Construire Wiz : la startup à la croissance la plus rapide de l’histoire avec Raaz Herzberg
Wiz est devenue l’une des histoires de croissance les plus remarquables du logiciel en atteignant 100 millions de dollars de revenus récurrents annuels seulement 18 mois après sa création. Pourtant, son concept initial n’était pas le produit à l’origine de ce succès. L’entreprise a commencé sous un autre nom, s’est attaquée à un autre problème de sécurité et n’a changé de direction qu’après que son équipe initiale a compris que les réactions polies des clients ne constituaient pas une preuve d’une demande réelle.
Dans une conversation sur Lenny’s Podcast, Raaz Herzberg, CMO et VP de la stratégie produit de Wiz, raconte les décisions fondatrices de l’entreprise. Parmi ses dix premiers employés et première cheffe de produit, elle a observé de près le pivot, la recherche de l’adéquation produit-marché, le travail commercial initial des fondateurs et l’effort ultérieur visant à bâtir une marque mondiale distinctive.
D’une idée floue à une entreprise de sécurité cloud
Les fondateurs de Wiz possédaient une vaste expérience en sécurité cloud, notamment à des postes de direction chez Microsoft. Néanmoins, l’entreprise, qu’ils avaient initialement baptisée Beyond Networks, se concentrait sur la sécurité des réseaux. L’équipe tenait jusqu’à 10 à 15 conversations par jour avec des clients potentiels, présentant sa réflexion et recueillant leurs réactions avant même d’avoir un produit entièrement défini.
Les réunions semblaient encourageantes. Les clients disaient que la proposition paraissait intéressante, et l’expertise des fondateurs rendait le concept crédible. Herzberg constatait toutefois un écart préoccupant : après avoir écouté les conversations, elle ne parvenait toujours pas à expliquer clairement ce que l’entreprise avait l’intention de construire.
Au début, elle se demandait si son propre manque de compréhension signifiait qu’elle n’était pas faite pour ce poste. Lorsqu’elle a finalement exprimé le problème, cela a ouvert une discussion plus lourde de conséquences. L’équipe a compris qu’elle confondait des commentaires amicaux avec une validation, au lieu de rechercher des signes de demande urgente.
Cette distinction a ramené l’entreprise vers la sécurité cloud, un domaine dans lequel les fondateurs détenaient une expertise inhabituelle et où les clients rencontraient des problèmes immédiats et majeurs. Selon Herzberg, l’atmosphère a rapidement changé. L’équipe disposait de davantage de clarté et les conversations avec les clients ont commencé à produire des signaux plus forts.
Cet épisode illustre un principe essentiel de découverte : la crédibilité peut permettre d’obtenir un rendez-vous, mais elle peut aussi masquer une proposition peu convaincante. Les fondateurs expérimentés sont particulièrement capables de rendre une idée plausible. La vraie question est de savoir si les clients sont motivés à agir.
Mesurer la demande à travers le comportement des clients
Herzberg affirme que les équipes en phase de démarrage doivent écouter au-delà des compliments. Les gens ont tendance à se montrer encourageants, surtout lorsqu’ils parlent à des fondateurs qu’ils respectent. Des déclarations telles que « Cela semble intelligent » en révèlent bien moins que des questions sur le prix, le déploiement, le calendrier ou l’approbation interne.
Wiz a constaté l’émergence de l’adéquation produit-marché à travers un changement dans le comportement des clients. Les prospects ont commencé à demander quel serait le prix du produit, comment il pourrait être mis en œuvre et si leurs collègues techniques pouvaient l’évaluer. Certains voulaient organiser une preuve de valeur ou présenter l’équipe chargée de déployer les outils de sécurité.
Ces actions comptaient, car elles imposaient des coûts au client. Un prospect qui planifie un travail technique, mobilise des collègues ou consacre du temps à une évaluation démontre plus que de la curiosité.
Wiz a délibérément testé cet engagement. Avant de commencer une première preuve de valeur, l’équipe a envoyé au client potentiel un questionnaire technique exigeant. Ajouter de la friction peut sembler contre-productif, mais le client a renvoyé le document rempli dès le lendemain. Cet effort a fourni une preuve convaincante que le problème était important et que l’évaluation était réelle.
La leçon plus générale consiste à rechercher l’attraction des clients plutôt qu’à fabriquer de l’élan par une pression incessante. Parmi les indicateurs utiles figurent :
impliquer les personnes qui testeront ou utiliseront le produit ;
effectuer une préparation substantielle pour une évaluation ;
discuter des mécanismes d’achat et des budgets ;
consacrer du temps à une preuve de concept ou à une preuve de valeur.
La friction est précieuse lorsqu’elle révèle la motivation. Supprimer tous les obstacles peut accroître la participation tout en rendant plus difficile la distinction entre les acheteurs sérieux et les observateurs simplement conciliants.
Pourquoi dire « Je ne comprends pas » peut transformer une entreprise
La question de Herzberg sur la direction initiale du produit révèle aussi quelque chose de la culture de Wiz. Admettre sa confusion peut sembler risqué, en particulier lorsque tout le monde paraît confiant. Dans ce cas, l’incertitude n’était pas la sienne seule ; parler ouvertement a permis au groupe d’affronter une ambiguïté que d’autres avaient également ressentie.
Elle attribue cela à la structure relativement horizontale de l’équipe fondatrice. Les idées n’étaient pas acceptées simplement parce qu’elles venaient de la personne la plus haut placée. Les membres de l’équipe pouvaient remettre en question les hypothèses et demander une explication plus claire.
Les organisations saines n’exigent pas que tout le monde soit d’accord, mais elles ont besoin que les personnes comprennent ce qui est décidé. Une équipe peut choisir la mauvaise réponse et la corriger plus tard. Rester dans la confusion est plus dangereux, car la confusion empêche un apprentissage coordonné.
Les dirigeants peuvent encourager ce type de franchise en considérant les demandes de clarification comme des informations utiles. Si un collègue intelligent ne parvient pas à expliquer la stratégie, le message peut être incomplet. Ce qui semble être un problème de compréhension individuel peut être un problème de communication organisationnelle.
Les fondateurs doivent apprendre le mouvement avant de recruter pour le gérer
Après le pivot, les fondateurs de Wiz se sont eux-mêmes occupés des ventes. Ils ont obtenu les premiers contrats et atteint plusieurs millions de dollars de revenus avant de recruter leur premier commercial.
L’interprétation de Herzberg n’est pas que les fondateurs doivent assumer chaque fonction indéfiniment. Ils devraient plutôt éviter d’embaucher quelqu’un pour résoudre un problème qu’ils n’ont pas encore appris à résoudre eux-mêmes. Sans connaissance directe du processus commercial, les dirigeants peuvent avoir du mal à choisir la bonne recrue, définir le rôle ou déterminer si le nouveau processus fonctionne.
La vente menée par les fondateurs maintient également les premiers apprentissages à proximité des personnes qui façonnent le produit. Les objections, les préoccupations liées à la mise en œuvre et le langage des acheteurs peuvent alimenter directement les décisions produit. Une fois le processus devenu reproductible, une organisation dédiée peut le faire évoluer avec un contexte bien plus solide.
La progression de Wiz suggère un ordre pratique : découvrir d’abord une demande urgente, prouver ensuite que les clients paieront, puis seulement construire la machine permettant une acquisition reproductible.
Suivre la « chaleur » organisationnelle
Herzberg décrit la croissance comme une séquence dans laquelle la contrainte la plus importante de l’entreprise ne cesse de se déplacer. Au début, la « chaleur » se situait dans la découverte produit, car l’équipe devait décider quoi construire. Elle s’est ensuite déplacée vers l’ingénierie, alors que Wiz s’efforçait de faire fonctionner la solution.
Une fois les premiers clients arrivés, les ventes sont devenues la contrainte. Après que l’entreprise a établi l’adéquation produit-marché et que les commerciaux ont pu vendre le produit de manière fiable, l’attention s’est de nouveau déplacée — cette fois vers le marketing, la génération de pipeline et la notoriété.
Herzberg recommande de placer des personnes solides là où la chaleur organisationnelle est la plus forte. Les idées figées sur les fonctions et les parcours de carrière peuvent être moins utiles que de se demander quel problème non résolu limite désormais l’entreprise.
Son propre parcours reflète cette approche. Elle a commencé comme ingénieure, est passée à la direction produit, puis a accepté la responsabilité du marketing malgré l’absence d’un parcours conventionnel de CMO. Elle a étudié la discipline, échangé avec des dirigeants marketing expérimentés et s’est appuyée sur sa connaissance approfondie du client, du marché et du produit.
Construire une marque B2B que les gens remarqueraient
Herzberg estime que la marque compte dans les logiciels d’entreprise, car les acheteurs n’évaluent pas les produits uniquement à partir de leurs spécifications. La familiarité, la confiance et les associations émotionnelles influencent les fournisseurs qui figurent sur une liste restreinte et ceux qu’il semble sûr de défendre en interne.
Pour Wiz, le défi immédiat était la notoriété. Lors de la conférence de sécurité RSA, la plupart des exposants utilisaient les couleurs sombres et le langage visuel inquiétant associés à la cybersécurité. Wiz a abandonné cette convention et créé un stand lumineux inspiré du Magicien d’Oz, avec des éléments théâtraux et des artistes.
L’objectif était simple : les personnes qui n’avaient jamais entendu parler de Wiz avaient besoin d’une raison de s’arrêter et de demander ce que c’était. Herzberg affirme que le stand a attiré environ cinq fois plus de visiteurs que l’année précédente. L’entreprise a continué à développer son identité colorée et optimiste, et d’autres fournisseurs de sécurité ont commencé à expérimenter des présentations moins conventionnelles.
Elle oppose cette liberté au développement produit. Une fonctionnalité logicielle mobilise de la capacité d’ingénierie et peut entraîner des années de maintenance. De nombreuses expérimentations marketing sont moins coûteuses à annuler. Une campagne peut échouer sans devenir une infrastructure permanente, ce qui laisse aux spécialistes du marketing la possibilité de tester rapidement des idées audacieuses.
Cela ne signifie pas que toute campagne inhabituelle est stratégiquement pertinente. La nouveauté ne fonctionne que lorsqu’elle attire l’attention du bon public et reste liée à l’identité de l’entreprise. L’approche théâtrale de Wiz a réussi parce qu’elle a rendu un nom inconnu mémorable dans un marché visuellement répétitif.
Le marketing dépend de la confiance et de la compréhension du domaine
Herzberg présente le poste de CMO comme à la fois vaste et particulièrement exposé. Le marketing représente publiquement l’entreprise ; une campagne inexacte ou une publicité mal évaluée peut donc rapidement entamer la confiance des fondateurs. Le responsable doit également coordonner des disciplines nécessitant des compétences différentes, notamment la marque, le design, les événements, le marketing terrain et le marketing à la performance.
Son expérience en produit et en sécurité lui a donné un avantage : elle comprenait déjà le problème, les acheteurs et le langage du marché. Son récit suggère que la direction marketing ne peut être dissociée de la vérité du produit. Une campagne soignée ne peut pas compenser une faible compréhension de ce que les clients valorisent.
La relation avec les fondateurs est tout aussi importante. Comme les messages publics sont visibles et subjectifs, le marketing nécessite suffisamment de confiance pour expérimenter tout en restant aligné sur le positionnement central de l’entreprise.
Un langage clair est un système de mise à l’échelle
Le passage du produit au marketing a changé la manière dont Herzberg concevait la communication. Au sein d’une équipe technique, les gens peuvent tolérer les raccourcis, les acronymes et les idées incomplètement formulées, car le contexte partagé comble les lacunes. À grande échelle, ces lacunes deviennent des distorsions.
Le marketing produit agit comme un pont entre ce que fait le produit et ce que le marché peut facilement comprendre. Cela exige de voir l’offre du point de vue des utilisateurs, des acheteurs et des vendeurs — et non uniquement du point de vue de ses créateurs.
Herzberg privilégie ce qu’elle appelle une explication « pour les nuls » : une présentation suffisamment simple pour quelqu’un qui se trouve en dehors de la bulle de spécialistes de l’entreprise. L’expression n’est pas une insulte envers le public. Elle rappelle que les clients ne passent pas chaque jour plongés dans la terminologie de Wiz.
Par exemple, une équipe interne peut naturellement utiliser un acronyme tel que CSPM, tandis qu’un acheteur est plus susceptible de raisonner en termes de recherche d’une solution de sécurité cloud. Un message efficace commence par le vocabulaire du client et son niveau de familiarité.
Le principe s’applique au-delà des textes marketing. La stratégie, le positionnement, l’onboarding et l’aide à la vente s’améliorent tous lorsque les équipes éliminent les hypothèses inutiles. Si un message ne peut pas survivre en dehors de la pièce où il a été créé, il n’est pas prêt à passer à l’échelle.
Courage, friction et permission d’échouer
Herzberg relie nombre de ses choix de carrière à sa volonté de tenter des choses dont elle s’attendait à ce qu’elles puissent ne pas fonctionner. Elle a accepté des responsabilités en produit et en marketing sans se sentir pleinement qualifiée, considérant l’échec éventuel comme un coût acceptable de la croissance.
Son propos n’est pas que la confiance garantit le succès. Il est que devenir à l’aise avec l’incertitude crée davantage d’occasions d’apprendre. Un travail difficile — et la friction qu’il produit — peut être la preuve qu’une personne ou une organisation s’étire au-delà de ses forces existantes.
Cette même logique traverse l’histoire de Wiz. L’entreprise a remis en question sa stratégie initiale, demandé aux clients de démontrer leur engagement, laissé les fondateurs apprendre directement la vente et utilisé un marketing très visible dans une catégorie conservatrice. Chaque décision risquait d’entraîner de l’inconfort ou l’échec, mais chacune a également produit des informations plus claires.
La montée en puissance rapide de Wiz est donc plus utile comme étude de l’apprentissage discipliné que comme formule de croissance fulgurante. Sa première équipe ne s’est pas contentée d’avancer vite. Elle a appris à distinguer la courtoisie de l’engagement, la confusion de la clarté et l’attention d’une véritable traction du marché.
