Cómo ganar amigos e influir en las decisiones: Julie Zhuo en Lenny & Friends Summit 2024
La priorización de productos rara vez es difícil porque un equipo carezca de ideas. Es difícil porque varias ideas valiosas compiten por el mismo tiempo, las mismas personas y la misma atención. Una mejora de fiabilidad, un rediseño de la incorporación y una nueva función de IA generativa pueden tener defensores legítimos, y cada defensor puede partir de una definición distinta de urgencia.
En su charla en Lenny & Friends Summit 2024, la líder de diseño y fundadora Julie Zhuo presenta un proceso de cinco pasos para afrontar estos conflictos. Su argumento central es que la influencia no consiste simplemente en la capacidad de contar una historia persuasiva. Las mejores decisiones surgen cuando los equipos crean una responsabilidad compartida, combinan distintas perspectivas, examinan la evidencia, asignan claramente la responsabilidad y revisan después lo que ocurrió.
Por qué la priorización se convierte en un problema de personas
Zhuo abre con una elección práctica entre tres inversiones de producto: reescribir una parte de la infraestructura, rediseñar la incorporación o introducir una capacidad de IA generativa. La votación dividida del público demuestra el problema de inmediato. Sin más contexto, ninguna de las opciones es claramente correcta.
Cada propuesta puede respaldarse con supuestos razonables. Una infraestructura débil podría amenazar el rendimiento y la retención. Una mejor incorporación podría ayudar a los nuevos clientes a alcanzar valor antes. Una función de IA podría mejorar de forma sustancial la promesa del producto o proteger su posición en el mercado.
La tentación en estas situaciones es mejorar la presentación de una opción preferida. Zhuo dice que antes consideraba la influencia, en gran medida, como un desafío de narrativa: si podía presentar una idea con suficiente claridad, las demás personas la apoyarían. Su experiencia como líder de diseño y fundadora le mostró que la persuasión por sí sola no resuelve el problema más profundo. Un proceso productivo primero debe revelar por qué discrepan personas inteligentes.
Paso uno: dibuja un círculo alrededor del grupo
El primer paso consiste en decidir quién pertenece al círculo de toma de decisiones. Una persona puede trazar ese límite de forma estrecha alrededor de su propia postura y tratar a los demás como personas a las que debe derrotar. Como alternativa, el círculo puede incluir a quienes sostienen puntos de vista diferentes.
Este replanteamiento cambia la pregunta inicial. En lugar de preguntar: «¿Cómo los convenzo de que mi proyecto debería ganar?», el equipo pregunta: «¿Cómo hacemos la mejor elección para el resultado que todos queremos?».
Zhuo recomienda comenzar con un propósito común explícito, como crear un producto que los clientes valoren de verdad. Puede parecer elemental, pero cambia la estructura emocional de la conversación. Los colegas dejan de actuar como rivales en campaña y empiezan a trabajar como colaboradores de un mismo resultado.
El propósito compartido no elimina el desacuerdo. Hace que el desacuerdo sea más seguro y más útil. Cuando todos están dentro del círculo, cambiar de opinión deja de significar perder frente a otro departamento. Significa ayudar al grupo a llegar a una mejor respuesta.
Paso dos: trata cada perspectiva como una verdad parcial
Zhuo utiliza la conocida parábola de personas que se encuentran con distintas partes de un elefante. Una persona toca la trompa, otra la pata y otra el costado. Sus descripciones entran en conflicto porque sus experiencias son incompletas, no necesariamente porque alguien sea deshonesto o incapaz.
Los debates sobre productos suelen funcionar de la misma manera. Ingeniería ve fragilidad operativa. Diseño detecta confusión en el recorrido del usuario. Ventas escucha objeciones de clientes potenciales. Growth se centra en la adquisición y la activación, mientras que otro equipo puede optimizar los ingresos o la retención. Cada disciplina observa señales reales, pero ninguna función por sí sola ve el sistema completo.
Según Zhuo, el trabajo de una persona líder de producto es mantener juntas estas verdades. Esto requiere reconocer el valor de cada contribución antes de intentar reconciliar las diferencias. Las personas se muestran más dispuestas a considerar evidencia desconocida cuando saben que se ha comprendido su propia experiencia.
Este enfoque es más riguroso que simplemente aceptar el desacuerdo. El objetivo es construir una imagen más completa a partir de perspectivas incompletas y luego conectar esa imagen con el objetivo establecido en el primer paso.
Pregunta qué tendría que ser cierto
Una vez que las perspectivas en competencia son visibles, Zhuo recomienda examinar los supuestos que las sustentan. Una pregunta útil es: ¿Qué condiciones tendrían que existir para que la opción A fuera la prioridad correcta?
La pregunta inversa es igual de reveladora. Si alguien prefiere la opción B, ¿qué evidencia o circunstancia le convencería de que A serviría mejor al objetivo compartido?
Estas preguntas alejan un debate de las preferencias fijas y lo orientan hacia un razonamiento condicional. Considera las tres inversiones propuestas:
Reescribir la infraestructura se vuelve urgente si el rendimiento se está deteriorando y ese deterioro está provocando que los clientes se vayan.
Rediseñar la incorporación se vuelve más valioso si se espera una gran afluencia de nuevos usuarios y actualmente muy pocos llegan al beneficio central del producto.
Una función de IA generativa merece prioridad si la tecnología refuerza significativamente la propuesta de valor y los primeros usuarios responden positivamente.
Los escenarios extremos pueden ayudar a exponer la lógica. Si casi todos los nuevos clientes abandonaran el producto porque la incorporación fuera incomprensible, la mayoría de las personas razonables apoyaría arreglarla. Si una latencia grave estuviera haciendo que cuentas valiosas se fueran, la fiabilidad probablemente tendría prioridad. El propósito del ejercicio no es exagerar el pronóstico, sino identificar las variables de las que realmente depende la decisión.
Paso tres: convierte los supuestos en preguntas de evidencia
Después de identificar las condiciones decisivas, el equipo puede preguntar si esas condiciones existen. Zhuo propone convertir el desacuerdo en preguntas que la evidencia pueda abordar.
Para un proyecto de rendimiento, el equipo podría examinar si la calidad del servicio realmente ha empeorado y si esa tendencia se corresponde con la pérdida de clientes. Para la incorporación, podría revisar el crecimiento esperado de usuarios, la retención actual y referencias relevantes del mercado. También podría comparar el comportamiento de autoservicio con los resultados obtenidos cuando alguien guía personalmente a un cliente a través del producto.
Una propuesta de IA puede explorarse mediante prototipos y experimentos acotados. Las entrevistas con clientes pueden indicar si el concepto resuelve un problema importante, mientras que la investigación de mercado puede mostrar cómo se están moviendo los competidores y dónde sigue siendo posible diferenciarse.
Zhuo usa «datos» en un sentido amplio. La evidencia útil puede incluir analíticas de producto, comentarios de clientes, observaciones de ventas, sesiones de investigación, experimentos, encuestas o informes fundamentados de empleados cercanos al problema. El objetivo no es fabricar certeza matemática. Es sustituir la convicción vaga por información relevante para los supuestos subyacentes.
La evidencia también facilita la colaboración. El equipo ya no debate qué intuición merece mayor estatus. Investiga un conjunto de preguntas que sus miembros ayudaron a definir juntos.
Paso cuatro: elige a la persona adecuada para tomar la decisión
Ni siquiera una evidencia excelente puede eliminar toda incertidumbre. Las decisiones de producto implican pronósticos, y los pronósticos finalmente requieren juicio. Zhuo describe esto como un salto de fe necesario.
Cuando la información disponible sigue respaldando más de un camino plausible, recomienda elevar la conversación un nivel. La pregunta pasa a ser no solo qué se debería hacer, sino quién está mejor posicionado para decidir.
La persona apropiada para decidir es quien combina mejor contexto, habilidad relevante y buen juicio para esa elección concreta. No siempre tiene que ser la participante de mayor rango, ni una sola persona debería decidir automáticamente todos los asuntos. Una persona líder puede nominar deliberadamente al colega más cercano a la experiencia del cliente, la tecnología o la disyuntiva estratégica.
La persona seleccionada debe ser capaz de evaluar la evidencia con calma y sin un apego excesivo a una respuesta preferida. Zhuo señala que las personas líderes pueden nominarse a sí mismas cuando resulte apropiado. Lo importante es que el grupo más amplio haya tenido una oportunidad genuina de contribuir antes de que la responsabilidad pase a ser individual.
Esta distinción evita que una discusión inclusiva se convierta en una responsabilidad ambigua. Muchas personas pueden dar forma a una decisión, pero alguien debe tomarla en última instancia.
Paso cinco: Documenta la decisión y revisa la repetición
Un proceso cuidadoso aún puede producir un resultado equivocado. Por ello, Zhuo recomienda registrar qué se decidió, quién tomó la decisión, qué evidencia fue relevante y por qué el equipo esperaba que la elección funcionara.
Después, el equipo debería volver al registro tras un intervalo adecuado, quizá un mes, un trimestre o un año. La revisión no es simplemente un veredicto sobre si una métrica aumentó. Es una oportunidad para plantear varias preguntas más profundas:
¿Qué supuestos resultaron ser correctos?
¿Qué reveló el resultado sobre los clientes y el producto?
¿El equipo midió el éxito de forma adecuada?
¿El proceso de decisión fue demasiado lento, demasiado apresurado o carecía de evidencia importante?
¿Qué revela el resultado sobre el criterio de quien tomó la decisión?
Una revisión puede mostrar que el planteamiento original era defectuoso. Lo que parecía ser un problema de adquisición, por ejemplo, podría haber sido en realidad un problema de retención. La definición pertinente de éxito también puede cambiar a medida que el equipo aprende más.
Mantener un historial de decisiones permite que surjan patrones. Con el tiempo, las personas pueden reconocer sesgos recurrentes, los líderes pueden mejorar la forma en que distribuyen la autoridad y los equipos pueden perfeccionar cómo recopilan e interpretan la evidencia.
Mira más allá del menú original de opciones
Hacia el final de la charla, Zhuo presenta “mu”, un concepto que rechaza la premisa de una pregunta cuando ni el sí ni el no ofrecidos son adecuados. Aplicado a la priorización, recuerda que la lista inicial de opciones puede ser demasiado limitada.
La mejor respuesta podría ser una secuencia en lugar de una opción ganadora. Un pequeño experimento podría preceder a un compromiso importante. Una investigación adicional podría revelar una cuarta opción que sirva mejor al objetivo común que cualquier propuesta de la votación original.
Zhuo conecta esta forma de pensar más amplia con el trabajo de crecimiento inicial de Facebook. Se pidió a un pequeño grupo que abordara un desafío particular de crecimiento, pero sus pruebas e iteraciones terminaron contribuyendo a una cultura operativa más amplia y más fundamentada en datos. El resultado duradero no fue simplemente un problema resuelto. Fue una forma repetible de aprender que se extendió entre los equipos.
Una influencia que perdura más allá de una sola decisión
El proceso de Zhuo puede resumirse en cinco prácticas conectadas: crear una base común, combinar verdades parciales, buscar evidencia relevante, designar a la persona adecuada para tomar la decisión y aprender del resultado. Sin embargo, su punto final va más allá del diseño de procesos.
Las organizaciones tomarán miles de decisiones, y muchas elecciones individuales perderán importancia. Las relaciones, el criterio y la sabiduría compartida que se construyen al tomarlas pueden perdurar mucho más.
Para Zhuo, el objetivo más profundo es crear un lugar de trabajo donde resolver problemas difíciles juntos se sienta constructivo en lugar de combativo. Por lo tanto, la influencia no consiste en ganar discusiones una y otra vez. Consiste en ayudar a un grupo a pensar con mayor claridad, decidir con más responsabilidad y convertirse en mejores colaboradores a través del propio trabajo.
