10 Wachstumstaktiken, die nie funktionieren | Elena Verna (Amplitude, Miro, Dropbox, SurveyMonkey)
Ratschläge zum Wachstum verbreiten sich schnell. Eine Taktik funktioniert bei einem Unternehmen, verliert beim Weitertragen ihren ursprünglichen Kontext und erscheint bald online als universelles Erfolgsrezept. Elena Verna argumentiert, dass diese von Abkürzungen geprägte Kultur im Bereich Wachstum besonders riskant ist: Es handelt sich um eine vergleichsweise junge Disziplin mit vielen Neueinsteigern und relativ wenigen Führungskräften, die ein Jahrzehnt lang Wachstumssysteme aufgebaut haben.
In ihrem Gespräch mit Lenny Rachitsky greift Verna auf ihre Führungserfahrung bei Amplitude, Miro, Dropbox und SurveyMonkey zurück, um Investitionen zu untersuchen, die Unternehmen immer wieder fälschlicherweise für verlässliche Wachstumsmotoren halten. Ihre übergeordnete Lehre lautet nicht, dass Wachstum nicht beeinflussbar sei, sondern dass dauerhafte Ergebnisse aus einer korrekten Diagnose des Unternehmens, dem Lernen von bewährten Mustern und deren Anpassung an das eigene Produkt, die eigenen Kunden und das eigene Vertriebsmodell entstehen.
Warum Abkürzungen beim Wachstum so oft scheitern
Verna führt viele Wachstumsfehler auf eine Diskrepanz zwischen Erwartungen und Realität zurück. Unternehmen möchten, dass eine neue Einstellung, ein Experiment, ein Redesign oder ein Kanal ihre Entwicklung schnell verändert. Wachstumsverantwortliche übernehmen dann ehrgeizige Ziele, ohne zwangsläufig über den für deren Erreichung nötigen Product-Market-Fit, Kundenumfang, Datenbestand oder organisatorischen Rückhalt zu verfügen.
Das erklärt die ungewöhnlich hohe Fluktuation in Führungsrollen für Wachstum. Ein Unternehmen kann einer Person die Verantwortung für Wachstum übertragen und zugleich die zugrunde liegenden Produkt- und Go-to-Market-Probleme unangetastet lassen. Bleiben Ergebnisse aus, wird die Führungskraft für ein Problem verantwortlich gemacht, das das Wachstumsteam niemals hätte lösen können.
Vernas Alternative besteht darin, nach wiederholbaren Frameworks statt nach isolierten Tricks zu suchen. Muster können Entscheidungen beschleunigen, müssen aber weiterhin im Licht des Geschäftsmodells und der Unternehmensphase interpretiert werden.
1. Ein Wachstumsteam einstellen, bevor das Unternehmen bereit ist
Ein Unternehmen in der Frühphase braucht nicht automatisch eine eigene Wachstumsfunktion. Verna sagt, Gründer müssten zunächst herausfinden, warum Kunden das Produkt wählen, warum sie bleiben und wie das Unternehmen mehr Menschen wie sie erreichen kann. Product-Market-Fit und die erste Distribution lassen sich nicht einfach an einen neu eingestellten Growth Lead delegieren.
Bevor Optimierung sinnvoll wird, braucht das Unternehmen sowohl Bindung als auch ausreichend Daten. Eine Handvoll Kunden kann keine verlässlichen Verhaltensmuster sichtbar machen, unabhängig davon, wie ausgefeilt der Analytics-Stack sein mag. Hohe Kundenbindung und Kundenfürsprache sind glaubwürdigere Signale dafür, dass es etwas gibt, das verstärkt werden sollte.
Der passende Zeitpunkt für eine Einstellung hängt auch davon ab, wie das Unternehmen Geld verdient. In einem vertriebsgeführten Geschäft kann die Vertriebsorganisation zunächst einen großen Teil von Akquise, Monetarisierung, Onboarding und Kundenerfolg verantworten. Ein Self-Serve- oder produktgeführtes Unternehmen kann früher von Wachstumsspezialisten profitieren, weil Aktivierung, Konversion, Bindung und Expansion überwiegend innerhalb des Produkts stattfinden.
Verna nennt für ein produktgeführtes Unternehmen etwa 1 Million US-Dollar jährlich wiederkehrenden Umsatz als mögliche Schwelle, nicht als universelle Regel. Manche erfolgreiche Unternehmen warteten, bis sie deutlich größer waren. Das leitende Prinzip ist Bereitschaft: Product-Market-Fit herstellen, nutzbare Daten sammeln und das Vertriebsmodell verstehen, bevor ein Team geschaffen wird, das sich der Optimierung widmet.
2. Erwarten, dass ein Head of Growth ein schrumpfendes Geschäft rettet
Ein Wachstumsteam kann einen gesunden Motor stärken, aber nicht jede defekte Komponente darunter reparieren. Verna schätzt, dass Optimierung eine relevante zusätzliche Steigerung bringen kann – vielleicht 10 bis 15 Prozent –, doch das unterscheidet sich grundlegend davon, einen Einbruch umzukehren, der durch ein schwaches Produkt, nachlassende Marktnachfrage oder eine unwirksame Positionierungsstrategie verursacht wird.
Wenn das Wachstum sinkt, sollten Führungskräfte zunächst herausfinden, warum. Verschlechtert sich die Kundenbindung? Ist die Akquise weniger effizient geworden? Verändert sich die Kategorie? Löst das Produkt weiterhin ein dringendes Problem? Eine bekannte Führungskraft für Wachstum einzustellen, ohne diese Fragen zu beantworten, verschiebt Verantwortung, ohne die Ursache zu beseitigen.
Der bessere Einstellungszeitpunkt ist erreicht, wenn ein Unternehmen über ein funktionierendes Produkt und eine funktionierende Marketingstrategie verfügt sowie Hinweise darauf hat, dass sich die Nachfrage ausweiten lässt. Wachstumsteams sind Beschleuniger. Sie funktionieren am besten, wenn es bereits Dynamik gibt, die verstärkt werden kann, oder ein Plateau, das disziplinierte Optimierung angehen kann.
3. Ein Rebranding als Wachstumsmotor behandeln
Rebrandings und Website-Redesigns sind sichtbar, spannend und lassen sich leicht als Transformation präsentieren. Sie sind auch teuer. Verna weist darauf hin, dass große Projekte mehr als 1 Million US-Dollar und viele Monate Arbeit verschlingen können, nur um dann mit einer schlechteren Konversion als die ersetzte Erfahrung live zu gehen.
Das macht nicht jedes Redesign überflüssig. Ein Unternehmen, das in eine neue Kategorie eintritt, eine andere Zielgruppe bedient oder sein Produkt neu positioniert, benötigt möglicherweise tatsächlich eine neue Identität. Der Fehler besteht darin, zu versprechen, dass eine visuelle Veränderung sofort Akquise, Bekanntheit oder Umsatz steigert.
Ein Launch sollte vielmehr als Beginn eines weiteren Optimierungszyklus verstanden werden. Teams benötigen möglicherweise mehrere Monate, um die frühere Performance wiederherzustellen und die neue Erfahrung zu verfeinern. Dennoch feiern Organisationen häufig die Veröffentlichung, lösen das Projektteam auf und ziehen weiter, bevor diese Arbeit stattfindet.
Verna warnt auch vor geschmacksgetriebenen Redesigns, insbesondere wenn eine neue Marketingführung möchte, dass die Marke persönliche Vorlieben widerspiegelt. Eine attraktivere Website ist nicht zwingend eine wirksamere. Ein Rebranding kann ein besseres Fundament für die Zukunft schaffen, doch unmittelbares Wachstum sollte nicht seine Rechtfertigung sein.
4. Wettbewerber kopieren, statt sie zu analysieren
Wettbewerbsrecherche ist als Rohmaterial nützlich, nicht als fertige Antwort. Der Registrierungsprozess, die Preisseite oder die Onboarding-Abfolge eines anderen Unternehmens wurden von dessen Kunden, Traffic-Quellen, technischen Einschränkungen und interner Geschichte geprägt. Wer die Oberfläche kopiert, entfernt all diesen Kontext.
Selbst bekannte Unternehmen optimieren nicht jede öffentliche Erfahrung perfekt. Eine Seite kann veraltet, versehentlich zugänglich, politisch kompromittiert oder auf einer ungetesteten Annahme aufgebaut sein. Beobachter verwechseln organisatorische Altlasten oft mit bewusst gewählter Best Practice.
Verna empfiehlt, Wettbewerber zu nutzen, um Fragen zu entwickeln und Muster zu erkennen. Webarchive können zeigen, wie sich Erfahrungen im Zeitverlauf verändert haben, während Vergleiche mehrerer Unternehmen gemeinsame Designkonventionen sichtbar machen können. Diese Erkenntnisse sollten jedoch weiterhin durch Kundeninterviews, Produkturteil, Prototyping und Experimente geprüft werden.
Benchmarks erfordern ähnliche Vorsicht. Zwei Unternehmen können „Registrierung“, „Besucher“ oder „aktivierten Nutzer“ unterschiedlich definieren. Auch ihre Zielgruppen und Kanalmixe können nicht vergleichbar sein. Externe Benchmarks können eine Diskussion informieren, sollten jedoch ohne präzise Definitionen und relevanten Kontext keine Ziele vorgeben.
5. Annehmen, dass jedes Problem einzigartig ist
In Vernas Rat steckt eine scheinbare Spannung: Wettbewerber nicht kopieren, aber auch nicht alles neu erfinden. Der Unterschied liegt zwischen dem Übernehmen einer Antwort und dem Lernen aus einem Muster.
Viele Wachstumsherausforderungen wurden bereits an anderer Stelle bewältigt. Statt bei null zu beginnen, können Teams Verantwortliche finden, die ein ähnliches Problem gelöst haben, verfügbare Modelle studieren und schneller zu einem glaubwürdigen Ausgangspunkt gelangen. Die verbleibende Arbeit besteht darin, dieses Wissen authentisch anzupassen.
Verna beschreibt, wie sie mit dieser Erkenntnis beim Aufbau einer Community bei Miro konfrontiert wurde. Die Aufgabe wie eine neue Suche nach Product-Market-Fit zu behandeln, hätte bedeutet, vermeidbare Fehler zu wiederholen. Gespräche mit erfahrenen Community-Buildern konnten grundlegende Entscheidungen klären, etwa ob man mit Nutzern, Agenturen oder Partnern beginnen sollte.
Dieser Ansatz verlangt Demut. Einzugestehen, dass dem Team eine Antwort fehlt, ist keine Schwäche; es reduziert Opportunitätskosten. Scheitern bleibt Teil der Wachstumsarbeit, doch das Lernen von anderen kann jeden Fehlerzyklus verkürzen und begrenzte Zeit für die Probleme bewahren, die tatsächlich spezifisch für das Unternehmen sind.
6. Gemietete Kanäle gegenüber organischem Wachstum priorisieren
Bezahlte Suche, soziale Plattformen und Suchmaschinenoptimierung können Kunden liefern, doch das Unternehmen kontrolliert nicht die Systeme, die sie steuern. Algorithmen ändern sich, Wettbewerb treibt Preise hoch, Oberflächen entwickeln sich weiter und der Zugang kann verschwinden. Verna glaubt, dass Wachstumsteams oft zu wenig in Kanäle investieren, die aus dem Produkt und seinen Nutzern entstehen.
Zu diesen organischen Mechanismen zählen Empfehlungen, Mundpropaganda, Teilen, Community-Teilnahme und nutzergenerierte Inhalte. Sie sind für Wettbewerber schwer zu reproduzieren, weil sie vom tatsächlichen Nutzernetzwerk des Produkts und dem dort ausgetauschten Wert abhängen.
Dropbox veranschaulicht dieses Prinzip. Verna sagt, dass mehr als die Hälfte der Akquise über das Teilen erfolgte. Wenn ein Kunde eine Datei versendete, lud diese Handlung nicht nur eine weitere Person in das Produkt ein: Sie demonstrierte den Zweck von Dropbox, schuf Bekanntheit und gab dem Empfänger einen Grund, sich damit zu beschäftigen. Die Optimierung beider Seiten dieser Interaktion – der Erfahrung des Absenders und der Reise des Empfängers – verwandelte ein gewöhnliches Produktverhalten in eine Wachstumsschleife.
Nicht jedes Produkt verfügt über einen offensichtlichen viralen Mechanismus. Trotzdem ermutigt Verna Teams dazu, kollaborative Rollen, Empfehlungen, teilbare Ergebnisse, Partnerbeteiligung und von Nutzern erstelltes Material zu untersuchen. Da KI-gesteuerte Oberflächen die Entdeckung neu gestalten und die Kontrolle der Unternehmen über traditionelle Suchwege verringern, wird eine dauerhafte eigene Beziehung zu Nutzern noch wertvoller.
Ein besseres Handlungsprinzip für Wachstum
Der gemeinsame Nenner dieser gescheiterten Taktiken ist eine falsch zugeschriebene Kausalität. Ein Wachstumstitel schafft keinen Product-Market-Fit. Eine neue Marke erzeugt nicht automatisch Nachfrage. Die Oberfläche eines Wettbewerbers überträgt nicht dessen Ökonomie, und ein bezahlter Kanal wird nicht allein deshalb zu einem verteidigungsfähigen Vermögenswert, weil er heute funktioniert.
Vernas Rat weist auf eine diszipliniertere Abfolge hin:
Bestätigen, dass das Produkt ein dauerhaftes Kundenproblem löst.
Verstehen, wie das Unternehmen Nachfrage gewinnt und monetarisiert.
Ausreichend Verhaltensdaten sammeln, um Muster von Anekdoten zu unterscheiden.
Von erfahrenen Verantwortlichen lernen, ohne deren Antworten blind zu übernehmen.
Produktbasierte Schleifen und organische Kanäle aufbauen, wo das Modell dies erlaubt.
Experimente nutzen, um ein funktionierendes System zu verbessern, nicht um strategische Entscheidungen zu vermeiden.
Experimentieren selbst kann zu einer weiteren Form der Lähmung werden, wenn jede Initiative als Test gerahmt werden muss. Manche Veränderungen sind strategische Verpflichtungen, notwendige Wartung oder grundlegende Investitionen. Führungskräfte müssen weiterhin Urteilsvermögen einsetzen und handeln, auch wenn kein perfekt kontrolliertes Experiment verfügbar ist.
Letztlich verwirft Verna die Vorstellung, Wachstum könne an eine Taktik ausgelagert werden. Die stärksten Teams verbinden bewährte Frameworks mit genauer Aufmerksamkeit für ihre eigenen Kunden. Sie wissen, wann sie übernehmen, wann sie testen und wann das eigentliche Problem ganz außerhalb der Wachstumsoptimierung liegt.
