Rituales de gran toma de decisiones | Lenny & Friends Summit 2024
Los equipos sólidos no dejan las decisiones importantes por completo en manos de la intuición, la jerarquía o quien habla con mayor seguridad en una reunión. Crean prácticas repetibles que mejoran la manera en que se formulan las preguntas, se recogen las opiniones, se analizan las concesiones y se ejerce la autoridad.
En esta charla de Lenny & Friends Summit 2024, el ponente presenta la toma de decisiones como un problema de diseño. A partir de conversaciones con líderes tecnológicos y ejemplos de empresas como YouTube, Amazon, Coda, Stripe, Zapier, Pixar y Netflix, la charla muestra cómo los rituales construidos deliberadamente pueden convertir los valores organizacionales en comportamientos cotidianos.
Por qué los grandes equipos crean rituales con nombre
La charla comienza con la idea más amplia que sustenta el próximo libro del ponente, Rituals of Great Teams. Su inspiración provino en parte de una conversación con Bing Gordon, exejecutivo de Electronic Arts, quien sostenía que las empresas excepcionales suelen poseer una pequeña colección de «rituales dorados».
Según la formulación de Gordon, un ritual dorado tiene tres propiedades: posee un nombre reconocible, los nuevos empleados se encuentran con él casi de inmediato y sigue una plantilla reutilizable. Las narrativas de seis páginas de Amazon, los objetivos y resultados clave de Google y el marco V2MOM de Salesforce ilustran el concepto. Estos mecanismos dan un lenguaje compartido al trabajo recurrente y hacen que el comportamiento preferido de una organización sea más fácil de reproducir.
Dharmesh Shah, cofundador de HubSpot, ofreció al ponente otra perspectiva útil. Una empresa desarrolla, en efecto, dos productos: el que vende a los clientes y el entorno de trabajo que experimentan los empleados. Al segundo producto se le suele llamar cultura.
Los rituales conectan estas dos dimensiones. Las prácticas existentes revelan lo que una organización realmente recompensa, mientras que las prácticas diseñadas recientemente pueden reformar gradualmente esas prioridades. Una empresa que afirma valorar el debate abierto, pero permite que solo los líderes sénior hablen primero, ha construido un ritual que contradice su cultura declarada.
Empieza por encontrar la pregunta que desbloquea la decisión
El primer desafío no es producir una buena respuesta. Es identificar la pregunta que hará que el resto del debate sea más fácil de resolver.
El ponente ilustra esto con un dilema de YouTube en 2008. Cuando los usuarios buscaban un programa de televisión como Modern Family, YouTube no necesariamente alojaba el programa. El equipo discrepaba sobre si los resultados de búsqueda debían dirigir a los espectadores al sitio web de ABC, donde podían ver el programa, o mantener a los usuarios dentro de YouTube y concentrarse en mejorar el catálogo propio de la plataforma.
Ese encuadre creó una discusión improductiva entre la utilidad inmediata para el usuario y el compromiso con el producto. Durante una reunión fuera de la oficina, el ponente recurrió a investigaciones sobre por qué los compradores preferían Amazon a la experiencia de compras de Google. Amazon ofrecía un recorrido más predecible, mientras que una amplia colección de opciones externas podía parecer inconsistente.
Esto condujo a una pregunta más trascendental: durante la década siguiente, ¿los usuarios de vídeo en línea valorarían más la exhaustividad o la consistencia? Una vez que el grupo se inclinó por la consistencia, muchas disputas menores fueron más fáciles de resolver. El posterior crecimiento del vídeo en línea respaldó ese juicio.
El ponente llama a este tipo de planteamiento una «pregunta igen», tomando prestada libremente la idea de los vectores propios en álgebra lineal. Es la pregunta más discriminante en un espacio de decisión complicado: aquella cuya respuesta determina gran parte de lo que sigue.
Los equipos pueden aplicar el principio sin adoptar la terminología. Antes de debatir soluciones, deberían preguntarse:
¿Qué incertidumbre está generando la mayor parte de nuestro desacuerdo?
¿Qué creencia haría que eligiéramos un camino en lugar de otro?
¿Qué respuesta eliminaría el mayor número de preguntas secundarias?
Una pregunta bien formulada comprime la complejidad. También revela si las personas discrepan sobre la evidencia, los valores, los horizontes temporales o la definición del éxito.
Diseña la discusión, no solo el documento
La siguiente parte de la charla examina el proceso que rodea una decisión. El ponente hace referencia a una conversación con Colin Bryar, exjefe de gabinete de Jeff Bezos, sobre el alejamiento de Amazon de las presentaciones de PowerPoint y su transición hacia narrativas escritas.
Escribir puede agudizar el razonamiento, pero cambiar el medio no produce automáticamente un proceso sólido. Los documentos colaborativos suelen acumular comentarios en orden cronológico, aunque el momento de llegada no dice nada sobre su importancia. Una sugerencia menor de redacción puede recibir atención antes que una objeción fundamental. Mientras tanto, el intercambio más valioso puede desarrollarse en un hilo desconectado de Slack que nunca pasa a formar parte del registro oficial.
La crítica del ponente no es que los equipos deban abandonar los documentos compartidos. Es que la estructura en torno a esos documentos debe distinguir entre preguntas, objeciones, preferencias y decisiones. De lo contrario, el grupo simplemente está trasladando una reunión indisciplinada a una sección de comentarios igualmente indisciplinada.
Usa aportes independientes para reducir el pensamiento grupal
Una alternativa presentada en la charla es el «Dory Pulse» de Coda, también descrito como un documento bidireccional. Los participantes aportan preguntas o comentarios a una tabla estructurada, votan sobre su importancia y expresan sus posiciones explícitamente.
El componente «Pulse» recopila las opiniones antes de que los participantes puedan ver cómo han respondido los demás. Esa secuencia importa. Si las personas se encuentran primero con la opinión del ejecutivo, su propio juicio puede desplazarse hacia ella, de manera consciente o no. Recopilar reacciones iniciales privadas preserva información que una discusión convencional puede borrar.
El ritual refleja una creencia cultural según la cual las contribuciones valiosas pueden originarse en cualquier lugar de la organización. Otras empresas han adaptado los mecanismos subyacentes en lugar de copiar el formato exactamente. El ponente señala el proceso de razonamiento sobre causas raíz de Zoom y una plantilla comparable de Coinbase como ejemplos de rituales modificados para distintos entornos.
Otra variante conserva una participación amplia mientras hace que la autoridad sea inequívoca. Todos registran una opinión, pero una persona designada como responsable de decidir tiene la última palabra. Esto evita que la consulta se confunda con el consenso y reduce la frustración que surge cuando los participantes no entienden cómo se llegará a una conclusión.
Desplaza a las personas de la defensa local a las concesiones de toda la empresa
Los rituales de decisión también pueden cambiar la perspectiva desde la cual los participantes evalúan las opciones. En YouTube, las discusiones de planificación alguna vez alentaban a cada grupo a solicitar recursos para sus propias iniciativas. El resultado predecible era una colección de argumentos locales, en lugar de una cartera coherente para la empresa.
El equipo introdujo la «votación de 100 dólares». Cada participante recibía un presupuesto hipotético para distribuir entre todos los proyectos propuestos. Por lo tanto, apoyar una iniciativa requería gastar menos en otra.
El ejercicio convirtió el entusiasmo vago en concesiones visibles. Más importante aún, pidió a los participantes que se comportaran como administradores de toda la empresa en lugar de defensores de una única función. El ritual no eliminó el juicio de la priorización; cambió el punto de vista desde el cual se ejercía ese juicio.
Adapta los rituales al modo de fallo
La charla ofrece varias otras prácticas cuyo valor proviene de abordar un problema organizacional específico.
David Singleton compartió el enfoque «girar la rueda» de Stripe para las revisiones operativas. En lugar de examinar solo la interrupción más dramática, el equipo selecciona al azar un incidente para debatirlo. Esto genera presión para mantener la calidad tanto en los fallos rutinarios como en los eventos que acaparan titulares, un hábito importante al perseguir la fiabilidad a escala.
Zapier, creada como una empresa distribuida, utiliza la escritura silenciosa antes de debatir. Su adaptación va más allá de pedir a las personas que registren sus ideas: los participantes también deben leer y reconocer los temas de otras personas antes de que comience la conversación. Ese paso adicional reduce la repetición y da a las contribuciones más silenciosas una mejor oportunidad de dar forma a la agenda.
El Braintrust de Pixar y las reuniones «gladiator» de Netflix representan filosofías aún diferentes. La lección no es que un modelo sea universalmente superior. Cada ritual debe reforzar los valores y resolver los problemas de coordinación de la organización que lo utiliza.
Sustituye las reuniones hinchadas por foros de decisión diseñados con un propósito
Las grandes reuniones periódicas suelen acumular asistentes permanentes, aunque la mayoría de las personas solo sea relevante para unos pocos puntos del orden del día. El ponente describe foros con decenas de participantes, donde el coste de asistir aumenta mientras la responsabilidad se vuelve menos clara.
El método «Catalyst» de Coda aborda el problema de otra manera. Se reserva una franja común en el calendario, pero cada decisión recibe sus propios temas, etapas y roles necesarios. El sistema crea invitaciones y notificaciones específicas según quién se necesita realmente para cada asunto.
Algunos temas pueden marcarse como asíncronos de forma predeterminada. Se pide a las partes interesadas que envíen sus comentarios antes de una fecha límite, y solo se produce una conversación en directo cuando es necesaria. Según el ponente, este diseño permitió a la organización procesar aproximadamente 50 decisiones en una semana, frente a unos cinco o seis temas con el sistema anterior.
Un foro de decisión debería funcionar como un acelerador, no como una obligación ceremonial. Si la reunión existe principalmente porque siempre ha existido, su estructura merece reconsiderarse. La prueba relevante es si el foro acerca una decisión a su cierre con el contexto y la participación necesarios.
Señala en qué medida las partes interesadas deben participar
Elegir a los asistentes es en sí mismo un problema de decisión, especialmente cuando los fundadores o altos ejecutivos podrían potencialmente unirse a todas las conversaciones.
La charla presenta las «etiquetas flash», un sistema atribuido a Dares, para expresar la intensidad de los comentarios. Un comentario puede etiquetarse como informativo, plantearse como una petición firme o marcarse como un asunto por el que la persona que contribuye está dispuesta a «morir en la colina». Estas etiquetas ayudan a los destinatarios a distinguir entre una aportación casual y una objeción seria.
Sin embargo, etiquetar los comentarios después de que una propuesta esté casi terminada puede ser demasiado tarde. Las «etiquetas flash proactivas» desplazan la señal a una fase anterior. Un registro de decisiones enumera las próximas elecciones y permite a las partes interesadas indicar, con antelación, hasta qué punto necesitan participar.
Esto crea un mapa escalable de participación. Algunas personas solo necesitan visibilidad; otras deberían asesorar; un grupo más pequeño puede tener una preocupación crítica o un rol formal de decisión. Conectar el registro con reuniones periódicas y conversaciones individuales hace que la práctica forme parte del trabajo normal, en lugar de ser un ejercicio administrativo opcional.
Construye un sistema de decisiones que exprese tu cultura
Los ejemplos del ponente convergen en cuatro elementos de un sistema de decisiones saludable:
Formula la pregunta que resuelva la incertidumbre central.
Establece un proceso que organice las aportaciones independientes, el debate y la autoridad.
Crea foros que aceleren las decisiones en lugar de acumular asistentes.
Identifica a las partes interesadas adecuadas y aclara el nivel de participación que requieren.
Estos elementos deberían funcionar como un sistema coherente. Las aportaciones iniciales anónimas o privadas respaldan la independencia intelectual. La votación y la priorización revelan la atención colectiva. Una persona responsable de decidir identificada proporciona cierre. Las invitaciones específicas protegen el tiempo. Las señales explícitas de participación evitan tanto las intervenciones inesperadas como la participación innecesaria.
El mensaje más profundo es que los rituales de toma de decisiones son cultura puesta en práctica. Los equipos deberían estudiar las prácticas de empresas admiradas, pero la imitación por sí sola difícilmente funcionará. El ritual más útil es aquel diseñado en torno a los verdaderos cuellos de botella, valores y etapa de desarrollo de la organización, y luego perfeccionado a medida que cambian esas condiciones.
