S4E6 Grit & Growth | Masterclass : Créateurs de règles et briseurs de règles dans la culture d’entreprise
- Aisha Washington
- il y a 57 minutes
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Les règles peuvent rendre une organisation fiable, coordonnée et prête à passer à l’échelle. Elles peuvent aussi étouffer l’expérimentation. La liberté peut libérer la créativité et l’initiative, mais un excès de liberté peut priver les équipes de la cohérence nécessaire à l’exécution. Dans cette masterclass Grit & Growth, la psychologue interculturelle Michele Gelfand offre aux dirigeants une façon plus claire de comprendre cette tension.
Gelfand aborde la culture organisationnelle à travers la distinction entre les systèmes « stricts » et « souples ». Au lieu de présenter l’un comme universellement supérieur à l’autre, elle examine la manière dont chacun répond à différentes pressions et soutient différentes capacités d’entreprise. Sa leçon centrale est pratique : les dirigeants efficaces apprennent à diagnostiquer leur environnement culturel et à ajuster l’équilibre entre responsabilité et autonomisation.
La culture organise la manière dont les gens agissent
Gelfand définit la culture comme l’ensemble des normes et des valeurs qui coordonnent les comportements sociaux. Ces attentes indiquent aux personnes quelle conduite est acceptable, quel degré de variation un groupe tolérera et ce qui se passe lorsqu’une personne franchit une limite.
Dans une culture stricte, les standards de comportement sont clairs et les violations entraînent des conséquences significatives. Une culture souple a des attentes moins rigides et autorise un éventail de comportements plus large. Cette distinction peut décrire des nations, des communautés, des secteurs, des organisations et même des équipes au sein d’une même entreprise.
Ce cadre est particulièrement utile parce que la culture reste souvent invisible jusqu’à ce que des présupposés incompatibles s’entrechoquent. Les employés peuvent être en désaccord sur la nécessité d’une procédure, sur le caractère négociable d’une échéance ou sur le fait de contester un manager de manière constructive. Sous le désaccord immédiat peut se cacher une différence plus profonde quant au degré d’ordre ou de latitude dont le groupe a besoin.
Pour les dirigeants d’entreprise, ces différences ne sont pas uniquement interpersonnelles. Gelfand note que l’incompatibilité culturelle peut affecter les résultats financiers, y compris la performance des fusions et acquisitions. Un rapprochement stratégique qui paraît convaincant sur le papier peut échouer lorsque les organisations ont des attentes opposées concernant l’autorité, le risque, la prise de décision et l’application des règles.
Les cultures strictes et souples offrent des avantages différents
Les cultures souples ont tendance à laisser de la place à l’exploration. Lorsque les personnes peuvent remettre en question les conventions, tester des idées inhabituelles et s’écarter des routines établies, l’originalité devient plus probable. Cela rend la souplesse précieuse dans les activités qui dépendent de la découverte, de l’entrepreneuriat ou de la résolution créative de problèmes.
Cette même liberté peut devenir un handicap lors de la mise en œuvre. Si chacun suit un processus différent, une entreprise peut avoir du mal à reproduire les résultats, à maintenir la qualité ou à coordonner le travail à grande échelle.
Les cultures strictes présentent souvent le schéma inverse. Des procédures partagées et une application plus rigoureuse peuvent améliorer la fiabilité, l’alignement et l’exécution. Ces qualités comptent lorsque les erreurs sont coûteuses ou lorsque de nombreuses personnes doivent accomplir des tâches interdépendantes. Pourtant, des systèmes stricts peuvent aussi décourager la dissidence et réduire la diversité des idées accessibles à l’organisation.
Aucun de ces profils n’est intrinsèquement dysfonctionnel. Les problèmes apparaissent lorsqu’une culture devient plus extrême que ne l’exigent son environnement ou sa stratégie. Une équipe d’innovation fortement contrôlée peut cesser de prendre des risques productifs, tandis qu’une startup en forte croissance peut découvrir que l’improvisation ne permet plus d’assurer une prestation fiable.
Gelfand invite donc les dirigeants à examiner la culture selon trois dimensions liées : les personnes, les pratiques organisationnelles et le leadership. Recruter pour la créativité aura un effet limité si les procédures sanctionnent les écarts. De même, une entreprise ne peut pas espérer une exécution cohérente si ses dirigeants célèbrent l’autonomie tout en évitant de définir les responsabilités.
Une rigueur flexible équilibre contrôle et liberté
L’objectif n’est pas de chercher mécaniquement un juste milieu. Gelfand préconise ce qu’elle appelle une « rigueur flexible » : maintenir des attentes fermes là où la coordination et la responsabilité comptent, tout en préservant une marge de manœuvre là où l’adaptation et la créativité créent de la valeur.
Cet équilibre dépend du contexte. Les hôpitaux et les organisations militaires évoluent dans des environnements où les erreurs peuvent avoir de graves conséquences ; une coordination plus stricte y est donc compréhensible. Les startups ont souvent besoin d’une plus grande latitude, car elles recherchent des opportunités et affinent des modèles non éprouvés. Même au sein d’une même entreprise, une fonction de conformité et un groupe de conception de produits peuvent nécessiter des environnements culturels différents.
Une question utile pour les dirigeants n’est pas simplement : « Sommes-nous stricts ou souples ? » C’est : « Où avons-nous besoin de cohérence, et où une marge de manœuvre améliorerait-elle le résultat ? » Les dirigeants peuvent alors déterminer quelles règles protègent la mission et lesquelles ont perduré sans raison convaincante.
Plusieurs signaux d’alerte suggèrent qu’un réajustement peut être nécessaire :
Si les décisions sont lentes, que les employés dissimulent les problèmes ou que l’expérimentation a disparu, la culture est peut-être excessivement stricte.
Si la qualité varie, que les responsabilités restent ambiguës ou que les pratiques efficaces ne peuvent pas être reproduites, la culture est peut-être trop souple.
Si différentes équipes ne parviennent pas à travailler ensemble, l’organisation manque peut-être d’accord sur les standards qui sont fixes et ceux qui sont flexibles.
L’ajustement culturel crée naturellement de l’anxiété. Ajouter de la structure à une organisation souple peut être perçu comme une attaque contre l’autonomie. Introduire de la flexibilité dans un système strict peut sembler menacer le contrôle. Les dirigeants doivent expliquer la raison du changement, associer les employés concernés et distinguer les garde-fous essentiels des restrictions inutiles.
Microsoft montre comment la structure peut permettre le passage à l’échelle
Gelfand illustre le passage vers davantage de rigueur à travers l’expérience de Bob Herbold chez Microsoft. Au cours de la période antérieure de l’entreprise, sa comptabilité financière manquait de standardisation suffisante. Cette incohérence pouvait être gérable dans une organisation plus petite, mais la croissance rendait un système commun de plus en plus important.
Herbold s’est heurté à des résistances lorsqu’il a cherché à renforcer le processus. Sa réponse n’a pas consisté à s’appuyer uniquement sur son autorité. Il a mis l’accent sur la contribution des employés et a relié la standardisation à des avantages financiers concrets. Ce cas démontre que de nouvelles règles sont plus faciles à accepter lorsque les personnes comprennent le problème, peuvent influencer la mise en œuvre et voient ce que l’action coordonnée rendra possible.
C’est un défi récurrent pour les petites entreprises qui réussissent. Au départ, les fondateurs peuvent gérer grâce à leur connaissance personnelle, leur implication directe et des accords informels. À mesure que l’entreprise se développe, ces habitudes deviennent des goulets d’étranglement. Sans systèmes documentés ni délégation de confiance, le fondateur reste responsable d’un trop grand nombre de décisions.
Passer à l’échelle exige donc plus que des clients ou des employés supplémentaires. Cela nécessite suffisamment de structure pour que d’autres personnes puissent reproduire le travail de l’organisation sans supervision constante. L’objectif n’est pas la bureaucratie pour elle-même, mais un système qui transmet les capacités au-delà du fondateur.
La confiance et la délégation dépendent du contexte culturel
La capacité à déléguer est également façonnée par la société environnante. Gelfand associe les cultures plus strictes à des environnements ayant connu d’importantes menaces ou de la corruption. Dans de telles conditions, l’honneur et la réputation peuvent devenir des formes essentielles de monnaie sociale, tandis qu’il peut être plus difficile d’accorder sa confiance en dehors des relations établies.
Ces schémas influencent la croissance des entreprises. Un dirigeant qui ne peut pas supposer que les institutions formelles ou des partenaires inconnus sont fiables peut préférer conserver les décisions au sein d’un cercle de confiance. Vu de l’extérieur, cela peut sembler être une réticence à se professionnaliser. Dans cet environnement, toutefois, conserver le contrôle peut refléter une réponse compréhensible au risque.
Cette observation invite à ne pas considérer les pratiques de management comme universellement transposables. Un modèle de délégation qui fonctionne dans un environnement de forte confiance peut nécessiter des garde-fous supplémentaires ailleurs. Les dirigeants qui entrent sur un nouveau marché doivent comprendre comment la confiance s’établit, quels échecs les gens redoutent et quelles institutions soutiennent — ou ne soutiennent pas — la coopération.
Les recherches en cours de Gelfand cherchent à approfondir cette compréhension grâce à des enquêtes, des expériences et des entretiens sur les fondements culturels de la confiance. Au moment de la conversation, son équipe recueillait des données dans huit pays africains, dont le Nigeria, afin d’élargir les données disponibles sur la culture et les comportements des entreprises.
L’entrepreneuriat ne signifie pas la même chose partout
Les cultures souples considèrent généralement l’entrepreneuriat plus favorablement, car l’expérimentation et l’écart à la norme y bénéficient déjà d’une plus grande acceptation sociale. Les cultures strictes peuvent considérer l’activité entrepreneuriale comme particulièrement risquée, surtout lorsque l’échec d’une entreprise entraîne des dommages économiques durables ou une stigmatisation sociale.
Cela aide à expliquer pourquoi l’image de la Silicon Valley du transgresseur défiant les règles ne se transpose pas aisément d’une société à l’autre. Le modèle américain célèbre souvent les idées radicales, l’autonomie personnelle et la disruption. D’autres environnements, notamment Singapour et les Émirats arabes unis, peuvent soutenir des formes d’innovation plus progressives, qui s’inscrivent dans des cadres institutionnels plus clairement définis.
L’entrepreneuriat progressif ne doit pas être confondu avec une version affaiblie de l’approche américaine. Il peut constituer une voie culturellement adaptée vers l’innovation — une voie qui introduit le changement tout en préservant la légitimité, la stabilité et l’acceptation sociale.
Gelfand souligne également les inégalités au sein des sociétés. Les conseils qui invitent les futurs fondateurs à ignorer les conventions et à accepter l’échec peuvent être plus réalistes pour les personnes disposant d’épargne, de réseaux influents ou d’un soutien familial. Les travailleurs issus de milieux moins privilégiés peuvent subir des conséquences bien plus graves si une entreprise risquée s’effondre.
Pour les dirigeants des marchés émergents, cette disparité mérite une attention particulière. Les cadres peuvent venir de milieux ayant reçu une éducation internationale ou bénéficiant d’une protection économique, tandis que leurs employés vivent dans des communautés plus strictes et disposent de moins de protections face à l’échec. Une politique visant à encourager l’audace ne semblera pas émancipatrice si les personnes invitées à prendre des risques doivent supporter des conséquences que la direction peut facilement absorber.
Un meilleur leadership commence par un diagnostic culturel
La masterclass remplace finalement une opposition simpliste entre ceux qui créent les règles et ceux qui les enfreignent par une question plus utile : quelle combinaison de discipline et de liberté cette situation exige-t-elle ?
Les dirigeants peuvent commencer par identifier les quelques priorités qui exigent un fort alignement. La discussion renvoie à la décision de Steve Jobs de concentrer l’attention d’Apple sur trois éléments qu’il jugeait les plus importants. La concentration peut être une forme de rigidité productive : elle limite les distractions afin que les efforts se concentrent sur le travail ayant la plus grande valeur stratégique.
En dehors de ces priorités essentielles, les organisations peuvent accorder davantage de marge de manœuvre aux équipes. Des objectifs clairs, des droits de décision et des seuils de qualité peuvent coexister avec de la flexibilité dans la manière dont les personnes atteignent le résultat. Cela crée une culture dans laquelle la responsabilité donne une direction sans éliminer l’initiative.
L’équilibre approprié évoluera également. L’exploration à un stade précoce peut exiger de la souplesse ; la croissance opérationnelle peut nécessiter davantage de standardisation. Une crise peut justifier des contrôles temporaires, tandis qu’une période stable peut permettre une expérimentation plus large. La conception culturelle n’est donc pas une déclaration ponctuelle, mais une responsabilité continue du leadership.
Le cadre de Gelfand offre aux managers un vocabulaire pour accomplir ce travail. La rigidité peut apporter coordination, fiabilité et capacité de montée en charge. La souplesse peut générer adaptabilité, originalité et énergie entrepreneuriale. Les organisations très performantes apprennent à utiliser les deux délibérément — et à reconnaître le moment où la force d’hier est devenue la contrainte d’aujourd’hui.
