Wie man Freunde gewinnt und Entscheidungen beeinflusst: Julie Zhuo beim Lenny & Friends Summit 2024
Die Priorisierung von Produktvorhaben ist selten schwierig, weil einem Team Ideen fehlen. Sie ist schwierig, weil mehrere lohnenswerte Ideen um dieselbe Zeit, dieselben Mitarbeitenden und dieselbe Aufmerksamkeit konkurrieren. Eine Zuverlässigkeitsverbesserung, eine Neugestaltung des Onboardings und ein neues Feature mit generativer KI können allesamt berechtigte Fürsprecher haben – und jeder Fürsprecher kann von einer anderen Definition von Dringlichkeit ausgehen.
In ihrem Vortrag beim Lenny & Friends Summit 2024 stellt die Designleiterin und Gründerin Julie Zhuo einen fünfstufigen Prozess vor, um diese Konflikte zu bewältigen. Ihr zentrales Argument lautet: Einfluss bedeutet nicht einfach, eine überzeugende Geschichte erzählen zu können. Bessere Entscheidungen entstehen, wenn Teams gemeinsame Verantwortung schaffen, unterschiedliche Perspektiven zusammenführen, Evidenz prüfen, Verantwortung klar zuweisen und anschließend überprüfen, was passiert ist.
Warum Priorisierung zu einem zwischenmenschlichen Problem wird
Zhuo beginnt mit einer praktischen Wahl zwischen drei Produktinvestitionen: einen Teil der Infrastruktur neu schreiben, das Onboarding neu gestalten oder eine Funktion mit generativer KI einführen. Die geteilte Abstimmung im Publikum macht das Problem sofort deutlich. Ohne weiteren Kontext ist keine der Optionen offensichtlich richtig.
Jeder Vorschlag lässt sich mit vernünftigen Annahmen begründen. Schwache Infrastruktur könnte Leistung und Kundenbindung gefährden. Ein besseres Onboarding könnte neuen Kundinnen und Kunden helfen, schneller einen Nutzen zu erzielen. Eine KI-Funktion könnte das zentrale Versprechen des Produkts wesentlich verbessern oder seine Position im Markt schützen.
Die Versuchung in solchen Situationen besteht darin, den Pitch für eine bevorzugte Option zu verbessern. Zhuo sagt, dass sie Einfluss früher weitgehend als Herausforderung des Storytellings betrachtet habe: Wenn sie eine Idee nur klar genug präsentieren könne, würden andere sie unterstützen. Ihre Erfahrung sowohl als Designleiterin als auch als Gründerin habe ihr gezeigt, dass Überzeugung allein das tiefere Problem nicht löst. Ein produktiver Prozess muss zunächst offenlegen, warum kluge Menschen unterschiedlicher Meinung sind.
Schritt eins: Ziehen Sie einen Kreis um die Gruppe
Der erste Schritt besteht darin, zu entscheiden, wer zum Kreis der an der Entscheidungsfindung Beteiligten gehört. Eine Person kann diese Grenze eng um die eigene Position ziehen und alle anderen als Menschen behandeln, die es zu besiegen gilt. Alternativ kann der Kreis auch die Menschen einschließen, die andere Ansichten vertreten.
Diese Umdeutung verändert die Einstiegsfrage. Statt zu fragen: „Wie überzeuge ich sie davon, dass mein Projekt gewinnen sollte?“, fragt das Team: „Wie treffen wir die beste Wahl für das Ergebnis, das wir alle wollen?“
Zhuo empfiehlt, mit einem ausdrücklich gemeinsamen Zweck zu beginnen, etwa ein Produkt zu schaffen, das Kundinnen und Kunden wirklich schätzen. Das mag elementar klingen, verändert jedoch die emotionale Struktur des Gesprächs. Kolleginnen und Kollegen hören auf, wie konkurrierende Wahlkämpfer zu handeln, und beginnen, als Mitwirkende am selben Ergebnis zu arbeiten.
Ein gemeinsamer Zweck beseitigt Meinungsverschiedenheiten nicht. Er macht sie sicherer und nützlicher. Sobald alle innerhalb des Kreises sind, bedeutet es nicht mehr, gegen eine andere Abteilung zu verlieren, wenn man seine Meinung ändert. Es bedeutet, der Gruppe zu helfen, zu einer besseren Antwort zu gelangen.
Schritt zwei: Behandeln Sie jede Perspektive als Teilwahrheit
Zhuo verwendet die bekannte Parabel von Menschen, die verschiedenen Teilen eines Elefanten begegnen. Eine Person berührt den Rüssel, eine andere das Bein und eine weitere die Seite. Ihre Beschreibungen widersprechen sich, weil ihre Erfahrungen unvollständig sind – nicht unbedingt, weil jemand unehrlich oder unfähig ist.
Produktdebatten funktionieren oft genauso. Engineering erkennt operative Fragilität. Design bemerkt Verwirrung in der User Journey. Der Vertrieb hört Einwände von potenziellen Kundinnen und Kunden. Growth konzentriert sich auf Akquise und Aktivierung, während ein anderes Team möglicherweise Umsatz oder Kundenbindung optimiert. Jede Disziplin beobachtet reale Signale, aber keine einzelne Funktion sieht das gesamte System.
Laut Zhuo besteht die Aufgabe einer Produktleitung darin, diese Wahrheiten zusammenzuhalten. Das erfordert, den Wert jedes Beitrags anzuerkennen, bevor versucht wird, die Unterschiede zu überbrücken. Menschen sind eher bereit, unbekannte Evidenz in Betracht zu ziehen, wenn sie wissen, dass ihre eigene Expertise verstanden wurde.
Dieser Ansatz ist rigoroser, als sich einfach darauf zu einigen, unterschiedlicher Meinung zu sein. Das Ziel besteht darin, aus unvollständigen Sichtweisen ein vollständigeres Bild zusammenzusetzen und dieses Bild dann mit dem im ersten Schritt festgelegten Ziel zu verbinden.
Fragen Sie, was wahr sein müsste
Sobald konkurrierende Perspektiven sichtbar sind, empfiehlt Zhuo, die Annahmen darunter zu untersuchen. Eine hilfreiche Frage lautet: Welche Bedingungen müssten gegeben sein, damit Option A die richtige Priorität ist?
Die umgekehrte Frage ist ebenso aufschlussreich. Wenn jemand Option B bevorzugt, welche Evidenz oder welcher Umstand würde diese Person davon überzeugen, dass A dem gemeinsamen Ziel besser dienen würde?
Diese Fragen führen eine Debatte weg von festen Präferenzen und hin zu bedingtem Denken. Betrachten wir die drei vorgeschlagenen Investitionen:
Eine Neufassung der Infrastruktur wird dringend, wenn die Leistung nachlässt und dieser Rückgang dazu führt, dass Kundinnen und Kunden abwandern.
Eine Neugestaltung des Onboardings wird wertvoller, wenn ein großer Zustrom neuer Nutzerinnen und Nutzer erwartet wird und derzeit zu wenige den Kernnutzen des Produkts erreichen.
Eine Funktion mit generativer KI verdient Priorität, wenn die Technologie das Wertversprechen deutlich stärkt und frühe Nutzerinnen und Nutzer positiv reagieren.
Extreme Szenarien können helfen, die Logik offenzulegen. Wenn nahezu jeder neue Kunde das Produkt verlassen würde, weil das Onboarding unverständlich ist, würden die meisten vernünftigen Menschen dessen Behebung unterstützen. Wenn starke Latenz wertvolle Accounts vertreiben würde, hätte Zuverlässigkeit wahrscheinlich Vorrang. Der Zweck dieser Übung besteht nicht darin, die Prognose zu übertreiben, sondern die Variablen zu identifizieren, von denen die Entscheidung tatsächlich abhängt.
Schritt drei: Verwandeln Sie Annahmen in Fragen nach Evidenz
Nachdem die entscheidenden Bedingungen identifiziert wurden, kann das Team fragen, ob diese Bedingungen tatsächlich vorliegen. Zhuo plädiert dafür, die Meinungsverschiedenheit in Fragen zu verwandeln, die sich mithilfe von Evidenz beantworten lassen.
Bei einem Leistungsprojekt könnte das Team untersuchen, ob sich die Servicequalität tatsächlich verschlechtert hat und ob dieser Trend mit Kundenabwanderung zusammenhängt. Beim Onboarding könnte es das erwartete Nutzerwachstum, die aktuelle Kundenbindung und relevante Marktbenchmarks prüfen. Es könnte auch Self-Service-Verhalten mit den Ergebnissen vergleichen, die erzielt werden, wenn jemand einen Kunden persönlich durch das Produkt führt.
Einen KI-Vorschlag kann man mithilfe von Prototypen und begrenzten Experimenten untersuchen. Kundeninterviews können darauf hindeuten, ob das Konzept ein wichtiges Problem löst, während Marktforschung zeigen kann, wie sich Wettbewerber bewegen und wo weiterhin Differenzierung möglich ist.
Zhuo verwendet „Daten“ in einem weiten Sinn. Nützliche Evidenz kann Produktanalysen, Kundenfeedback, Beobachtungen aus dem Vertrieb, Research-Sessions, Experimente, Umfragen oder fundierte Berichte von Mitarbeitenden umfassen, die dem Problem nahe sind. Das Ziel besteht nicht darin, mathematische Gewissheit zu erzeugen. Es geht darum, vage Überzeugung durch Informationen zu ersetzen, die für die zugrunde liegenden Annahmen relevant sind.
Evidenz erleichtert auch die Zusammenarbeit. Das Team debattiert nicht länger darüber, wessen Intuition den höchsten Status verdient. Es untersucht eine Reihe von Fragen, die seine Mitglieder gemeinsam mitdefiniert haben.
Schritt vier: Wählen Sie die richtige Person für die Entscheidung
Selbst ausgezeichnete Evidenz kann nicht jede Unsicherheit beseitigen. Produktentscheidungen beinhalten Prognosen, und Prognosen erfordern letztlich Urteilsvermögen. Zhuo beschreibt dies als einen notwendigen Vertrauenssprung.
Wenn die verfügbaren Informationen weiterhin mehr als einen plausiblen Weg unterstützen, empfiehlt sie, das Gespräch auf eine höhere Ebene zu heben. Die Frage lautet dann nicht nur, was getan werden sollte, sondern auch, wer am besten positioniert ist, um zu entscheiden.
Die geeignete entscheidende Person ist jene mit der stärksten Kombination aus Kontext, relevanter Kompetenz und gesundem Urteilsvermögen für diese konkrete Wahl. Es muss nicht immer die ranghöchste teilnehmende Person sein, und auch nicht eine einzelne Person automatisch über jede Frage entscheiden. Eine Führungskraft kann bewusst die Kollegin oder den Kollegen benennen, die oder der der Kundenerfahrung, der Technologie oder dem strategischen Zielkonflikt am nächsten ist.
Die ausgewählte Person sollte in der Lage sein, die Evidenz ruhig und ohne übermäßige Bindung an eine bevorzugte Antwort zu bewerten. Zhuo merkt an, dass Führungskräfte sich selbst benennen können, wenn dies angemessen ist. Entscheidend ist, dass die größere Gruppe eine echte Gelegenheit hatte, beizutragen, bevor Verantwortung bei einer einzelnen Person liegt.
Diese Unterscheidung verhindert, dass inklusive Diskussion in unklare Verantwortlichkeit übergeht. Viele Menschen können eine Entscheidung prägen, aber jemand muss sie letztlich treffen.
Schritt fünf: Die Entscheidung dokumentieren und die Wiederholung ansehen
Ein sorgfältiger Prozess kann dennoch zum falschen Ergebnis führen. Zhuo empfiehlt daher, festzuhalten, was entschieden wurde, wer die Entscheidung getroffen hat, welche Belege ausschlaggebend waren und warum das Team erwartete, dass die Wahl funktionieren würde.
Anschließend sollte das Team nach einem angemessenen Zeitraum – vielleicht nach einem Monat, einem Quartal oder einem Jahr – zu dieser Dokumentation zurückkehren. Bei der Überprüfung geht es nicht bloß darum, festzustellen, ob eine Kennzahl gestiegen ist. Sie bietet Gelegenheit, mehrere tiefergehende Fragen zu stellen:
Welche Annahmen haben sich als richtig erwiesen?
Was hat das Ergebnis über die Kunden und das Produkt offengelegt?
Hat das Team Erfolg angemessen gemessen?
War der Entscheidungsprozess zu langsam, zu hastig oder fehlten wichtige Belege?
Was verrät das Ergebnis über das Urteilsvermögen der entscheidenden Person?
Eine Überprüfung kann zeigen, dass die ursprüngliche Einordnung fehlerhaft war. Was beispielsweise wie ein Akquiseproblem erschien, könnte in Wirklichkeit ein Problem der Kundenbindung gewesen sein. Auch die relevante Definition von Erfolg kann sich verändern, wenn das Team mehr lernt.
Eine Entscheidungshistorie festzuhalten, ermöglicht es, Muster zu erkennen. Mit der Zeit können Einzelpersonen wiederkehrende Verzerrungen erkennen, Führungskräfte die Verteilung von Entscheidungsbefugnissen verbessern und Teams die Art und Weise verfeinern, wie sie Belege sammeln und interpretieren.
Über das ursprüngliche Menü an Optionen hinausdenken
Gegen Ende des Vortrags führt Zhuo „mu“ ein, ein Konzept, das die Prämisse einer Frage zurückweist, wenn weder das angebotene Ja noch das Nein angemessen ist. Auf Priorisierung angewandt erinnert es daran, dass die anfängliche Liste der Wahlmöglichkeiten möglicherweise zu eng gefasst ist.
Die beste Antwort könnte eine Abfolge statt eines Gewinners sein. Ein kleines Experiment könnte einer großen Verpflichtung vorausgehen. Weitere Untersuchungen könnten eine vierte Option aufdecken, die dem gemeinsamen Ziel besser dient als jeder Vorschlag auf dem ursprünglichen Stimmzettel.
Zhuo verknüpft dieses breitere Denken mit der frühen Wachstumsarbeit von Facebook. Eine kleine Gruppe sollte eine bestimmte Wachstumsherausforderung angehen, doch ihre Tests und Iterationen trugen schließlich zu einer umfassenderen, stärker dateninformierten Arbeitskultur bei. Das nachhaltige Ergebnis war nicht bloß ein gelöstes Problem. Es war eine wiederholbare Lernmethode, die sich über Teams hinweg verbreitete.
Einfluss, der eine einzelne Entscheidung überdauert
Zhuos Prozess lässt sich als fünf miteinander verbundene Praktiken zusammenfassen: gemeinsame Grundlagen schaffen, Teilwahrheiten zusammenführen, nach relevanten Belegen suchen, die richtige entscheidende Person bestimmen und aus dem Ergebnis lernen. Doch ihr abschließender Punkt geht über die Gestaltung von Prozessen hinaus.
Organisationen werden Tausende von Entscheidungen treffen, und viele einzelne Entscheidungen werden an Bedeutung verlieren. Die Beziehungen, das Urteilsvermögen und die gemeinsame Weisheit, die beim Treffen dieser Entscheidungen entstehen, können viel länger bestehen bleiben.
Für Zhuo besteht das tiefere Ziel darin, einen Arbeitsplatz zu schaffen, an dem das gemeinsame Lösen schwieriger Probleme konstruktiv statt konfrontativ wirkt. Einfluss bedeutet daher nicht, wiederholt Diskussionen zu gewinnen. Es geht darum, einer Gruppe zu helfen, klarer zu denken, verantwortungsvoller zu entscheiden und durch die Arbeit selbst zu besseren Zusammenarbeitspartnern zu werden.
