Estrategias de crecimiento para startups de Elliot Shmukler, de Instacart, LinkedIn y Anomalo
- Aisha Washington
- hace 1 hora
- 8 min de lectura
El crecimiento de las startups suele presentarse como una colección de tácticas ingeniosas: lanzar una oferta de recomendaciones, acortar el registro, comprar más anuncios o añadir un ciclo de compartición viral. La conversación de Elliot Shmukler con Jason Calacanis ofrece una visión más disciplinada. A partir de su trabajo en LinkedIn, Wealthfront e Instacart, así como de su función actual al frente de Anomalo, Shmukler sostiene que las tácticas solo tienen éxito cuando refuerzan una demanda genuina de los clientes.
La conversación abarca desde encontrar los primeros usuarios de una startup hasta mejorar los embudos de conversión, diseñar sistemas de recomendaciones, expandirse a nuevos mercados y proteger los datos que respaldan las decisiones de crecimiento. Su lección central es sencilla: el crecimiento no sustituye al ajuste producto-mercado. Es una forma de amplificar el valor que los usuarios ya reconocen.
El crecimiento comienza antes que el manual de crecimiento
Shmukler separa la búsqueda del ajuste producto-mercado del trabajo de escalar un producto que ya lo ha encontrado. Durante la etapa más temprana, los fundadores no deberían esperar que un motor de adquisición sofisticado resuelva su incertidumbre. Primero tienen que descubrir quién quiere el producto con urgencia, por qué esas personas se interesan y qué experiencia hace que regresen.
Esto suele requerir trabajo directo e ineficiente. Los fundadores pueden captar personalmente a los clientes, hablar con cada uno, observar cómo utilizan el producto y ajustar la oferta repetidamente. Esto refleja el consejo de Paul Graham de hacer cosas que no escalan: el objetivo no es la elegancia operativa, sino el aprendizaje rápido.
Los primeros esfuerzos de adquisición de Uber ofrecen una ilustración útil. En lugar de comercializar de forma indiscriminada, la empresa podía buscar lugares o eventos donde la demanda de transporte fuera inmediata. Concentrarse en usuarios con un problema en ese momento exacto hacía más probable la adopción y generaba comentarios más precisos.
La adquisición pagada y la amplificación sofisticada se vuelven más útiles después de que una startup comprende a su audiencia. Antes de ese momento, la publicidad puede simplemente acelerar el gasto sin resolver la pregunta fundamental de si el producto merece crecer.
El boca a boca es la base
Para Shmukler, el boca a boca es el canal de crecimiento más importante porque refleja el entusiasmo auténtico de los clientes. Las personas arriesgan su propia credibilidad cuando recomiendan un producto a amigos o colegas. Por lo tanto, una recomendación señala más que reconocimiento: sugiere que el producto aportó suficiente valor como para ser comentado voluntariamente.
Señala a LinkedIn como prueba de que las recomendaciones orgánicas siguen siendo importantes incluso cuando una empresa ha optimizado los sistemas formales de invitación. Según la conversación, aproximadamente una quinta parte del crecimiento de LinkedIn seguía proviniendo del boca a boca, a pesar del amplio trabajo de la plataforma en las invitaciones.
Esta distinción importa. Un programa de recomendaciones no fabrica el afecto de los clientes. En el mejor de los casos, capta y acelera un entusiasmo que ya existe. Cuando los usuarios son indiferentes, los incentivos pueden generar registros temporales, pero rara vez crean una interacción duradera.
En consecuencia, los fundadores deberían plantearse una pregunta más exigente que “¿Cómo conseguimos que los clientes compartan?”. Deberían preguntarse qué hace que la experiencia merezca ser mencionada en primer lugar.
Integra las recomendaciones en la experiencia del producto
Los ciclos de recomendación más sólidos suelen surgir de forma natural del uso del producto. LinkedIn se vuelve más valioso a medida que se unen contactos profesionales. Slack requiere que los colegas participen en un espacio de trabajo compartido. Dropbox convierte el intercambio de archivos en un mecanismo de invitación, mientras que herramientas colaborativas como Notion se expanden cuando los usuarios incorporan a otras personas a documentos y proyectos.
Estos productos no tratan el acto de compartir como una tarea de marketing ajena. Invitar a otra persona ayuda al usuario existente a completar una tarea o aumenta la utilidad de la red.
Los servicios para consumidores pueden aplicar el mismo principio. Las funciones que permiten a los clientes añadir pasajeros, coordinar entregas o reunir pedidos grupales presentan el servicio a más personas en un contexto útil. Alguien que conoce Instacart, Uber Eats o DoorDash a través de un pedido compartido no solo está viendo un anuncio; está participando en una transacción real.
Esta exposición incorporada suele ser más resistente que un cupón promocional. Vincula la distribución con el valor para el cliente, permitiendo que el uso del producto y la adquisición se refuercen mutuamente.
Usa los incentivos con cuidado
Los programas de “da para recibir” pueden acelerar un ciclo de recomendaciones existente. Ofertas como “dale crédito a un amigo y recibe crédito tú también” recompensan a ambas partes de la presentación y reducen el riesgo percibido de probar un servicio nuevo.
Sin embargo, Shmukler advierte que estos programas requieren una medición estrecha. Los clientes pueden crear cuentas duplicadas, fabricar recomendaciones o acumular recompensas sin convertirse en usuarios valiosos a largo plazo. Una campaña que produce cifras impresionantes de registros aún puede destruir valor si los incentivos y los costes de atención superan los ingresos generados.
Por tanto, la métrica relevante no es el número de códigos de recomendación canjeados. Los equipos deben examinar si los clientes recomendados permanecen activos, cuánto cuesta adquirirlos y si su contribución final justifica la recompensa.
Los incentivos funcionan mejor como amplificadores de una recomendación auténtica, no como compensación por un producto del que las personas evitarían hablar de otro modo.
Haz que valga la pena presumir del producto
Después del boca a boca, Shmukler destaca el valor para el crecimiento de otorgar estatus. Un producto se vuelve más fácil de recomendar cuando ayuda a los clientes a sentirse capaces, informados, eficientes o excepcionalmente bien preparados.
El estatus no tiene por qué significar lujo visible. Los clientes de Instacart podrían sentirse orgullosos de organizar una reunión familiar sin perder horas en las compras. El logro no consiste simplemente en recibir comestibles; consiste en conseguir más dentro de un horario limitado.
Wealthfront ofrecía otra forma de estatus al dar a una audiencia más amplia acceso a técnicas de inversión, incluida la recolección de pérdidas fiscales, que antes se asociaban con inversores más adinerados. Los clientes obtenían tanto una herramienta financiera como una idea sofisticada que podían comentar con otras personas.
Los primeros viajes de Uber Black ofrecían una señal de estatus más convencional, pero el mecanismo subyacente era similar: la experiencia daba a los clientes una historia que valía la pena contar. Los fundadores pueden buscar funciones que permitan a los usuarios demostrar experiencia, ingenio, acceso o logro sin reducir el producto a un prestigio vacío.
La optimización de la conversión requiere contexto
Una vez que el ajuste producto-mercado es visible, los equipos pueden mejorar el camino desde el interés hasta la acción. Shmukler describe la optimización de la tasa de conversión como un proceso estructurado: medir cómo las personas avanzan a través de una secuencia, localizar los puntos en los que abandonan, proponer mejoras y comprobar si esos cambios aumentan la finalización.
Los gerentes de producto suelen estar bien posicionados para liderar este trabajo porque pueden conectar diseño, ingeniería y datos. La tarea no consiste simplemente en hacer atractivas las pantallas o eliminar campos. Consiste en comprender el resultado deseado y coordinar múltiples disciplinas en torno a él.
Un programa de conversión útil suele implicar:
Definir la acción que representa un progreso significativo.
Medir cada etapa que conduce a esa acción.
Identificar confusión, demora o esfuerzo innecesario.
Probar cambios en lugar de confiar en la intuición.
Comprobar si una conversión más alta también genera usuarios valiosos.
Ese paso final evita que los equipos optimicen una métrica superficial mientras debilitan la retención o la calidad en etapas posteriores.
No Toda la Fricción en el Registro Es Mala
El consejo habitual es hacer que el registro sea lo más rápido posible. Shmukler coincide en que reducir el esfuerzo suele tener sentido, pero rechaza la idea de que cada paso adicional sea perjudicial.
La fricción puede filtrar a los usuarios, generar confianza y fomentar el compromiso. Exigir una identidad profesional puede desalentar el spam. Hacer preguntas detalladas puede proporcionar a un proveedor de servicios suficiente información para ofrecer un resultado mejor. En contextos de alta intención, una solicitud más extensa incluso puede aumentar la inversión psicológica del usuario en completar el proceso.
La compensación se vuelve especialmente importante a escala. Un registro excesivamente laxo puede generar cuentas duplicadas o fraudulentas que después requieren una limpieza costosa. Shmukler recuerda que LinkedIn creaba aproximadamente un millón de cuentas duplicadas por semana, lo que llevó a la empresa a dedicar recursos a detectarlas y fusionarlas.
Por tanto, el flujo de registro adecuado no es necesariamente el más corto. Es el que elimina el esfuerzo innecesario y conserva la información y las salvaguardas necesarias para una relación exitosa.
El Crecimiento Cambia entre Empresas y Mercados
La conversación también muestra cómo los problemas de crecimiento varían según el modelo de negocio. En Instacart, la concentración geográfica hacía que el boca a boca fuera especialmente poderoso. Una ciudad exitosa podía respaldar la expansión hacia áreas cercanas, donde era más fácil extender el conocimiento de la marca y la capacidad operativa que en un mercado distante.
Pero los mercados locales afrontan un desafío de coordinación: la demanda debe corresponderse con suficiente capacidad de entrega. Entrar en una nueva región sin suficientes compradores puede perjudicar la experiencia del cliente, mientras que reclutar demasiados antes de que aparezca la demanda genera ineficiencia. Por tanto, el crecimiento geográfico depende tanto de la preparación operativa como del marketing.
En Wealthfront, Shmukler observó que los clientes que comprometían cantidades mayores podían involucrarse más profundamente con el producto. Esto cuestiona la suposición de que el menor compromiso inicial posible siempre maximiza el crecimiento.
La red de LinkedIn produjo otra dinámica. Las invitaciones podían tener un peso diferente según la posición profesional o reputación del remitente. Los efectos de red de la plataforma también ayudaban a distribuir contenido como las ofertas de empleo. Incorporar a miembros de un equipo de contratación a la conversación podía activar varias redes profesionales superpuestas y aumentar el alcance de una oferta.
En todos estos ejemplos, no existe un truco universal. Las tácticas eficaces surgen del valor particular del producto, su estructura social y sus limitaciones operativas.
Los Datos Fiables Forman Parte del Sistema de Crecimiento
El trabajo de Shmukler en Anomalo amplía la conversación desde la adquisición de clientes hasta la infraestructura utilizada para comprenderla. Las empresas modernas dependen de los datos para evaluar el marketing, realizar experimentos, estudiar el comportamiento, impulsar recomendaciones y supervisar productos. Cuando esos datos faltan, se retrasan, están mal formados o cambian de forma inesperada, los equipos pueden tomar decisiones con confianza basándose en una imagen falsa.
Anomalo está diseñado para detectar condiciones inusuales en almacenes de datos en la nube antes de que provoquen interrupciones mayores. La plataforma está dirigida especialmente a organizaciones con equipos de datos importantes y canalizaciones complejas, donde comprobar manualmente cada tabla o fuente resulta poco práctico.
Esta misión refleja un principio de crecimiento más amplio: la medición solo es útil cuando la información subyacente es fiable. Un panel de conversiones no puede guiar a un equipo si el seguimiento se ha roto. Un experimento no puede resolver un debate si faltan los eventos de uno de los grupos. Los sistemas de aprendizaje automático no pueden funcionar de forma consistente cuando las entradas cambian sin previo aviso.
Shmukler también ve un potencial creciente para la IA, incluidos los modelos de lenguaje capaces de resumir y contextualizar los problemas detectados. Pero la automatización no elimina la necesidad de calidad de datos. Los sistemas analíticos más potentes hacen que las entradas fiables sean aún más importantes.
El Crecimiento Sostenible Amplifica el Valor Real
La conclusión más útil de la conversación es que el crecimiento debe tratarse como un sistema, no como una colección de trucos. El ajuste producto-mercado crea el impulso inicial. El boca a boca revela que a los clientes les importa. Los mecanismos de recomendación extienden ese entusiasmo, mientras que el trabajo de conversión ayuda a que más usuarios cualificados alcancen el valor. Una fricción bien pensada protege la calidad, y unos datos fiables permiten a la empresa aprender con precisión.
Los fundadores aún pueden experimentar con incentivos, funciones virales, expansión geográfica y mejoras del embudo. La disciplina consiste en conectar cada táctica con el valor para el cliente y poner a prueba sus consecuencias económicas.
Un motor de crecimiento genuino no se limita a generar más registros. Lleva a las personas adecuadas a una experiencia que quieren seguir utilizando y les da una razón creíble para traer a otros con ellas.
