Das Problem mit der heutigen Führungskultur | Vaney Hariri | TEDxSioux Falls
- Aisha Washington
- vor 2 Tagen
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Möchtest du, dass jemand anderes führt – und wärst du bereit, selbst die Person zu sein, die vorangeht? Vaney Hariri eröffnet seinen TEDxSioux-Falls-Vortrag mit diesen täuschend einfachen Fragen. Gemeinsam legen sie eine Spannung offen, die im Zentrum der modernen Führungskultur steht: Menschen wollen fähige Führungskräfte, doch die Bedingungen rund um Führung machen diese Rolle zunehmend zermürbend, isolierend und unattraktiv.
Ausgehend von jahrelangen Gesprächen mit Führungskräften argumentiert Hariri, dass sich Führungsprobleme nicht allein durch den Charakter von Führungskräften, Politikerinnen und Politikern oder Managerinnen und Managern erklären lassen. Auch das Umfeld spielt eine Rolle. Wie Menschen Enttäuschung kommunizieren, auf Verletzlichkeit reagieren, technische Leistung belohnen und Verantwortung teilen, beeinflusst, welche Führungskräfte hervortreten – und ob durchdachte Menschen überhaupt bereit sind zu führen.
Führung ist ein Werkzeug, keine moralische Identität
Hariri verwendet eine Kindheitsgeschichte über Kain, Abel und einen Stein, um eine wichtige Unterscheidung zu treffen. Ein Stein kann dazu verwendet werden, etwas aufzubauen oder jemanden zu verletzen. Seine Wirkung hängt von den Absichten und Handlungen der Person ab, die ihn in der Hand hält.
Führung funktioniert auf ähnliche Weise. Autorität, Institutionen und Organisationsstrukturen sind Werkzeuge. Sie führen nicht automatisch zu menschlichen oder schädlichen Ergebnissen. Ihre Folgen hängen davon ab, wer sie einsetzt, wie gut diese Person vorbereitet ist und was die umgebende Kultur fördert oder zulässt.
Hariri spricht aus seiner Erfahrung als Mitgründer eines Unternehmens für Führung und Kultur. Über ungefähr ein Jahrzehnt hinweg, sagt er, habe er Tausende Einzelgespräche mit Hunderten Führungskräften geführt – ihren Sorgen zugehört, ihre Annahmen hinterfragt, sie ermutigt und beobachtet, was Verantwortung mit Menschen macht. Diese Erfahrung habe ihn davon überzeugt, dass die Instrumente der Führung schwer wiegen. Sie erfordern Urteilsvermögen, Ausbildung und Unterstützung, nicht bloß Ehrgeiz.
Warum kompetente Führung oft unsichtbar wird
Führung ist nicht auf formale Titel beschränkt. Hariri bittet die Zuhörenden, an die „stabile“ Person in einer Familie zu denken: jene Person, die Zusammenkünfte organisiert, Rat gibt, Geld leiht, Streitigkeiten beilegt oder in einer Krise ruhig bleibt.
Diese Person übernimmt bereits Führung, auch ohne eine Managementrolle. Doch je besser sie diese Arbeit macht, desto leichter wird sie von allen anderen übersehen. Verlässlichkeit erzeugt die Illusion von Mühelosigkeit. Weil das Treffen stattfindet, das Problem gelöst wird oder die Familie verbunden bleibt, könnten andere annehmen, dass kaum eine Last zu tragen war.
Dasselbe Paradox zeigt sich in Organisationen. Eine Führungskraft, die Notfälle verhindert, ein Team auf Kurs hält oder Unsicherheit auffängt, erhält möglicherweise gerade deshalb weniger Anerkennung, weil die Störung nie sichtbar wird. Erfolg verbirgt die Arbeit, die ihn hervorgebracht hat.
Mit der Zeit kann diese Unsichtbarkeit Verantwortung in Verbitterung verwandeln. Menschen erwarten weiterhin Stabilität, ohne die Planung, emotionale Selbstregulation und schwierigen Entscheidungen wahrzunehmen, die nötig sind, um sie aufrechtzuerhalten.
Die Geschichte vom Abendessen und das Versagen nützlichen Feedbacks
Um eine weitere Schwäche der Führungskultur zu erklären, wendet sich Hariri einem alltäglichen Restaurantbesuch zu. In seiner Erzählung schmeckt seiner Frau ihr Essen nicht, doch als ein Restaurantmanager fragt, ob alles in Ordnung sei, antwortet sie positiv.
Der Austausch scheint harmlos. Höflichkeit macht den Moment für alle einfacher. Doch das Restaurant bleibt mit ungenauen Informationen zurück. Das Personal kann sich nicht verbessern, weil ihm nie gesagt wurde, was nicht stimmte.
Hier gibt es zwei Versäumnisse. Erstens bleibt die Unzufriedenheit vage: Die Gästin weiß vielleicht, dass ihr das Gericht nicht gefällt, ohne benennen zu können, ob es zu salzig, nicht süß genug, schlecht zubereitet oder einfach nicht ihrem Geschmack entsprechend ist. Zweitens erreicht selbst die begrenzte Information, die sie besitzt, nie jemanden, der danach handeln könnte.
Hariri verbindet diese Diskrepanz mit einer umfassenderen konsumorientierten Haltung. Kundinnen und Kunden lernen, sofortige Zufriedenheit zu erwarten und ihre Vorlieben als maßgeblich anzusehen. Wenn sie enttäuscht sind, beschweren sie sich vielleicht bei Freunden oder veröffentlichen eine scharfe öffentliche Bewertung, während sie ein direktes, konkretes Gespräch mit den Menschen vermeiden, die etwas ändern könnten.
Organisationen reproduzieren dieses Muster, wenn Mitarbeitende die Schwächen einer Führungskraft mit allen außer dieser Führungskraft besprechen. Kritik zirkuliert, aber Lernen findet nicht statt. Der Redner argumentiert, dass Menschen konstruktives Feedback häufig der richtigen empfangenden Person vorenthalten und es stattdessen an ein Publikum richten, das keine Möglichkeit hat, die Situation zu verbessern.
Wenn Führungskräfte zu Produkten und Schutzschildern werden
Hariri bietet eine prägnante Definition von Führung: Eine Führungskraft geht voran. Das bedeutet, Initiative zu ergreifen, Unsicherheit zu akzeptieren und Risiken ausgesetzt zu sein, die andere noch nicht übernommen haben.
Die Konsumkultur kann diese Beziehung verzerren. Anstatt Führung als einen gemeinsamen menschlichen Prozess zu betrachten, beginnen Menschen, die Führungskraft wie ein Produkt zu behandeln. Enttäuscht das Produkt, scheint Kritik folgenlos zu sein. Es wird angenommen, die Führungskraft habe allein durch die Übernahme der Rolle unbegrenzte Feindseligkeit akzeptiert.
In diesem Modell wird die Führungskraft zu einem Schutzschild. Andere erwarten von dieser Person, Frustration, Schuldzuweisungen und öffentliche Verurteilung aufzufangen und zugleich weiterhin ruhige Zuversicht auszustrahlen. Die Gemeinschaft behält die Rolle der Kundschaft: Sie bewertet Ergebnisse, äußert Unzufriedenheit und distanziert sich von dem schwierigen Prozess, durch den die Entscheidung zustande kam.
Rechenschaftspflicht bleibt natürlich unverzichtbar. Hariris Argument lautet nicht, dass Führungskräfte sich der Überprüfung entziehen sollten. Es lautet vielmehr, dass Entmenschlichung keine bessere Rechenschaftspflicht schafft. Kritik wird nur dann wertvoll, wenn sie konkret, ehrlich, angemessen und auf Verbesserung ausgerichtet ist.
Der Aufstieg der zufälligen Führungskraft
Viele Führungskräfte gelangen in ihre Rollen, ohne sich bewusst darauf vorbereitet zu haben. Hariri verweist auf eine Umfrage des Chartered Management Institute unter 4.500 Beschäftigten, in der 82 Prozent der Befragten angaben, eher zufällig zu Managerinnen oder Managern geworden zu sein.
Das vertraute Beförderungsmuster erklärt, warum. Eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter zeichnet sich bei einer technischen Aufgabe aus, also belohnt die Organisation diese Leistung damit, dass sie oder er für andere Personen verantwortlich wird, die dieselbe Aufgabe ausführen. Doch technische Fachkenntnis und die Führung von Menschen sind unterschiedliche Fähigkeiten. Coaching, Konfliktlösung, Delegation, Kommunikation und Entscheidungen unter Unsicherheit erfordern jeweils eigene Entwicklung.
Eine starke Ingenieurin oder ein starker Ingenieur wird nicht automatisch zu einer wirksamen Führungskraft im Engineering. Eine erfolgreiche Verkäuferin oder ein erfolgreicher Verkäufer weiß möglicherweise nicht, wie man psychologische Sicherheit schafft oder schwieriges Feedback gibt. Jemanden ohne Vorbereitung zu befördern, kann daher sowohl die neue Führungskraft als auch das Team benachteiligen.
Die Stellenbeschreibung mag Strategie, Vision und Kommunikation versprechen. Die gelebte Rolle kann zusätzliche, unausgesprochene Anforderungen mit sich bringen:
Selbstsicher wirken, selbst wenn die Situation beängstigend ist.
Kritik annehmen, ohne ihre emotionalen Kosten zu zeigen.
Müdigkeit, Zweifel oder Einsamkeit nicht eingestehen.
Beruhigend bleiben, während man für unpopuläre Ergebnisse verantwortlich gemacht wird.
Alle anderen unterstützen, ohne vergleichbare Unterstützung zu erwarten.
Solche Erwartungen verlangen von Führungskräften nicht nur, hart zu arbeiten. Sie verlangen von ihnen, Teile ihrer Menschlichkeit zu verbergen.
Wie Isolation das Urteilsvermögen beeinträchtigt
Die Formulierung „einsam an der Spitze“ wird oft so verwendet, als sei Isolation eine unvermeidliche Abgabe auf die Privilegien der Führung. Hariri beschreibt sie stattdessen als eine sich selbst verstärkende organisatorische Gefahr.
Eine Führungskraft wird isoliert und zunehmend ängstlich. Weil alle Antworten erwarten, verbirgt die Führungskraft ihre Unsicherheit. Mit weniger offenen Gesprächen und geringerer emotionaler Unterstützung verschlechtert sich die Qualität der Entscheidungen. Schlechte Entscheidungen ziehen mehr Kritik nach sich, was zu weiterem Rückzug ermutigt. Jede Phase verstärkt die nächste.
Hariri unterstreicht den Ernst dieses Kreislaufs mit mehreren Zahlen, die er im Vortrag nennt. Er sagt, dass 55 Prozent der CEOs im Jahr 2024 berichteten, eine psychische Krise erlebt zu haben, was einen deutlichen Anstieg gegenüber dem Vorjahr darstelle. Er verweist außerdem auf mehr als 2.200 Führungskräfte, die ihre Positionen verließen, und nennt Einsamkeit als einen bedeutenden Faktor sowohl für das Ausscheiden als auch für eine nachlassende Leistung.
Der Vortrag vergleicht die gesundheitlichen Folgen anhaltender Einsamkeit außerdem mit dem Rauchen von 15 Zigaretten pro Tag. Unabhängig vom Rang einer Person ist chronische Isolation nicht einfach nur ein unangenehmes Gefühl. Sie kann die körperliche Gesundheit, die emotionale Stabilität, Beziehungen und die Fähigkeit beeinflussen, folgenschwere Entscheidungen zu treffen.
Diese Entscheidungen betreffen selten allein die Führungskraft. Sie wirken sich auf Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden, Familien und Gemeinschaften aus. Ein System, das Entscheidungsträger isoliert und sie dann für die vorhersehbaren Folgen dieser Isolation bestraft, untergräbt die Ergebnisse, die es angeblich einfordert.
Warum kompetente Menschen möglicherweise nicht führen wollen
Unter diesen Bedingungen ist Zurückhaltung rational. Hariri verweist auf Erkenntnisse, wonach 42 Prozent der Beschäftigten eine Beförderung ablehnen würden und 72 Prozent der Generation Z lieber individuelle Fachkräfte bleiben würden, anstatt in eine Führungsrolle zu wechseln.
Dadurch entsteht eine gefährliche Lücke. Wenn nachdenkliche, kooperative oder selbstreflektierte Menschen entscheiden, dass Führung die persönlichen Kosten nicht wert ist, verschwinden die Positionen nicht. Sie werden möglicherweise stattdessen mit Kandidatinnen und Kandidaten besetzt, die unvorbereitet sind – oder mit Menschen, die vor allem von Status, Kontrolle und Sichtbarkeit angezogen werden.
Eine Führungskräften feindlich gegenüberstehende Kultur kann somit genau die Führungseigenschaften auswählen, die sie später verurteilt. Wenn eine Rolle verlangt, dass jemand Isolation erträgt, Verletzlichkeit verbirgt und wahllose Angriffe aushält, können Menschen, die Offenheit und gegenseitige Unterstützung schätzen, einen anderen Weg wählen.
Das Ergebnis ist nicht bloß ein Problem der Talentpipeline. Es ist eine kulturelle Rückkopplungsschleife: Ungesunde Erwartungen schrecken gesunde Kandidatinnen und Kandidaten ab, schwächere Führung vertieft das öffentliche Misstrauen, und das wachsende Misstrauen macht das Umfeld noch härter.
Führungskultur entsteht in alltäglichen Beziehungen
Es ist verlockend, Führungsversagen ausschließlich in Konzernzentralen oder nationalen Regierungen zu verorten. Hariri lenkt die Aufmerksamkeit auf das gewöhnliche Leben. Er weist darauf hin, dass kleine Unternehmen die überwältigende Mehrheit aller Unternehmen ausmachen und dass Führung täglich von Eigentümerinnen und Eigentümern, Vorgesetzten, Organisatorinnen und Organisatoren, Eltern, Freiwilligen und Mitgliedern der Gemeinschaft ausgeübt wird.
Die meisten Menschen begegnen Führung häufiger über einen Arbeitsplatz, Dienstleister, eine Schule, lokale Organisation oder Familie als über einen berühmten CEO oder ein Staatsoberhaupt. Diese alltäglichen Interaktionen prägen, wie sich Führung anfühlt und welches Verhalten Bestärkung erhält.
Das bedeutet, dass alle an der Führungskultur beteiligt sind. Wir beteiligen uns, wenn wir Feedback geben – oder vermeiden. Wir beteiligen uns, wenn wir eine Führungskraft als Mitwirkende, Partnerin bzw. Partner, Teammitglied oder bloß als ein Produkt behandeln, das uns zufriedenstellen soll. Wir beteiligen uns, wenn wir Führungskräfte dafür belohnen, Unsicherheit zuzugeben, oder sie dafür bestrafen, dass sie keine Unverwundbarkeit darstellen.
Führungskräfte sind keine eigene Spezies. Gemeinschaften bilden sie aus, wählen sie aus, ermutigen sie und setzen ihnen Grenzen. Das Umfeld beeinflusst, ob Menschen lernen, mit ausreichender Unterstützung fundierte Entscheidungen zu treffen, oder nur lernen, sich selbst zu verteidigen.
Bessere Ergebnisse erfordern Aufmerksamkeit für den Prozess
Hariri warnt davor, sich nur darauf zu konzentrieren, das „richtige“ Ergebnis zu erzielen. Diese Formulierung kann den komplexen Prozess hinter einem Ergebnis verbergen – ähnlich wie jemand eine zubereitete Mahlzeit genießen kann, ohne wissen zu wollen, wie sie hergestellt wurde.
Er beschreibt wirksame Führung als das Platzieren der richtigen Person, im richtigen Moment, bei der richtigen Handlung, um das richtige Ergebnis zu erzeugen. Jeder Teil dieser Formulierung verlangt Urteilsvermögen, und die Bedeutung von „richtig“ wird zwischen den Beteiligten variieren.
Eine gesündere Führungskultur braucht daher mehr als bessere Einzelpersonen. Sie braucht Gemeinschaften, die bereit sind, sich am Prozess zu beteiligen. In der Praxis bedeutet das, direktes und umsetzbares Feedback zu geben, Führungskräfte vor und nach einer Beförderung weiterzuentwickeln, Beziehungen zu schaffen, in denen Führungskräfte Unsicherheit ausdrücken können, und konsequente Rechenschaftspflicht von persönlicher Herabwürdigung zu unterscheiden.
Die abschließende Herausforderung führt zu Hariris Eingangsfragen zurück. Wollen wir führen? Wollen wir geführt werden? Und vielleicht am wichtigsten: Sind wir bereit, ein Umfeld zu schaffen, in dem gute Führung weiterhin möglich bleibt?
Führungskräfte müssen zuerst vorangehen, doch voranzugehen bedeutet nicht, allein zu gehen.
