されているなら、その構造は見直すに値します。重要な検証基準は、そのフォーラムが必要な文脈と参加を伴って、意思決定を決着へと前進させるかどうかです。
関係者がどの程度関与する必要があるかを示す
特に創業者や上級役員があらゆる議論に参加できる可能性がある場合、参加者を選ぶこと自体が意思決定の問題になります。
この講演では、フィードバックの強さを表現するための、Daresに帰される「フラッシュタグ」というシステムが紹介されています。コメントには、情報提供目的のラベルを付けることも、強い要望として表現することも、投稿者が「この件なら徹底的に譲らない」と考える論点として示すこともできます。これらのタグは、受け手が気軽な意見と重大な異議を区別する助けになります。
ただし、提案がほぼ完成した後にフィードバックへタグを付けても、遅すぎる場合があります。「プロアクティブ・フラッシュタグ」は、このシグナルを意思決定プロセスの上流へ移します。意思決定トラッカーには今後の選択肢が一覧化され、関係者はどの程度深く参加する必要があるかを事前に示せます。
これにより、関与の度合いをスケーラブルに把握できます。可視性だけを必要とする人もいれば、助言すべき人もおり、重要な懸念または正式な意思決定の役割を担う少人数のグループもあり得ます。このトラッカーを定例会議や1対1のミーティングと結び付けることで、この実践は任意の管理作業ではなく、通常業務の一部になります。
自社の文化を表現する意思決定システムを構築する
話し手の例は、健全な意思決定システムの4つの要素に集約されます。
中心的な不確実性を解消する問いを設定する。
独立した意見、議論、権限を整理するプロセスを確立する。
参加者を増やすのではなく、意思決定を加速するフォーラムをつくる。
適切な関係者を特定し、求められる関与の水準を明確にする。
これらの要素は、一貫したシステムとして機能すべきです。匿名または非公開での初期インプットは、知的独立性を支えます。投票と優先順位付けは、組織全体の関心を明らかにします。名前の明示された決定者が決着をもたらします。対象を絞った招待は時間を守ります。明示的な関与シグナルは、予想外の介入と不要な参加の両方を防ぎます。
より深いメッセージは、意思決定のための儀式は、文化を実務として機能させたものだということです。チームは称賛する企業の実践を研究すべきですが、模倣だけでうまくいく可能性は低いでしょう。最も有用な儀式とは、組織の実際のボトルネック、価値観、発展段階を中心に設計され、そうした条件の変化に応じて磨き続けられるものです。
