Comment se faire des amis et influencer les décisions : Julie Zhuo au Lenny & Friends Summit 2024
La priorisation produit est rarement difficile parce qu’une équipe manque d’idées. Elle l’est parce que plusieurs idées valables se disputent le même temps, les mêmes ressources humaines et la même attention. Une amélioration de la fiabilité, une refonte de l’onboarding et une nouvelle fonctionnalité d’IA générative peuvent toutes avoir des défenseurs légitimes — et chacun peut s’appuyer sur une définition différente de l’urgence.
Dans son intervention au Lenny & Friends Summit 2024, Julie Zhuo, dirigeante du design et fondatrice, présente un processus en cinq étapes pour naviguer dans ces conflits. Son argument central est que l’influence ne consiste pas simplement à raconter une histoire persuasive. De meilleures décisions émergent lorsque les équipes créent une responsabilité partagée, combinent différentes perspectives, examinent les preuves, attribuent clairement les responsabilités et reviennent ensuite sur ce qui s’est passé.
Pourquoi la priorisation devient un problème humain
Zhuo commence par un choix concret entre trois investissements produit : réécrire un élément de l’infrastructure, repenser l’onboarding ou introduire une capacité d’IA générative. Le vote partagé du public illustre immédiatement le problème. Sans davantage de contexte, aucune des options n’est manifestement la bonne.
Chaque proposition peut être soutenue par des hypothèses raisonnables. Une infrastructure fragile peut menacer les performances et la rétention. Un meilleur onboarding pourrait aider les nouveaux clients à atteindre plus rapidement la valeur du produit. Une fonctionnalité d’IA pourrait améliorer sensiblement la promesse du produit ou protéger sa position sur le marché.
Dans de telles situations, la tentation est d’améliorer l’argumentaire en faveur d’une option privilégiée. Zhuo explique qu’elle considérait autrefois l’influence principalement comme un défi de storytelling : si elle pouvait présenter une idée assez clairement, les autres la soutiendraient. Son expérience, à la fois comme dirigeante du design et comme fondatrice, lui a montré que la persuasion seule ne résout pas le problème plus profond. Un processus productif doit d’abord révéler pourquoi des personnes intelligentes ne sont pas d’accord.
Première étape : tracer un cercle autour du groupe
La première étape consiste à décider qui appartient au cercle de décision. Une personne peut tracer cette frontière étroitement autour de sa propre position et considérer tous les autres comme des adversaires à vaincre. À l’inverse, le cercle peut inclure les personnes qui défendent des points de vue différents.
Ce recadrage modifie la question initiale. Au lieu de demander : « Comment les convaincre que mon projet devrait l’emporter ? », l’équipe demande : « Comment faire le meilleur choix pour le résultat que nous voulons tous obtenir ? »
Zhuo recommande de commencer par un objectif commun explicite, comme créer un produit que les clients valorisent réellement. Cela peut paraître élémentaire, mais cela modifie la structure émotionnelle de la conversation. Les collègues cessent d’agir comme des militants rivaux et commencent à travailler comme des contributeurs au même résultat.
Un objectif partagé n’élimine pas les désaccords. Il les rend plus sûrs et plus utiles. Une fois que chacun se trouve à l’intérieur du cercle, changer d’avis ne signifie plus perdre face à un autre service. Cela signifie aider le groupe à parvenir à une meilleure réponse.
Deuxième étape : considérer chaque perspective comme une vérité partielle
Zhuo utilise la parabole bien connue de personnes qui rencontrent différentes parties d’un éléphant. L’une touche la trompe, une autre la patte et une autre le flanc. Leurs descriptions divergent parce que leurs expériences sont incomplètes, et non nécessairement parce que quelqu’un est malhonnête ou incompétent.
Les débats produit fonctionnent souvent de la même manière. L’ingénierie perçoit la fragilité opérationnelle. Le design remarque la confusion dans le parcours utilisateur. Les ventes entendent les objections des clients potentiels. L’équipe growth se concentre sur l’acquisition et l’activation, tandis qu’une autre équipe peut optimiser le revenu ou la rétention. Chaque discipline observe des signaux réels, mais aucune fonction ne voit l’ensemble du système.
Selon Zhuo, le rôle d’un responsable produit est de maintenir ces vérités ensemble. Cela exige de reconnaître la valeur de chaque contribution avant de tenter de réconcilier les différences. Les personnes sont plus disposées à examiner des preuves qui ne leur sont pas familières lorsqu’elles savent que leur propre expertise a été comprise.
Cette approche est plus rigoureuse que le simple fait d’accepter d’être en désaccord. L’objectif est de composer une image plus complète à partir de points de vue incomplets, puis de relier cette image à l’objectif établi lors de la première étape.
Demander ce qui devrait être vrai
Une fois les perspectives concurrentes visibles, Zhuo recommande d’examiner les hypothèses qui les sous-tendent. Une question utile est : quelles conditions devraient exister pour que l’option A soit la bonne priorité ?
La question inverse est tout aussi révélatrice. Si quelqu’un favorise l’option B, quelles preuves ou circonstances le convaincraient que l’option A servirait mieux l’objectif partagé ?
Ces questions éloignent le débat des préférences figées pour l’orienter vers un raisonnement conditionnel. Prenons les trois investissements proposés :
Une réécriture de l’infrastructure devient urgente si les performances se dégradent et que cette dégradation pousse les clients à partir.
Une refonte de l’onboarding devient plus précieuse si un afflux important de nouveaux utilisateurs est attendu et que trop peu d’entre eux atteignent actuellement le bénéfice central du produit.
Une fonctionnalité d’IA générative mérite la priorité si la technologie renforce significativement la proposition de valeur et si les premiers utilisateurs y réagissent positivement.
Des scénarios extrêmes peuvent aider à mettre en lumière la logique. Si presque tous les nouveaux clients abandonnaient le produit parce que l’onboarding était incompréhensible, la plupart des personnes raisonnables soutiendraient sa correction. Si une latence sévère faisait fuir des comptes précieux, la fiabilité prendrait probablement le dessus. Le but de l’exercice n’est pas d’exagérer les prévisions, mais d’identifier les variables dont dépend réellement la décision.
Troisième étape : transformer les hypothèses en questions de preuve
Après avoir identifié les conditions décisives, l’équipe peut demander si ces conditions existent. Zhuo préconise de transformer le désaccord en questions auxquelles les preuves peuvent répondre.
Pour un projet de performance, l’équipe peut examiner si la qualité du service s’est réellement dégradée et si cette tendance correspond à l’attrition des clients. Pour l’onboarding, elle pourrait étudier la croissance attendue des utilisateurs, la rétention actuelle et les références pertinentes du marché. Elle pourrait également comparer le comportement en libre-service aux résultats obtenus lorsqu’une personne accompagne personnellement un client à travers le produit.
Une proposition d’IA peut être explorée au moyen de prototypes et d’expériences limitées. Des entretiens avec des clients peuvent indiquer si le concept résout un problème important, tandis qu’une étude de marché peut montrer comment les concurrents évoluent et où la différenciation reste possible.
Zhuo emploie le terme « données » au sens large. Les preuves utiles peuvent inclure des analyses produit, des retours clients, des observations des équipes commerciales, des sessions de recherche, des expériences, des sondages ou des rapports éclairés d’employés proches du problème. L’objectif n’est pas de fabriquer une certitude mathématique. Il est de remplacer une conviction vague par des informations pertinentes pour les hypothèses sous-jacentes.
Les preuves facilitent également la collaboration. L’équipe ne débat plus de l’intuition qui mérite le plus de statut. Elle étudie un ensemble de questions que ses membres ont contribué à définir ensemble.
Quatrième étape : choisir la bonne personne pour trancher
Même d’excellentes preuves ne peuvent éliminer toutes les incertitudes. Les décisions produit impliquent des prévisions, et les prévisions exigent finalement du jugement. Zhuo décrit cela comme un saut de foi nécessaire.
Lorsque les informations disponibles continuent de soutenir plus d’une voie plausible, elle recommande de faire monter la conversation d’un niveau. La question ne devient pas seulement ce qui devrait être fait, mais aussi qui est le mieux placé pour décider.
Le décideur approprié est la personne qui réunit le meilleur ensemble de contexte, de compétences pertinentes et de jugement solide pour ce choix particulier. Il ne doit pas toujours s’agir du participant le plus haut placé, et une seule personne ne devrait pas automatiquement décider de chaque sujet. Un dirigeant peut délibérément désigner le collègue le plus proche de l’expérience client, de la technologie ou du compromis stratégique.
La personne choisie doit pouvoir évaluer les preuves avec calme et sans attachement excessif à une réponse privilégiée. Zhuo note que les dirigeants peuvent se désigner eux-mêmes lorsque cela est approprié. L’essentiel est que le groupe plus large ait eu une véritable occasion de contribuer avant que la responsabilité ne devienne individuelle.
Cette distinction empêche une discussion inclusive de se transformer en responsabilité ambiguë. De nombreuses personnes peuvent façonner une décision, mais quelqu’un doit finalement la prendre.
Étape cinq : documenter la décision et observer le replay
Un processus rigoureux peut malgré tout produire le mauvais résultat. Zhuo recommande donc de consigner ce qui a été décidé, qui a tranché, quels éléments de preuve ont compté et pourquoi l’équipe s’attendait à ce que ce choix fonctionne.
L’équipe devrait ensuite revenir sur ce dossier après un délai approprié — peut-être un mois, un trimestre ou un an. Cette révision ne consiste pas seulement à déterminer si une métrique a augmenté. C’est l’occasion de poser plusieurs questions plus profondes :
Quelles hypothèses se sont révélées justes ?
Que le résultat a-t-il révélé sur les clients et le produit ?
L’équipe a-t-elle mesuré le succès de manière appropriée ?
Le processus décisionnel était-il trop lent, trop précipité ou manquait-il d’éléments de preuve importants ?
Que révèle le résultat sur le jugement de la personne qui a pris la décision ?
Une révision peut montrer que le cadrage initial était erroné. Ce qui semblait être, par exemple, un problème d’acquisition pouvait en réalité être un problème de rétention. La définition pertinente du succès peut également évoluer à mesure que l’équipe en apprend davantage.
Conserver un historique des décisions permet de faire émerger des tendances. Au fil du temps, les individus peuvent reconnaître des biais récurrents, les dirigeants peuvent améliorer leur manière de répartir l’autorité, et les équipes peuvent affiner leur façon de recueillir et d’interpréter les éléments de preuve.
Regardez au-delà du menu initial d’options
Vers la fin de son intervention, Zhuo présente « mu », un concept qui rejette la prémisse d’une question lorsque ni le oui ni le non proposés ne sont adéquats. Appliqué à la priorisation, il rappelle que la liste initiale des choix peut être trop restreinte.
La meilleure réponse pourrait être une séquence plutôt qu’un gagnant. Une petite expérimentation pourrait précéder un engagement majeur. Une enquête plus approfondie pourrait révéler une quatrième option qui sert mieux l’objectif commun que n’importe quelle proposition figurant sur le bulletin initial.
Zhuo relie cette réflexion plus large au travail de Facebook sur sa croissance à ses débuts. Un petit groupe avait reçu la mission de répondre à un défi particulier de croissance, mais ses tests et itérations ont fini par contribuer à une culture de fonctionnement plus large et davantage guidée par les données. Le résultat durable n’était pas simplement un problème résolu. C’était une manière reproductible d’apprendre qui s’est diffusée à travers les équipes.
Une influence qui survit à une décision unique
Le processus de Zhuo peut se résumer en cinq pratiques liées : créer un terrain d’entente, combiner des vérités partielles, rechercher des éléments de preuve pertinents, désigner la bonne personne pour décider et tirer des enseignements du résultat. Pourtant, son point final va au-delà de la conception des processus.
Les organisations prendront des milliers de décisions, et bon nombre de choix individuels perdront de leur importance. Les relations, le jugement et la sagesse partagée construits en les prenant peuvent durer bien plus longtemps.
Pour Zhuo, l’objectif plus profond est de créer un lieu de travail où résoudre ensemble des problèmes difficiles semble constructif plutôt que conflictuel. L’influence ne consiste donc pas à gagner sans cesse des arguments. Il s’agit d’aider un groupe à penser plus clairement, à décider de manière plus responsable et à devenir de meilleurs collaborateurs à travers le travail lui-même.
