El secreto contraintuitivo del liderazgo | Jessica Kriegel | TED
- Aisha Washington
- hace 1 hora
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Se espera que los líderes generen resultados en medio de la incertidumbre. Esa presión suele impulsarlos a reforzar la supervisión, añadir procedimientos y gestionar cada variable que pueden ver. Sin embargo, cuanto más compleja se vuelve una organización, menos realista es el control total, y más puede esa búsqueda limitar la flexibilidad que un equipo necesita.
En su charla TED, la estratega de cultura laboral Jessica Kriegel propone una respuesta contraintuitiva: los líderes deberían aprender a rendirse. No se refiere a abandonar la responsabilidad ni a aceptar un bajo rendimiento. Se refiere a reconocer los límites del control, responder deliberadamente a las condiciones presentes y crear experiencias que permitan a las personas adaptarse juntas.
Por qué el instinto de controlar puede convertirse en una desventaja
Intentar ejercer control es una reacción comprensible ante la presión. Cuando los ingresos disminuyen, una transformación se estanca o un equipo no alcanza sus objetivos, los líderes naturalmente quieren intervenir. Pueden introducir informes más estrictos, prescribir flujos de trabajo más detallados o involucrarse en decisiones que antes dejaban en manos de otros.
Estas medidas pueden proporcionar una sensación temporal de orden. El peligro surge cuando los líderes confunden esa sensación con una influencia genuina.
Los mercados se mueven, las expectativas de los clientes evolucionan, los empleados interpretan las decisiones de manera diferente y los acontecimientos inesperados alteran incluso los planes cuidadosamente elaborados. Un líder puede influir en estas condiciones, pero no puede dictarlas todas. Pretender lo contrario consume energía y puede desalentar a los empleados de ejercer su criterio cuando cambian las circunstancias.
Por lo tanto, Kriegel sostiene que el control excesivo puede socavar la adaptabilidad. Las personas se acostumbran a esperar instrucciones, a protegerse de la culpa o a cumplir con un proceso incluso cuando ya no se ajusta a la situación. La organización puede parecer ordenada mientras pierde gradualmente su capacidad de respuesta.
La rendición es aceptación, no abdicación
La palabra «rendición» puede sonar incompatible con el liderazgo. Puede sugerir derrota, pasividad o una negativa a asumir la responsabilidad. Kriegel la utiliza en un sentido diferente: rendirse significa abandonar la fantasía de que todos los resultados pueden controlarse.
Esto comienza con una evaluación clara de la realidad. ¿Qué ha ocurrido ya? ¿Qué restricciones no pueden eliminarse? ¿Qué sigue abierto a la influencia? Al aceptar las dos primeras, los líderes pueden dirigir su atención hacia la tercera.
Esta distinción convierte la rendición en una disciplina activa. Un líder que se rinde sigue estableciendo expectativas, tomando decisiones difíciles y siendo responsable de los resultados. La diferencia es que la acción se fundamenta en la realidad actual, en lugar de en un intento de imponer certeza allí donde no existe.
Kriegel vincula esta idea con el principio de controlar lo controlable, una mentalidad comúnmente asociada con entornos militares de alta presión. Un desempeño eficaz no requiere tener control sobre todos los acontecimientos externos. Requiere dominar la propia preparación, atención, elecciones y respuesta.
Las culturas adaptativas se crean en conjunto
Kriegel contrasta las culturas orientadas al control con las adaptativas. Una cultura de control depende en gran medida de las reglas, las decisiones centralizadas y los esfuerzos por eliminar las variaciones. Una cultura adaptativa está mejor preparada para detectar el cambio, revisar sus supuestos y coordinar una respuesta sin esperar que todas las respuestas lleguen desde la cúpula.
Cita investigaciones que indican que las organizaciones adaptativas pueden superar a las organizaciones centradas en el control por aproximadamente tres veces durante un período de tres años, incluido un crecimiento de ingresos sustancialmente mayor. La lección más amplia no es que la estructura sea innecesaria. Es que la estructura por sí sola no puede generar capacidad de respuesta.
La cultura surge de las experiencias repetidas que las personas tienen dentro de una organización: lo que los líderes recompensan, lo que toleran, cómo comunican la incertidumbre y si se confía a los empleados decisiones significativas. Por esa razón, un líder no puede simplemente diseñar una cultura e imponerla como si fuera una política.
El papel del líder es participar en la creación de las condiciones a partir de las cuales se desarrolla la cultura. Esto incluye modelar el comportamiento deseado, tomar decisiones simbólicas que alteren las expectativas e invitar a los empleados a contribuir a la respuesta de la organización.
Por qué los nuevos procesos rara vez generan un cambio duradero
Las organizaciones abordan con frecuencia los problemas culturales como problemas de procedimiento. Si la colaboración es débil, añaden reuniones. Si la rendición de cuentas no está clara, instalan otro sistema de seguimiento. Si la innovación es lenta, establecen un programa formal de innovación.
Los procesos pueden respaldar el cambio, pero Kriegel sostiene que no lo provocan automáticamente. Las personas no se transforman simplemente porque un nuevo flujo de trabajo aparezca en su bandeja de entrada.
El comportamiento tiende a reflejar las creencias. Un empleado que cree que los altos directivos castigan los errores honestos seguirá siendo cauteloso, sin importar cuántas veces una política fomente la experimentación. Un equipo que cree que la dirección ya ha tomado todas las decisiones importantes tratará como una puesta en escena cualquier invitación a contribuir.
Para cambiar el comportamiento, los líderes deben abordar las creencias que lo sustentan. El modelo de Kriegel puede entenderse como una secuencia:
Crear una experiencia que cuestione un supuesto existente.
Permitir que esa experiencia forme o refuerce una nueva creencia.
Hacer que una acción diferente parezca creíble.
Dejar que las acciones repetidas generen nuevos resultados.
Esto coloca más responsabilidad en el comportamiento del liderazgo. Anunciar confianza es fácil; dar a los empleados una decisión con consecuencias hace tangible esa confianza. Declarar transparencia es sencillo; comunicarse abiertamente cuando la información está incompleta demuestra si la transparencia es real.
Transparencia durante una crisis de plantilla
Kriegel ilustra la idea con la historia de una líder de RR. HH. recién contratada en una empresa tecnológica. Poco después de asumir el puesto, se le indicó que redujera la plantilla en un 20 por ciento.
El enfoque convencional habría sido planificar los despidos de manera confidencial, finalizar una lista y revelar la decisión solo cuando cada detalle estuviera resuelto. En cambio, la líder de RR. HH. reconoció lo que podía y no podía controlarse. El problema empresarial era real, pero las reacciones de los empleados y sus decisiones futuras no podían escribirse de antemano.
La empresa reunió a sus empleados y explicó que era necesaria una reducción significativa, al tiempo que admitía que el plan exacto aún no se había determinado. Esa apertura introdujo incertidumbre, pero también trató a los empleados como adultos capaces de responder a la verdad.
La experiencia cambió la manera en que las personas interpretaban el liderazgo de la empresa. Algunos empleados buscaron voluntariamente otras oportunidades. Otros valoraron la franqueza y decidieron que querían ayudar a la empresa a recuperarse. Según Kriegel, hubo suficiente movimiento voluntario como para que la empresa alcanzara un tamaño de plantilla adecuado sin ejecutar los despidos previstos.
Igualmente importante, quienes permanecieron habían experimentado confianza durante un momento difícil. Esa experiencia respaldó una relación más resiliente con la dirección y preparó mejor a la plantilla para adaptarse a condiciones cambiantes.
La lección no es que la divulgación temprana siempre eliminará los despidos. Es que la transparencia puede ampliar el rango de respuestas posibles. Al renunciar al control sobre cómo reaccionaría cada persona, la líder creó espacio para que los empleados participaran en la solución del problema.
Cómo un acto simbólico transformó una planta de Ocean Spray
Un segundo ejemplo se refiere a Tim, un nuevo gerente asignado a la planta de Ocean Spray en Kenosha, Wisconsin. Según se informó, la instalación era la planta con peor desempeño de la empresa, y las relaciones entre los trabajadores y la gerencia estaban cargadas de desconfianza y resentimiento.
Una transformación basada en el mando y el control podría haber comenzado con nuevas metas, una supervisión más estricta y consecuencias por no cumplir los estándares de desempeño. Tim, en cambio, buscó las creencias que sostenían la cultura existente. Si los empleados veían a la gerencia como privilegiada, distante y desinteresada en la equidad, otro programa de desempeño haría poco por cambiar su comportamiento.
Respondió con un acto visible: usando una motosierra, retiró los letreros que reservaban plazas de estacionamiento para los gerentes. Los empleados ahora podían estacionar donde quisieran.
Retirar los letreros de estacionamiento no rediseñó directamente la producción ni mejoró los procedimientos de seguridad. Su poder provenía de lo que la experiencia comunicaba. Cuestionaba la jerarquía aceptada y proporcionaba evidencia física de que el nuevo gerente pretendía relacionarse con los trabajadores de otra manera.
Kriegel informa que la planta posteriormente logró importantes mejoras, incluida una reducción del 75 por ciento en las lesiones, y con el tiempo se convirtió en la instalación líder de Ocean Spray. La transformación seguramente fue más amplia que un gesto dramático, pero el gesto ayudó a establecer una nueva creencia sobre el liderazgo. Esa creencia hizo posibles distintas formas de cooperación y desempeño.
Convertir el liderazgo de rendición en práctica
El liderazgo de rendición no requiere actos teatrales ni revelaciones radicales en todas las situaciones. Su valor práctico reside en cambiar las preguntas que hace un líder.
Al enfrentarte a un resultado difícil, comienza separando los hechos de las aspiraciones. Identifica qué ya ha ocurrido, qué está fuera de tu autoridad y qué decisiones aún te corresponde tomar. Esto evita que la frustración ante condiciones incontrolables distorsione la respuesta.
A continuación, examina las creencias que moldean el comportamiento actual. Si los empleados se resisten a un cambio, evita asumir que simplemente necesitan más instrucciones. Pueden creer que la iniciativa desaparecerá, que hablar con honestidad es peligroso o que los líderes están exentos de los sacrificios que se esperan de todos los demás.
Luego considera qué experiencia podría cuestionar esa creencia de forma creíble. La respuesta podría implicar compartir información antes, eliminar un privilegio de estatus, permitir que un equipo diseñe parte de la solución o reconocer públicamente un error de liderazgo. La experiencia debe tener suficiente peso para interpretarse como evidencia y no como un mensaje.
Por último, observa cómo responde la organización y mantente dispuesto a ajustar. La rendición sustituye la fantasía de una implementación perfectamente controlada por un ciclo de acción, observación y aprendizaje.
El verdadero riesgo —y la oportunidad— de soltar el control
Este enfoque puede parecer peligroso porque el liderazgo tradicional suele equiparar la autoridad con la certeza. Admitir que la respuesta está incompleta, permitir que otros influyan en la solución o eliminar un símbolo de estatus puede parecer que debilita la posición de un líder.
El argumento de Kriegel es que la mayor debilidad reside en proteger la apariencia de control después de que la realidad lo ha vuelto imposible. Los empleados suelen enfrentarse a las consecuencias de la incertidumbre, independientemente de que los líderes la reconozcan o no. La franqueza y la participación pueden convertir esa incertidumbre en un problema compartido; la ocultación y el control rígido pueden convertirla en desconfianza.
Por lo tanto, el liderazgo de rendición no es un liderazgo con menos ambición. Es un liderazgo con una teoría de la influencia más realista. Los líderes no pueden fabricar todas las respuestas, pero pueden moldear las experiencias de las que surgen las creencias y las acciones. No pueden ordenar la adaptabilidad, pero pueden construir un entorno en el que la adaptación se vuelva natural.
El secreto contraintuitivo es que soltar aquello que no puede controlarse puede aumentar el impacto de un líder sobre lo que sí puede controlarse.
