Construyendo Wiz: la startup de más rápido crecimiento de la historia con Raaz Herzberg
- Aisha Washington
- hace 1 día
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Wiz se convirtió en una de las historias de crecimiento más notables del software al alcanzar los 100 millones de dólares en ingresos recurrentes anuales apenas 18 meses después de su fundación. Sin embargo, su concepto original no fue el producto que produjo este éxito. La empresa comenzó con otro nombre, abordó otro problema de seguridad y cambió de rumbo solo después de que su equipo inicial reconociera que las reacciones corteses de los clientes no eran prueba de una demanda genuina.
En una conversación en Lenny’s Podcast, Raaz Herzberg, CMO y VP de Estrategia de Producto de Wiz, relata las decisiones formativas de la empresa. Como una de sus primeras diez empleadas y su primera gerente de producto, tuvo una visión cercana del giro estratégico, la búsqueda del encaje producto-mercado, el trabajo comercial inicial de los fundadores y el posterior esfuerzo por construir una marca global distintiva.
De una idea poco clara a una empresa de seguridad en la nube
Los fundadores de Wiz tenían una amplia experiencia en seguridad en la nube, incluidos puestos de liderazgo en Microsoft. No obstante, la empresa, que inicialmente llamaron Beyond Networks, se centró en la seguridad de redes. El equipo mantenía entre 10 y 15 conversaciones diarias con clientes potenciales, presentando sus ideas y recopilando reacciones antes de tener un producto completamente definido.
Las reuniones parecían alentadoras. Los clientes decían que la propuesta sonaba interesante, y la experiencia de los fundadores daba credibilidad al concepto. Sin embargo, Herzberg percibió una brecha inquietante: después de escuchar las conversaciones, todavía no podía explicar claramente qué pretendía construir la empresa.
Al principio, se preguntó si su propia falta de comprensión significaba que no era adecuada para el puesto. Cuando finalmente expresó el problema, abrió una conversación más trascendental. El equipo se dio cuenta de que había estado interpretando los comentarios amables como validación, en vez de buscar señales de demanda urgente.
Esa distinción llevó a la empresa de vuelta hacia la seguridad en la nube, donde los fundadores poseían una experiencia poco común y los clientes enfrentaban problemas inmediatos y sustanciales. Según Herzberg, el ambiente cambió rápidamente. El equipo tenía mayor claridad y las conversaciones con clientes comenzaron a generar señales más fuertes.
El episodio ilustra un principio vital del descubrimiento: la credibilidad puede conseguir una reunión, pero también puede ocultar una propuesta poco convincente. Los fundadores experimentados son especialmente capaces de hacer que una idea parezca plausible. La verdadera pregunta es si los clientes están motivados para actuar.
Medir la demanda a través del comportamiento de los clientes
Herzberg sostiene que los equipos en etapas tempranas deberían escuchar más allá de los elogios. Las personas tienden a ser alentadoras, especialmente cuando hablan con fundadores a quienes respetan. Afirmaciones como «Eso suena inteligente» revelan mucho menos que preguntas sobre el precio, la implementación, los plazos o la aprobación interna.
Wiz notó que el encaje producto-mercado surgía a través de un cambio en el comportamiento de los clientes. Los prospectos comenzaron a preguntar cuánto costaría el producto, cómo podría implementarse y si sus colegas técnicos podían evaluarlo. Algunos querían organizar una prueba de valor o presentar al equipo responsable de implementar herramientas de seguridad.
Estas acciones importaban porque imponían costos al cliente. Un prospecto que programa trabajo técnico, involucra a colegas o asigna tiempo a una evaluación está demostrando más que curiosidad.
Wiz puso a prueba deliberadamente ese compromiso. Antes de iniciar una de las primeras pruebas de valor, el equipo envió al cliente potencial un exigente cuestionario técnico. Añadir fricción podría parecer contraproducente, pero el cliente devolvió el documento completado al día siguiente. Ese esfuerzo proporcionó evidencia convincente de que el problema era importante y la evaluación era real.
La lección más amplia es buscar el impulso de los clientes en lugar de fabricar tracción mediante una presión incesante. Los indicadores útiles incluyen:
involucrar a las personas que probarán u operarán el producto;
completar una preparación sustancial para una evaluación;
hablar sobre los mecanismos de compra y los presupuestos;
comprometer tiempo para una prueba de concepto o una prueba de valor.
La fricción es valiosa cuando revela motivación. Eliminar todos los obstáculos puede aumentar la participación y, al mismo tiempo, dificultar distinguir a los compradores serios de los observadores complacientes.
Por qué decir «No entiendo» puede cambiar una empresa
La pregunta de Herzberg sobre la dirección original del producto también revela algo sobre la cultura de Wiz. Admitir confusión puede parecer arriesgado, especialmente cuando todos los demás parecen seguros. En este caso, la incertidumbre no era solo suya; hablar abiertamente permitió al grupo afrontar una ambigüedad que otros también habían percibido.
Ella atribuye esa posibilidad a la estructura relativamente horizontal del equipo fundador. Las ideas no se aceptaban simplemente porque procedieran de la persona más sénior. Los miembros del equipo podían cuestionar supuestos y pedir una explicación más clara.
Las organizaciones saludables no requieren que todos estén de acuerdo, pero sí necesitan que las personas entiendan qué se está decidiendo. Un equipo puede elegir una respuesta equivocada y corregirla más tarde. Permanecer confundido es más peligroso porque la confusión impide el aprendizaje coordinado.
Los líderes pueden respaldar este tipo de franqueza tratando las solicitudes de aclaración como información útil. Si un colega inteligente no puede explicar la estrategia, el mensaje puede estar incompleto. Lo que parece un problema individual de comprensión puede ser un problema de comunicación organizacional.
Los fundadores deberían aprender el proceso antes de contratar para ello
Después del giro estratégico, los fundadores de Wiz se encargaron ellos mismos de las ventas. Consiguieron los primeros contratos y alcanzaron varios millones de dólares en ingresos antes de incorporar al primer vendedor.
La interpretación de Herzberg no es que los fundadores deban desempeñar todas las funciones indefinidamente. Más bien, deberían evitar contratar a alguien para resolver un problema que aún no han aprendido a resolver. Sin conocimiento directo del proceso de ventas, los líderes pueden tener dificultades para seleccionar a la persona adecuada, definir el puesto o evaluar si el nuevo proceso está funcionando.
Las ventas lideradas por los fundadores también mantienen el aprendizaje inicial cerca de las personas que dan forma al producto. Las objeciones, las preocupaciones sobre la implementación y el lenguaje de los compradores pueden fluir directamente hacia las decisiones de producto. Una vez que el proceso se vuelve repetible, una organización dedicada puede escalarlo con mucho mejor contexto.
La evolución de Wiz sugiere un orden práctico: primero descubrir una demanda urgente, luego demostrar que los clientes pagarán y solo entonces construir la maquinaria para una adquisición repetible.
Seguir el «calor» organizacional
Herzberg describe el crecimiento como una secuencia en la que la restricción más importante de la empresa sigue desplazándose. Al principio, el «calor» estaba en el descubrimiento de producto porque el equipo necesitaba decidir qué construir. Luego pasó a ingeniería, mientras Wiz se apresuraba a hacer funcionar la solución.
Una vez que llegaron los primeros clientes, las ventas se convirtieron en la restricción. Después de que la empresa estableció el encaje producto-mercado y los vendedores pudieron vender el producto de manera fiable, la atención volvió a cambiar: esta vez hacia el marketing, la generación de pipeline y el reconocimiento de marca.
Herzberg recomienda situar a personas sólidas donde el calor organizacional sea mayor. Las ideas estáticas sobre funciones y trayectorias profesionales pueden ser menos útiles que preguntar qué problema sin resolver limita ahora a la empresa.
Su propia carrera refleja ese enfoque. Comenzó como ingeniera, pasó a liderar producto y más tarde asumió la responsabilidad de marketing pese a no tener una trayectoria convencional como CMO. Estudió la disciplina, habló con líderes de marketing experimentados y se apoyó en su profundo conocimiento del cliente, el mercado y el producto.
Construir una marca B2B que la gente notara
Herzberg cree que la marca es importante en el software empresarial porque los compradores no evalúan los productos únicamente a través de las especificaciones. La familiaridad, la confianza y las asociaciones emocionales influyen en qué proveedores entran en una lista corta y cuáles parecen seguros de defender internamente.
Para Wiz, el desafío inmediato era la notoriedad. En la conferencia de seguridad RSA, la mayoría de los expositores utilizaban los colores oscuros y el lenguaje visual ominoso asociados con la ciberseguridad. Wiz abandonó esa convención y creó un stand luminoso inspirado en El mago de Oz, con elementos teatrales e intérpretes.
El propósito era sencillo: las personas que nunca habían oído hablar de Wiz necesitaban un motivo para detenerse y preguntar qué era. Herzberg afirma que el stand atrajo aproximadamente cinco veces más visitantes que el año anterior. La empresa siguió desarrollando su identidad colorida y optimista, y otros proveedores de seguridad comenzaron a experimentar con presentaciones menos convencionales.
Ella contrasta esta libertad con el desarrollo de productos. Una funcionalidad de software consume capacidad de ingeniería y puede generar años de mantenimiento. Muchos experimentos de marketing son más baratos de revertir. Una campaña puede fracasar sin convertirse en infraestructura permanente, lo que da a los especialistas en marketing margen para probar ideas audaces rápidamente.
Esto no significa que toda campaña inusual sea estratégicamente sólida. La novedad solo funciona cuando capta la atención del público adecuado y mantiene su conexión con la identidad de la empresa. El enfoque teatral de Wiz tuvo éxito porque hizo memorable un nombre desconocido en un mercado visualmente repetitivo.
El marketing depende de la confianza y del conocimiento del sector
Herzberg retrata el puesto de CMO como amplio y, al mismo tiempo, especialmente expuesto. El marketing representa públicamente a la empresa, por lo que una campaña imprecisa o un anuncio mal juzgado puede dañar rápidamente la confianza de los fundadores. La persona líder también debe coordinar disciplinas que exigen habilidades distintas, entre ellas marca, diseño, eventos, marketing de campo y marketing de rendimiento.
Su experiencia en productos y seguridad le dio una ventaja: ya comprendía el problema, a los compradores y el lenguaje del mercado. Su relato sugiere que el liderazgo de marketing no puede separarse de la verdad del producto. Una campaña pulida no puede compensar una comprensión débil de lo que valoran los clientes.
La relación con los fundadores es igualmente importante. Dado que la comunicación pública es visible y subjetiva, el marketing requiere suficiente confianza para experimentar sin dejar de estar alineado con la posición central de la empresa.
El lenguaje claro es un sistema de escalamiento
Pasar de producto a marketing cambió la forma en que Herzberg pensaba sobre la comunicación. Dentro de un equipo técnico, las personas pueden tolerar abreviaturas, acrónimos e ideas parcialmente formuladas porque el contexto compartido llena los vacíos. A escala, esos vacíos se convierten en distorsión.
El marketing de producto actúa como un puente entre lo que hace el producto y lo que el mercado puede comprender fácilmente. Esto exige ver la oferta desde las perspectivas de usuarios, compradores y vendedores, no únicamente desde el punto de vista de quienes la construyen.
Herzberg prefiere lo que llama una explicación «para tontos»: una descripción lo suficientemente simple para alguien que está fuera de la burbuja de especialistas de la empresa. La frase no es un insulto para el público. Es un recordatorio de que los clientes no pasan todos los días inmersos en la terminología de Wiz.
Por ejemplo, un equipo interno puede usar naturalmente un acrónimo como CSPM, mientras que es más probable que un comprador piense en encontrar una solución de seguridad en la nube. Los mensajes eficaces comienzan con el vocabulario y el nivel de familiaridad del cliente.
El principio se aplica más allá de los textos de marketing. La estrategia, el posicionamiento, la incorporación y la capacitación de ventas mejoran cuando los equipos eliminan supuestos innecesarios. Si un mensaje no puede sobrevivir fuera de la sala donde fue creado, no está listo para escalar.
Valentía, fricción y el permiso para fracasar
Herzberg vincula muchas de sus decisiones profesionales con la disposición a intentar cosas que esperaba que pudieran no funcionar. Aceptó responsabilidades de producto y marketing sin sentirse plenamente cualificada, considerando el posible fracaso como un coste tolerable del crecimiento.
Su argumento no es que la confianza garantice el éxito. Es que sentirse cómodo con la incertidumbre crea más oportunidades para aprender. El trabajo difícil —y la fricción que produce— puede ser evidencia de que una persona u organización se está extendiendo más allá de sus fortalezas actuales.
Esa misma lógica recorre la historia de Wiz. La empresa cuestionó su estrategia inicial, pidió a los clientes que demostraran compromiso, dejó que los fundadores aprendieran ventas directamente y utilizó un marketing llamativo en una categoría conservadora. Cada decisión implicaba el riesgo de incomodidad o fracaso, pero cada una también produjo información más clara.
Por lo tanto, el rápido ascenso de Wiz es más útil como estudio de aprendizaje disciplinado que como fórmula para el hipercrecimiento. Su equipo inicial no se limitó a moverse rápido. Aprendió a distinguir la cortesía del compromiso, la confusión de la claridad y la atención de una auténtica tracción de mercado.
