Redefinir el éxito en tecnología, formación y liderazgo | Kirti Seth | TEDxIBS Pune Women
- Aisha Washington
- hace 2 horas
- 7 min de lectura
Una carrera exitosa suele presentarse como un ascenso constante: adquirir experiencia, asumir mayores responsabilidades y seguir avanzando. En su charla TEDxIBS Pune Women, Kirti Seth cuestiona ese modelo ordenado. Al repasar 35 años de trabajo, describe una vida profesional marcada por mudanzas, reinvención, difíciles encargos de liderazgo, enfermedad y decisiones deliberadas de apartarse.
Su historia conecta la elección personal con una pregunta más amplia que enfrenta el sector tecnológico: ¿cómo pueden las personas seguir siendo capaces y mantener los pies en la tierra cuando los empleos, las habilidades y los modelos de negocio cambian constantemente? La respuesta de Seth no es una fórmula única. Es una forma de pensar basada en el éxito definido por uno mismo, el aprendizaje continuo, el liderazgo basado en principios y la valentía de reconocer cuándo ya es suficiente.
Una carrera no tiene que seguir una línea recta
El recorrido de Seth ilustra con qué facilidad las narrativas profesionales convencionales dejan fuera las circunstancias que rodean las decisiones laborales. En un momento dado, renunció a su puesto y se mudó a Londres después de que su esposo recibiera una oportunidad allí. Visto únicamente desde el lenguaje de los currículums, esa decisión podría parecer una interrupción. En el contexto de una vida, fue una decisión entre muchas que involucraban familia, trabajo, ambición y colaboración.
Durante los años siguientes, trabajó y viajó por el Reino Unido y Sri Lanka antes de regresar a India. Era razonable esperar que esa experiencia internacional fortaleciera sus perspectivas. Sin embargo, una amiga del sector de la contratación le advirtió que su trayectoria diversa podría hacer que los empleadores la consideraran difícil de ubicar.
El episodio revela una debilidad recurrente de los sistemas de contratación rígidos. Las organizaciones suelen decir que valoran la adaptabilidad, pero los procesos de selección pueden favorecer a candidatos cuyas carreras encajan en categorías conocidas. Una persona que ha pasado por distintos países, industrias o funciones puede ser tratada como una opción incierta, incluso cuando esas transiciones demuestran capacidad de adaptación.
Seth no presentó ese juicio como el veredicto final sobre sus capacidades. Su carrera posterior se convirtió en prueba de que un camino poco convencional puede generar una amplitud valiosa. La experiencia también respalda una lección práctica para los profesionales: la empleabilidad no es lo mismo que la capacidad, y no encajar temporalmente en el modelo preferido por el mercado no determina el valor de la propia experiencia.
Definir el éxito antes de que alguien más lo defina por ti
Uno de los argumentos centrales de Seth es que el éxito debe definirse de forma personal. Los títulos, la remuneración, el prestigio y el reconocimiento público pueden ser significativos, pero son medidas incompletas cuando se toman prestadas de las expectativas de otra persona.
Esta cuestión puede ser especialmente compleja para las mujeres, que pueden enfrentar presiones superpuestas relacionadas con el avance profesional, el cuidado de otras personas, el matrimonio, la movilidad y la disponibilidad. Seth reconoce que estas decisiones no siempre se resuelven en un equilibrio perfecto. En determinados momentos, dar un paso atrás puede ser la decisión más honesta, no porque la ambición haya desaparecido, sino porque las prioridades han cambiado.
Su invitación a decidir qué es “suficiente” no es un argumento contra el logro. Es una protección frente a la persecución de un objetivo que se aleja sin cesar. Sin una definición interna del éxito, cada logro puede convertirse simplemente en el requisito para la siguiente exigencia.
Una definición personal útil podría considerar varias dimensiones:
El tipo de trabajo que vale la pena realizar
Las relaciones que no deberían posponerse continuamente
El grado de responsabilidad que una persona realmente desea
El aprendizaje y la contribución que dan sentido al esfuerzo
La salud, el tiempo y la autonomía necesarios para una vida sostenible
Estas medidas pueden cambiar en distintas etapas. La historia de Seth sugiere que revisarlas no es incoherencia; es una forma de conciencia.
El aprendizaje continuo ya forma parte de todos los empleos
Seth sitúa la formación y la actualización de habilidades en el centro de la resiliencia profesional. Los rápidos avances de la tecnología digital están transformando los roles, las estructuras organizacionales y las capacidades que necesitan los empleadores. En estas condiciones, una educación completada al inicio de una carrera no puede sostener toda una vida laboral.
El aprendizaje continuo no significa perseguir todas las herramientas de moda. Significa desarrollar suficiente comprensión para responder inteligentemente a medida que el trabajo evoluciona. Los empleados necesitan oportunidades para renovar sus capacidades, mientras que las organizaciones deben tratar el aprendizaje como infraestructura operativa y no como un beneficio ocasional.
Esta responsabilidad también corresponde a los líderes. Seth sostiene que los ejecutivos no necesitan convertirse necesariamente en programadores, pero sí deben comprender los principios que sustentan las tecnologías que afectan a sus organizaciones. De lo contrario, no pueden evaluar propuestas, reconocer riesgos, cuestionar supuestos ni plantear a los equipos las preguntas que conducen a decisiones acertadas.
Esa distinción importa. El liderazgo tecnológico no es idéntico a la ejecución técnica. La tarea de un líder consiste en conectar la tecnología con los clientes, la estrategia, las implicaciones para la fuerza laboral, la ética y el valor a largo plazo. Una familiaridad superficial puede bastar para conversar, pero rara vez es suficiente para la gobernanza.
El liderazgo se hace visible cuando la situación es difícil
Seth relata que asumió el cargo de CEO de una empresa conjunta lastrada por pérdidas acumuladas y una estrategia empresarial débil. El encargo exigía más que mejorar el rendimiento financiero. Tuvo que transformar la organización, corregir su rumbo y trabajar con empleados que vivían las consecuencias emocionales de un cambio importante.
Las transformaciones empresariales exponen los límites de un liderazgo basado únicamente en la autoridad. Una estrategia revisada puede parecer convincente en una presentación, pero no se ejecutará por sí sola. Las personas necesitan claridad sobre por qué el enfoque actual no puede continuar, qué exige la nueva dirección y cómo las decisiones afectarán sus funciones.
La dimensión emocional no está separada del problema empresarial. El miedo, la decepción y la incertidumbre influyen en si las personas se resisten, se desvinculan o participan en la reconstrucción. Por ello, una reestructuración eficaz requiere tanto disciplina analítica como criterio humano.
La experiencia de Seth apunta a tres obligaciones de liderazgo entrelazadas: afrontar la realidad sin suavizarla hasta hacerla irreconocible, establecer una alternativa creíble y respetar a las personas que deben atravesar la transición. Descuidar cualquiera de ellas puede socavar las demás.
La resiliencia es más que resistencia
Otra parte profunda del relato de Seth se refiere a seguir trabajando mientras recibía tratamiento contra el cáncer. Explica que el trabajo le proporcionó un enfoque constructivo y la ayudó a mantener una actitud positiva, lo que también influyó en quienes la rodeaban.
Su elección debe entenderse como personal y no como prescriptiva. Una enfermedad grave no crea la obligación de seguir siendo productivo, y la resiliencia no puede medirse por la rapidez con la que alguien regresa al trabajo. Sin embargo, en las circunstancias de Seth, el compromiso profesional le proporcionó estructura y distracción durante un periodo de incertidumbre.
Esto amplía el significado de la resiliencia. No es simplemente la capacidad de absorber el dolor sin mostrarlo. La resiliencia puede implicar identificar aquello que ofrece propósito, aceptar apoyo, ajustar las expectativas y encontrar una forma de conservar la capacidad de decisión cuando muchas otras cosas parecen incontrolables.
El mismo principio se aplica más allá de las crisis de salud. Durante los reveses profesionales o las turbulencias organizacionales, las personas suelen beneficiarse de concentrarse en la siguiente acción significativa en lugar de intentar eliminar la incertidumbre por completo. Seth vincula el reconocimiento de las victorias personales con el alivio de la ansiedad que crea un futuro impredecible.
Irse en la cima puede ser un acto deliberado
En 2016, a los 50 años, Seth dejó su trabajo pese a encontrarse en un momento álgido de su carrera. Según los estándares convencionales, la decisión podría calificarse como limitante para su trayectoria profesional. Dentro de su propia definición del éxito, se convirtió en otro momento de elección.
Su salida no puso fin a su contribución. Un encuentro casual con un antiguo colega la llevó a NASSCOM, donde se involucró en un trabajo centrado en las habilidades necesarias para las tecnologías digitales emergentes. La transición muestra por qué alejarse de una identidad profesional no debería confundirse automáticamente con retirarse de la relevancia.
También refuerza el valor de las relaciones construidas con el tiempo. Las oportunidades no siempre llegan mediante solicitudes formales o planes cuidadosamente trazados. Pueden surgir porque antiguos colegas recuerdan el criterio, la fiabilidad o la capacidad de alguien para resolver problemas difíciles.
En NASSCOM, el trabajo de Seth quedó vinculado a una prioridad nacional mucho mayor. La formación digital y la preparación de la fuerza laboral ocuparon cada vez más las conversaciones de los consejos directivos y las políticas públicas, mientras India buscaba proteger y reforzar su posición competitiva. La plataforma de la que habla llegó finalmente a dos millones de estudiantes y obtuvo reconocimiento en altos niveles del gobierno.
Esos logros le daban todos los motivos externos para continuar. Sin embargo, el éxito no eliminó su derecho a elegir otro final.
La jubilación como un nuevo patrón de síes
Seth reflexiona sobre seis años de compromiso intenso con la misión de formación. Esa dedicación produjo resultados, pero también implicó celebraciones perdidas, menos vacaciones y menos tiempo con su familia y sus padres. Su decisión de jubilarse surgió de ver el coste completo de ese trabajo junto con su impacto.
Esta es una de las lecciones de liderazgo más valiosas de la charla. El trabajo significativo aún puede exigir demasiado. El valor social, el reconocimiento institucional y los resultados a gran escala no hacen automáticamente sostenible cada sacrificio.
Seth describe su último día como el 16 de septiembre y presenta la siguiente etapa como una oportunidad para empezar a decir sí de nuevo: a experiencias, relaciones y posibilidades que la responsabilidad profesional concentrada había dejado de lado. La jubilación, en este relato, no es una retirada. Es una redistribución de la atención.
Su mensaje más amplio es que los finales merecen tanta intencionalidad como los comienzos. Una persona puede sentirse orgullosa de lo que ha construido sin seguir siendo responsable de ello para siempre. Los líderes sólidos contribuyen, desarrollan a otros y, con el tiempo, dejan espacio para una nueva administración.
Una definición más duradera del éxito profesional
La carrera de Seth no promete que cada riesgo será recompensado ni que la reinvención será fácil. En cambio, presenta un marco más sólido para navegar un trabajo incierto.
El éxito puede incluir el avance, pero también puede significar recuperarse del rechazo, aprender un nuevo campo, guiar a personas a través de una transformación dolorosa o dejar un puesto admirado en el momento adecuado. La formación protege la adaptabilidad; la comprensión tecnológica mejora el liderazgo; y las prioridades personales mantienen la ambición profesional conectada con una vida más allá del trabajo.
La idea unificadora es la capacidad de decisión. Las circunstancias darán forma a una carrera, y las instituciones aplicarán sus propias etiquetas. Sin embargo, las personas aún pueden decidir qué significan sus logros, qué concesiones aceptarán y cuándo debería comenzar el siguiente capítulo.
