Martin Gontovnikas (Gonto): Los mayores errores que cometen las startups al escalar hacia empresas
- Aisha Washington
- hace 1 día
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Pasar de la adopción de autoservicio a las ventas empresariales rara vez es un simple cambio de segmento de clientes. Afecta al diseño del producto, el onboarding, los precios, el marketing, las ventas, el cumplimiento normativo e incluso la manera en que una empresa decide qué promesas puede hacer con seguridad. En este episodio de 20VC, el presentador Harry Stebbings conversa con Martin Gontovnikas —ampliamente conocido como Gonto— sobre los errores que surgen durante esa transición.
Basándose en siete años en Auth0 y en su experiencia aplicando ideas de ingeniería al crecimiento, Gonto sostiene que una expansión exitosa exige más que añadir un plan empresarial. Las startups deben preservar la experiencia que atrajo a sus usuarios originales mientras desarrollan las capacidades, la confianza de compra y la disciplina organizativa que esperan los clientes más grandes.
El crecimiento comienza con la psicología, no con un panel de datos
Gonto llegó al área de crecimiento de forma inesperada después de ser ascendido para liderar el negocio de autoservicio de Auth0. Sin una formación convencional en marketing, abordó el trabajo como ingeniero: definir un problema, formular una hipótesis, probar una intervención y estudiar el resultado.
Esa base analítica era importante, pero no convirtió el crecimiento en algo puramente cuantitativo. Gonto enfatiza que la marca, la psicología del cliente y las primeras impresiones siguen siendo cruciales incluso cuando la audiencia está compuesta por desarrolladores. Los datos pueden revelar dónde cambia el comportamiento, pero no pueden explicar automáticamente por qué las personas se comportan de esa manera ni generar la idea creativa que cambia la trayectoria.
Por ello, su definición de crecimiento se acerca más a aplicar el método científico a un KPI de negocio. Los equipos parten de un resultado significativo, recopilan evidencia cualitativa y cuantitativa, proponen una experiencia que podría mejorarlo y ponen a prueba esa propuesta. Los mejores hallazgos suelen surgir de hablar directamente con los usuarios antes de revisar otro panel de datos.
Esta distinción también explica por qué las pruebas A/B convencionales tienen límites en los productos B2B. Los servicios de consumo pueden tener suficiente tráfico para identificar rápidamente pequeñas diferencias estadísticas. Una startup B2B suele tener menos usuarios, ciclos de evaluación más largos y cuentas más diversas. Los experimentos aún pueden confirmar que un cambio no perjudicó el rendimiento, pero las mejoras sustanciales pueden requerir una apuesta mayor por el producto o el posicionamiento.
Convierte la toma de riesgos en una práctica gestionada
El crecimiento exponencial, según Gonto, no surge de una secuencia perfectamente ordenada de decisiones seguras. Los resultados significativos suelen implicar incertidumbre, problemas operativos y experimentos que pueden fracasar. El coraje no es la ausencia de miedo; es la disposición a avanzar después de reconocer el riesgo.
Los líderes pueden hacer que este comportamiento sea práctico dando a los equipos un margen explícito para experimentar. Eso significa asignar tiempo y personas —no solo un presupuesto de caja discrecional— y aceptar el coste de oportunidad. Por ejemplo, un rediseño importante del onboarding puede impedir que esos mismos ingenieros y diseñadores lancen otras funcionalidades solicitadas.
Gonto sugiere tratar las iniciativas como una cartera de apuestas de distintos tamaños. Los pequeños experimentos podrían ajustar un mensaje o un elemento de interfaz. Las apuestas medianas podrían reemplazar una página o modificar parte del recorrido de activación. Las apuestas grandes podrían reconstruir el onboarding o introducir una nueva dinámica de producto. Los equipos pueden seguir realizando pruebas más pequeñas mientras esperan que una iniciativa más ambiciosa produzca resultados medibles.
El fracaso debe conducir a un análisis posterior, no a un castigo. Una revisión útil registra la hipótesis original, lo que ocurrió, lo que revelaron las entrevistas o la evidencia de comportamiento y qué supuestos resultaron equivocados. Esos hallazgos deben permanecer accesibles para que otro equipo no repita sin saberlo el mismo experimento.
Los límites temporales son igual de importantes. Un experimento sin una fecha de decisión puede convertirse silenciosamente en un proyecto permanente. Definir de antemano el período de evaluación obliga al equipo a decidir si amplía, modifica o detiene el trabajo.
Los fundadores deben encontrar el ajuste inicial producto-mercado
Gonto advierte contra contratar a un líder de crecimiento para resolver un problema de ajuste producto-mercado que sigue sin resolverse. Antes de que un sistema de crecimiento repetible pueda amplificar la demanda, los fundadores deben determinar quién necesita urgentemente el producto y por qué.
Recomienda comenzar con un pequeño grupo de socios de diseño —aproximadamente de seis a ocho clientes— que puedan revelar capacidades faltantes, flujos de trabajo confusos y diferencias entre los supuestos del fundador y el uso real. Los profesionales del crecimiento se vuelven más eficaces una vez que existe suficiente información fiable sobre clientes y comportamiento para orientar su trabajo.
Sin embargo, una mentalidad de crecimiento puede existir antes de que haya un equipo formal. Los fundadores pueden supervisar la activación y la retención, entrevistar a usuarios, mantener paneles de crecimiento y emparejar a empleados con mentalidad analítica con colegas que comprendan profundamente a la audiencia objetivo. Cuando la empresa finalmente contrate especialistas, estos heredarán un sistema de aprendizaje en lugar de una instrucción vaga de “hacer que los números suban”.
El crecimiento impulsado por el producto depende de la primera experiencia
Para una empresa impulsada por el producto, el onboarding no es un tutorial decorativo. Es el momento en que un usuario decide si el producto parece relevante, comprensible y digno de volver a usar.
Un error evitable es colocar a un usuario nuevo ante un panel vacío y esperar que la imaginación haga el resto. Los datos de ejemplo, las plantillas y los puntos de partida guiados pueden mostrar el valor antes de que el cliente haya completado una configuración compleja. Las funciones avanzadas deben aparecer gradualmente, después de que los usuarios comprendan el flujo de trabajo principal.
Gonto también rechaza la idea de un recorrido de producto universal. Un desarrollador junior puede apreciar una guía detallada paso a paso, mientras que un profesional senior puede preferir una explicación breve y acceso inmediato al producto. El onboarding puede adaptarse al rol, la experiencia, el perfil de la empresa o el caso de uso declarado.
Esto es especialmente importante para los productos horizontales que cubren muchos trabajos. Una biblioteca de plantillas hace más que acelerar la configuración: la plantilla que elige un usuario aporta información sobre su intención. Combinada con el comportamiento previo, esa señal puede orientar recomendaciones posteriores y revelar qué capacidades probablemente serán importantes.
La retención, en este marco, implica experimentar repetidamente el valor central del producto. Una funcionalidad puede parecer sofisticada y, aun así, perjudicar la retención si introduce complejidad antes de que el usuario la necesite. Gonto también prefiere permitir que los prospectos experimenten funcionalidades valiosas antes de imponer un muro de pago estricto. Una vez que los usuarios entienden lo que una capacidad hace por ellos, una solicitud de actualización —o la posterior eliminación del acceso premium— tiene mucho más contexto.
Combina la adopción de abajo arriba con la venta de arriba abajo
La expansión empresarial funciona mejor cuando la adopción impulsada por el producto y las ventas se refuerzan mutuamente. El uso de abajo arriba puede crear defensores internos, mientras que la venta de arriba abajo aborda compras, seguridad, cumplimiento normativo, presupuestos y despliegue en toda la empresa.
El desafío consiste en reconocer cuándo un usuario de autoservicio está listo para una conversación de ventas. Gonto señala evidencia conductual de fricción: una persona explora repetidamente un área restringida, alcanza un límite o parece incapaz de completar una acción que pretendía realizar. Estos momentos pueden indicar una demanda real con mayor precisión que una puntuación de leads genérica.
Las startups también deben ayudar a los defensores internos a vender. Un desarrollador que adora el producto aún necesita lenguaje, evidencia y material de presentación para convencer a un gerente. Los recursos de demostración, las guías de casos de uso y la orientación sobre arquitectura pueden aumentar la credibilidad de ese defensor. Durante conversaciones formales de ventas, involucrar a especialistas como arquitectos empresariales puede hacer que las discusiones sean más relevantes para el entorno del comprador.
Los mensajes para empresas deben tener en cuenta el riesgo organizativo. La seguridad, la privacidad, el cumplimiento normativo y el reconocimiento de analistas pueden parecer elementos de una lista de verificación, pero los compradores suelen utilizarlos para defender internamente una decisión. La startup debe abordar esas preocupaciones sin permitir que los requisitos de compras eliminen la facilidad de uso original del producto.
El crecimiento empresarial requiere una expansión activa
El crecimiento impulsado por el producto no significa esperar indefinidamente a que la adopción se extienda por sí sola. Una empresa con costosos requisitos de adquisición y soporte no puede sostener ingresos bajos simplemente esperando que las cuentas maduren con el tiempo.
Una vez que un cliente ha encontrado valor, la startup puede identificar activamente equipos y unidades de negocio adyacentes. Eso puede implicar pedir al defensor que invite a colegas, realizar entrevistas en toda la organización o encontrar otros casos de uso en los que el producto resuelva un problema relacionado. La expansión empresarial es un desarrollo deliberado de cuentas, no una observación pasiva.
La dinámica de ventas también cambia con el tamaño del mercado. La publicidad y las campañas amplias de contenido pueden llegar de forma eficiente a pequeñas empresas, pero resultar insuficientes para un grupo reducido de grandes cuentas. Los eventos de alto contacto y una interacción altamente personalizada pueden tener sentido cuando cada relación potencial tiene un valor sustancial. Una oferta enfocada para unas pocas empresas importantes puede producir resultados comparables a atender a una población mucho mayor de clientes pequeños.
No conviertas un plan empresarial en hinchazón de producto
Una de las ideas erróneas más peligrosas es que una startup puede estar lista para empresas pulsando un interruptor. Los clientes más grandes requieren inversiones reales en administración, permisos, seguridad, privacidad, cumplimiento normativo, despliegue y soporte.
Al mismo tiempo, perseguir todas las listas de verificación empresariales puede perjudicar la experiencia que construyó la empresa. Gonto utiliza New Relic como ejemplo de advertencia, argumentando que un mayor enfoque empresarial contribuyó a la complejidad del producto y a una experiencia más débil para los nuevos usuarios. Su punto más amplio no es que las funcionalidades empresariales sean innecesarias, sino que añadirlas sin proteger el flujo de trabajo principal puede socavar la adquisición futura.
El equilibrio correcto es difícil: satisfacer los requisitos organizativos legítimos y, al mismo tiempo, mantener coherentes las tareas cotidianas. Los compradores empresariales pueden aprobar la compra, pero son los usuarios quienes determinan si el producto queda integrado en la empresa.
Por encima de todo, Gonto identifica prometer en exceso y cumplir por debajo de lo prometido como el mayor error al escalar. Una startup ansiosa por conseguir un contrato importante puede dar a entender que capacidades inacabadas ya son fiables. La brecha de expectativas resultante daña la confianza, tensiona a los equipos de producto y genera clientes insatisfechos precisamente cuando las referencias y la reputación más importan.
Alinea marketing, producto y crecimiento
Gonto defiende una estrecha alineación entre lo que promete el marketing y lo que realmente ofrece el producto. Describe el concepto de CTMO como una forma de conectar la responsabilidad de marketing y producto, en lugar de permitir que cada función optimice de forma independiente.
Una estructura práctica divide el trabajo de crecimiento entre adquisición y activación, por un lado, y retención y conversión, por otro. Así, marketing y producto pueden compartir la responsabilidad del onboarding en lugar de tratarlo como algo que pertenece exclusivamente a un departamento.
El desacuerdo saludable es útil cuando produce una experiencia más precisa. En un ejemplo, marketing quería introducir una opción de “hablar con ventas” durante el onboarding, mientras que los líderes de producto temían interrumpir a los desarrolladores. El compromiso fue una exposición dirigida: mostrar la opción a usuarios adecuados que no fueran desarrolladores, fueran senior o pertenecieran a empresas grandes, en lugar de presentarla a todo el mundo.
Las métricas requieren la misma disciplina multifuncional. Las tasas de apertura, los clics y los registros son fáciles de celebrar, pero se convierten en indicadores de vanidad cuando no conducen a activación, retención o ingresos. La adquisición de pago es un desperdicio si los usuarios que atrae nunca experimentan el valor del producto.
Contrata por ingenio y perspectivas diferentes
Para los puestos de crecimiento, Gonto valora la creatividad, la comprensión del cliente, la competitividad y el ingenio: una combinación que caracteriza como hambre de lograr algo significativo. Los currículums prestigiosos revelan menos que la forma en que los candidatos investigan un problema desconocido.
Los estudios de caso y los ejercicios prácticos pueden revelar cómo los postulantes hacen preguntas, formulan hipótesis y trabajan con información incompleta. El objetivo no es recompensar una respuesta predeterminada. Es descubrir si alguien puede producir un enfoque original y defendible.
Los equipos también se benefician de diferencias genuinas de perspectiva. Contratar a personas que piensan como el líder puede reducir la fricción, pero limita las ideas disponibles. Las fortalezas complementarias mejoran las probabilidades de que la organización detecte necesidades de clientes, riesgos y oportunidades que un solo tipo de pensador pasaría por alto.
El marketing en sí está volviéndose más técnico. La automatización, el análisis de datos, la investigación web y la personalización asistida por IA brindan a los equipos modernos nuevas ventajas. Sin embargo, el principio subyacente sigue sin cambiar: las herramientas deben mejorar resultados empresariales relevantes, no simplemente generar más actividad que parezca impresionante en un panel de datos.
