Das kontraintuitive Geheimnis der Führung | Jessica Kriegel | TED
Von Führungskräften wird erwartet, dass sie unter Unsicherheit Ergebnisse erzielen. Dieser Druck verleitet sie oft dazu, die Aufsicht zu verschärfen, Verfahren hinzuzufügen und jede Variable zu steuern, die sie erkennen können. Doch je komplexer eine Organisation wird, desto unrealistischer ist vollständige Kontrolle – und desto mehr kann ihr Streben die Flexibilität einschränken, die ein Team braucht.
In ihrem TED-Talk schlägt die Strategin für Arbeitsplatzkultur Jessica Kriegel eine kontraintuitive Reaktion vor: Führungskräfte sollten lernen, sich hinzugeben. Damit meint sie nicht, Verantwortung aufzugeben oder schlechte Leistung hinzunehmen. Sie meint, die Grenzen der Kontrolle anzuerkennen, bewusst auf gegenwärtige Bedingungen zu reagieren und Erfahrungen zu schaffen, die Menschen befähigen, sich gemeinsam anzupassen.
Warum der Instinkt zur Kontrolle zur Belastung werden kann
Der Versuch, Kontrolle auszuüben, ist eine verständliche Reaktion auf Druck. Wenn die Einnahmen sinken, eine Transformation ins Stocken gerät oder ein Team seine Ziele verfehlt, wollen Führungskräfte natürlich eingreifen. Sie führen möglicherweise strengere Berichte ein, schreiben detailliertere Arbeitsabläufe vor oder beteiligen sich an Entscheidungen, die zuvor anderen überlassen wurden.
Diese Maßnahmen können vorübergehend ein Gefühl von Ordnung vermitteln. Die Gefahr entsteht, wenn Führungskräfte dieses Gefühl mit echtem Einfluss verwechseln.
Märkte bewegen sich, Kundenerwartungen entwickeln sich weiter, Mitarbeitende interpretieren Entscheidungen unterschiedlich, und unerwartete Ereignisse bringen selbst sorgfältig ausgearbeitete Pläne durcheinander. Eine Führungskraft kann diese Bedingungen beeinflussen, aber nicht alle diktieren. So zu tun, als wäre es anders, kostet Energie und kann Mitarbeitende davon abhalten, ihr Urteilsvermögen einzusetzen, wenn sich die Umstände ändern.
Kriegel argumentiert daher, dass übermäßige Kontrolle die Anpassungsfähigkeit untergraben kann. Menschen gewöhnen sich daran, auf Anweisungen zu warten, sich vor Schuldzuweisungen zu schützen oder einen Prozess zu befolgen, selbst wenn er nicht mehr zur Situation passt. Die Organisation mag geordnet erscheinen, während sie nach und nach ihre Fähigkeit verliert, zu reagieren.
Hingabe ist Akzeptanz, nicht Abdankung
Das Wort „Hingabe“ kann unvereinbar mit Führung klingen. Es kann Niederlage, Passivität oder eine Weigerung suggerieren, Verantwortung zu übernehmen. Kriegel verwendet es in einem anderen Sinn: Hingabe bedeutet, die Fantasie loszulassen, dass jedes Ergebnis kontrolliert werden kann.
Das beginnt mit einer klaren Einschätzung der Realität. Was ist bereits geschehen? Welche Einschränkungen können nicht beseitigt werden? Was bleibt beeinflussbar? Indem Führungskräfte die ersten beiden akzeptieren, können sie ihre Aufmerksamkeit auf das dritte richten.
Diese Unterscheidung macht Hingabe zu einer aktiven Disziplin. Eine hingebungsvolle Führungskraft setzt weiterhin Erwartungen, trifft schwierige Entscheidungen und bleibt für Ergebnisse verantwortlich. Der Unterschied besteht darin, dass ihr Handeln in der gegenwärtigen Realität verankert ist, statt in dem Versuch, Gewissheit zu erzwingen, wo keine existiert.
Kriegel verbindet diese Idee mit dem Prinzip, das Kontrollierbare zu kontrollieren – einer Denkweise, die häufig mit militärischen Umgebungen unter hohem Druck assoziiert wird. Wirksame Leistung erfordert nicht die Herrschaft über jedes externe Ereignis. Sie erfordert die Beherrschung der eigenen Vorbereitung, Aufmerksamkeit, Entscheidungen und Reaktion.
Anpassungsfähige Kulturen werden gemeinsam geschaffen
Kriegel stellt kontrollorientierte Kulturen adaptiven Kulturen gegenüber. Eine Kontrollkultur hängt stark von Regeln, zentralisierten Entscheidungen und Bemühungen ab, Abweichungen zu beseitigen. Eine adaptive Kultur kann Veränderungen besser wahrnehmen, Annahmen überarbeiten und eine Reaktion koordinieren, ohne darauf zu warten, dass jede Antwort von oben kommt.
Sie verweist auf Forschungsergebnisse, die darauf hindeuten, dass adaptive Organisationen kontrollfokussierte Organisationen über einen Zeitraum von drei Jahren etwa dreimal so stark übertreffen können, einschließlich eines deutlich stärkeren Umsatzwachstums. Die weitergehende Erkenntnis lautet nicht, dass Struktur unnötig ist. Sie lautet, dass Struktur allein keine Reaktionsfähigkeit hervorbringen kann.
Kultur entsteht aus den wiederholten Erfahrungen, die Menschen innerhalb einer Organisation machen: was Führungskräfte belohnen, was sie tolerieren, wie sie Unsicherheit kommunizieren und ob Mitarbeitenden bei bedeutsamen Entscheidungen vertraut wird. Deshalb kann eine Führungskraft Kultur nicht einfach entwerfen und wie eine Richtlinie durchsetzen.
Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, an der Schaffung der Bedingungen mitzuwirken, aus denen sich Kultur entwickelt. Dazu gehören, das gewünschte Verhalten vorzuleben, symbolische Entscheidungen zu treffen, die Erwartungen verändern, und Mitarbeitende einzuladen, zur Reaktion der Organisation beizutragen.
Warum neue Prozesse selten dauerhafte Veränderungen bewirken
Organisationen behandeln kulturelle Probleme häufig wie Verfahrensprobleme. Wenn die Zusammenarbeit schwach ist, fügen sie Meetings hinzu. Wenn Verantwortlichkeiten unklar sind, installieren sie ein weiteres Nachverfolgungssystem. Wenn Innovation langsam vorankommt, richten sie ein formelles Innovationsprogramm ein.
Prozesse können Veränderungen unterstützen, doch Kriegel argumentiert, dass sie diese nicht automatisch verursachen. Menschen verändern sich nicht einfach, weil ein neuer Arbeitsablauf in ihrem Posteingang erscheint.
Verhalten spiegelt meist Überzeugungen wider. Ein Mitarbeitender, der glaubt, dass die oberste Führung ehrliche Fehler bestraft, wird vorsichtig bleiben – unabhängig davon, wie oft eine Richtlinie zu Experimenten ermutigt. Ein Team, das glaubt, das Management habe bereits jede wichtige Entscheidung getroffen, wird eine Einladung zur Mitwirkung als Theater betrachten.
Um Verhalten zu verändern, müssen Führungskräfte die zugrunde liegenden Überzeugungen ansprechen. Kriegels Modell lässt sich als Abfolge verstehen:
Eine Erfahrung schaffen, die eine bestehende Annahme infrage stellt.
Dieser Erfahrung erlauben, eine neue Überzeugung zu formen oder zu stärken.
Eine andere Handlung glaubwürdig erscheinen lassen.
Wiederholte Handlungen neue Ergebnisse hervorbringen lassen.
Das legt Führungskräften mehr Verantwortung für ihr eigenes Verhalten auf. Vertrauen anzukündigen ist leicht; Mitarbeitenden eine folgenreiche Entscheidung zu überlassen, macht Vertrauen greifbar. Transparenz zu erklären ist einfach; offen zu kommunizieren, wenn die Nachrichten unvollständig sind, zeigt, ob Transparenz wirklich besteht.
Transparenz während einer Krise der Belegschaft
Kriegel veranschaulicht die Idee mit der Geschichte einer neu eingestellten HR-Führungskraft in einem Technologieunternehmen. Kurz nach der Übernahme der Rolle erhielt diese Führungskraft die Anweisung, die Belegschaft um 20 Prozent zu reduzieren.
Der konventionelle Ansatz wäre gewesen, die Entlassungen vertraulich zu planen, eine Liste fertigzustellen und die Entscheidung erst offenzulegen, wenn jedes Detail geklärt war. Stattdessen erkannte die HR-Führungskraft an, was kontrollierbar war und was nicht. Das Geschäftsproblem war real, doch die Reaktionen und zukünftigen Entscheidungen der Mitarbeitenden ließen sich nicht vorschreiben.
Das Unternehmen versammelte seine Mitarbeitenden und erklärte, dass eine erhebliche Reduzierung notwendig sei, räumte jedoch zugleich ein, dass der genaue Plan noch nicht feststand. Diese Offenheit brachte Unsicherheit mit sich, behandelte Mitarbeitende jedoch auch als Erwachsene, die fähig sind, auf die Wahrheit zu reagieren.
Die Erfahrung veränderte, wie die Menschen die Führung des Unternehmens interpretierten. Einige Mitarbeitende suchten freiwillig nach anderen Möglichkeiten. Andere schätzten die Offenheit und beschlossen, dem Unternehmen bei der Erholung zu helfen. Laut Kriegel gab es genügend freiwillige Abgänge, sodass das Unternehmen eine angemessene Größe der Belegschaft erreichte, ohne die geplanten Entlassungen durchzuführen.
Ebenso wichtig ist, dass diejenigen, die blieben, in einem schwierigen Moment Vertrauen erlebt hatten. Diese Erfahrung unterstützte eine widerstandsfähigere Beziehung zum Management und bereitete die Belegschaft besser darauf vor, sich an veränderte Bedingungen anzupassen.
Die Lehre lautet nicht, dass eine frühe Offenlegung Entlassungen immer verhindern wird. Sie lautet, dass Transparenz die Bandbreite möglicher Reaktionen erweitern kann. Indem die Führungskraft die Kontrolle darüber aufgab, wie jede einzelne Person reagieren würde, schuf sie Raum dafür, dass Mitarbeitende an der Lösung des Problems mitwirken konnten.
Wie eine symbolische Handlung ein Ocean-Spray-Werk veränderte
Ein zweites Beispiel betrifft Tim, einen neuen Manager, der dem Ocean-Spray-Werk in Kenosha, Wisconsin, zugeteilt wurde. Berichten zufolge war die Anlage das leistungsschwächste Werk des Unternehmens, und die Beziehungen zwischen Beschäftigten und Management waren von Misstrauen und Ressentiments belastet.
Ein Turnaround nach dem Command-and-Control-Prinzip hätte vielleicht mit neuen Zielvorgaben, strengerer Überwachung und Konsequenzen bei verfehlten Leistungsstandards begonnen. Tim suchte stattdessen nach den Überzeugungen, die die bestehende Kultur aufrechterhielten. Wenn Beschäftigte das Management als privilegiert, distanziert und nicht an Fairness interessiert wahrnahmen, würde ein weiteres Leistungsprogramm ihr Verhalten kaum verändern.
Er reagierte mit einer sichtbaren Handlung: Mit einer Kettensäge entfernte er die Schilder, die Parkplätze für Manager reservierten. Die Beschäftigten konnten nun parken, wo immer sie wollten.
Das Entfernen der Parkschilder gestaltete weder die Produktion direkt neu noch verbesserte es Sicherheitsverfahren. Seine Wirkung beruhte auf dem, was diese Erfahrung vermittelte. Sie stellte die akzeptierte Hierarchie infrage und lieferte einen greifbaren Beweis dafür, dass der neue Manager anders mit den Beschäftigten umgehen wollte.
Kriegel berichtet, dass das Werk anschließend erhebliche Fortschritte erzielte, darunter einen Rückgang der Verletzungen um 75 Prozent, und schließlich zur führenden Anlage von Ocean Spray wurde. Der Turnaround war gewiss mehr als nur eine dramatische Geste, doch die Geste half dabei, eine neue Überzeugung über Führung zu etablieren. Diese Überzeugung ermöglichte andere Formen der Zusammenarbeit und Leistung.
Hingebungsvolle Führung in die Praxis umsetzen
Hingebungsvolle Führung erfordert nicht in jeder Situation theatralische Handlungen oder radikale Offenheit. Ihr praktischer Wert liegt darin, die Fragen zu verändern, die eine Führungskraft stellt.
Wenn Sie mit einem schwierigen Ergebnis konfrontiert sind, beginnen Sie damit, Fakten von Wünschen zu trennen. Bestimmen Sie, was bereits geschehen ist, was außerhalb Ihrer Autorität liegt und welche Entscheidungen noch bei Ihnen liegen. Das verhindert, dass Frustration über unkontrollierbare Bedingungen die Reaktion verzerrt.
Untersuchen Sie als Nächstes die Überzeugungen, die das gegenwärtige Verhalten prägen. Wenn Beschäftigte sich einer Veränderung widersetzen, gehen Sie nicht davon aus, dass sie lediglich mehr Anweisungen brauchen. Sie könnten glauben, dass die Initiative wieder verschwinden wird, dass es gefährlich ist, offen zu sprechen, oder dass Führungskräfte von den Opfern ausgenommen sind, die von allen anderen erwartet werden.
Überlegen Sie dann, welche Erfahrung diese Überzeugung glaubwürdig infrage stellen würde. Die Antwort könnte darin bestehen, Informationen früher zu teilen, ein Statusprivileg abzuschaffen, ein Team einen Teil der Lösung entwickeln zu lassen oder einen Führungsfehler öffentlich einzugestehen. Die Erfahrung muss genügend Gewicht haben, um als Beweis und nicht als bloße Botschaft verstanden zu werden.
Beobachten Sie schließlich, wie die Organisation reagiert, und bleiben Sie bereit, Anpassungen vorzunehmen. Hingabe ersetzt die Fantasie eines perfekt kontrollierten Rollouts durch einen Kreislauf aus Handeln, Beobachten und Lernen.
Das tatsächliche Risiko – und die Chance – des Loslassens
Dieser Ansatz kann gefährlich wirken, weil traditionelle Führung Autorität oft mit Gewissheit gleichsetzt. Einzugestehen, dass die Antwort unvollständig ist, anderen zu erlauben, die Lösung zu beeinflussen, oder ein Statussymbol abzuschaffen, kann die Position einer Führungskraft scheinbar schwächen.
Kriegel argumentiert, dass die größere Schwäche darin liegt, den Anschein von Kontrolle zu schützen, nachdem die Realität sie unmöglich gemacht hat. Beschäftigte erleben die Folgen von Unsicherheit in der Regel unabhängig davon, ob Führungskräfte sie benennen. Offenheit und Beteiligung können diese Unsicherheit in ein gemeinsames Problem verwandeln; Verschleierung und starre Kontrolle können sie in Misstrauen verwandeln.
Hingebungsvolle Führung ist daher keine Führung mit weniger Ehrgeiz. Sie ist Führung mit einer realistischeren Theorie des Einflusses. Führungskräfte können nicht jede Reaktion erzeugen, aber sie können die Erfahrungen gestalten, aus denen Überzeugungen und Handlungen entstehen. Sie können Anpassungsfähigkeit nicht befehlen, aber sie können ein Umfeld schaffen, in dem Anpassung natürlich wird.
Das kontraintuitive Geheimnis besteht darin, dass das Loslassen dessen, was nicht kontrolliert werden kann, den Einfluss einer Führungskraft auf das erhöhen kann, was kontrolliert werden kann.
