Martin Gontovnikas (Gonto) : les plus grandes erreurs commises par les startups lorsqu’elles se développent auprès des entreprises
Passer de l’adoption en libre-service à la vente aux entreprises est rarement un simple changement de segment client. Cela affecte la conception du produit, l’onboarding, la tarification, le marketing, les ventes, la conformité et même la manière dont une entreprise décide quelles promesses elle peut faire sans risque. Dans cet épisode de 20VC, l’animateur Harry Stebbings s’entretient avec Martin Gontovnikas — largement connu sous le nom de Gonto — au sujet des erreurs qui apparaissent durant cette transition.
Fort de sept années chez Auth0 et de son expérience dans l’application d’idées issues de l’ingénierie à la croissance, Gonto affirme qu’une expansion réussie exige davantage que l’ajout d’une offre entreprise. Les startups doivent préserver l’expérience qui a attiré leurs premiers utilisateurs tout en développant les capacités, la confiance à l’achat et la discipline organisationnelle attendues par les grands clients.
La croissance commence par la psychologie, pas par un tableau de bord
Gonto est arrivé dans le domaine de la croissance de façon inattendue après avoir été promu à la tête de l’activité en libre-service d’Auth0. Sans parcours marketing classique, il a abordé ce poste comme un ingénieur : définir un problème, formuler une hypothèse, tester une intervention et étudier le résultat.
Cette base analytique comptait, mais elle ne rendait pas la croissance purement quantitative. Gonto souligne que la marque, la psychologie des clients et les premières impressions restent essentielles, même lorsque l’audience est composée de développeurs. Les données peuvent révéler où les comportements changent, mais elles ne peuvent pas expliquer automatiquement pourquoi les personnes se comportent ainsi ni produire l’idée créative qui modifie la trajectoire.
Sa définition de la croissance se rapproche donc de l’application de la méthode scientifique à un KPI d’entreprise. Les équipes partent d’un résultat significatif, recueillent des éléments qualitatifs et quantitatifs, proposent une expérience susceptible de l’améliorer, puis testent cette proposition. Les meilleures idées proviennent souvent de conversations directes avec les utilisateurs avant l’examen d’un énième tableau de bord.
Cette distinction explique également pourquoi les tests A/B conventionnels ont des limites dans les produits interentreprises. Les services grand public peuvent disposer d’un trafic suffisant pour identifier rapidement de faibles différences statistiques. Une startup B2B a souvent moins d’utilisateurs, des cycles d’évaluation plus longs et des comptes plus variés. Les expériences peuvent tout de même confirmer qu’un changement n’a pas dégradé les performances, mais des gains substantiels peuvent exiger un pari plus important sur le produit ou le positionnement.
Faire de la prise de risque une pratique encadrée
Selon Gonto, la croissance exponentielle ne naît pas d’une succession parfaitement ordonnée de décisions sûres. Les résultats significatifs impliquent généralement de l’incertitude, des problèmes opérationnels et des expériences susceptibles d’échouer. Le courage n’est pas l’absence de peur ; c’est la volonté d’avancer après avoir reconnu le risque.
Les dirigeants peuvent rendre ce comportement concret en donnant aux équipes une marge explicite pour expérimenter. Cela signifie allouer du temps et des personnes — et non simplement un budget financier discrétionnaire — tout en acceptant le coût d’opportunité. Une refonte majeure de l’onboarding, par exemple, peut empêcher les mêmes ingénieurs et designers de livrer d’autres fonctionnalités demandées.
Gonto suggère de traiter les initiatives comme un portefeuille de paris de tailles différentes. De petites expériences peuvent ajuster un message ou un élément d’interface. Des paris moyens peuvent remplacer une page ou modifier une partie du parcours d’activation. De grands paris peuvent reconstruire l’onboarding ou introduire une nouvelle dynamique produit. Les équipes peuvent continuer à mener de petits tests pendant qu’elles attendent qu’une initiative plus ambitieuse produise des résultats mesurables.
L’échec devrait conduire à une analyse post-mortem plutôt qu’à une sanction. Un examen utile consigne l’hypothèse initiale, ce qui s’est passé, ce que les entretiens ou les éléments comportementaux ont révélé, et quelles hypothèses se sont avérées erronées. Ces conclusions doivent rester accessibles afin qu’une autre équipe ne répète pas involontairement la même expérience.
Les limites de temps sont tout aussi importantes. Une expérience sans date de décision peut discrètement devenir un projet permanent. Définir à l’avance la période d’évaluation oblige l’équipe à décider si elle doit étendre, modifier ou arrêter le travail.
Les fondateurs doivent trouver l’adéquation produit-marché initiale
Gonto déconseille d’embaucher un responsable de la croissance pour résoudre un problème d’adéquation produit-marché non résolu. Avant qu’un système de croissance reproductible puisse amplifier la demande, les fondateurs doivent déterminer qui a urgemment besoin du produit et pourquoi.
Il recommande de commencer avec un petit groupe de partenaires de conception — environ six à huit clients — capables de révéler les capacités manquantes, les flux de travail confus et les écarts entre les hypothèses du fondateur et l’usage réel. Les professionnels de la croissance deviennent plus efficaces lorsqu’ils disposent de suffisamment d’informations fiables sur les clients et les comportements pour orienter leur travail.
Un état d’esprit de croissance peut toutefois exister avant la création d’une équipe formelle. Les fondateurs peuvent suivre l’activation et la rétention, interroger les utilisateurs, maintenir des tableaux de bord de croissance et associer des employés à l’esprit analytique à des collègues qui comprennent profondément l’audience cible. Lorsque l’entreprise recrute finalement des spécialistes, ceux-ci héritent d’un système d’apprentissage plutôt que d’une vague consigne consistant à « faire monter les chiffres ».
La croissance tirée par le produit dépend de la première expérience
Pour une entreprise pilotée par le produit, l’onboarding n’est pas un tutoriel décoratif. C’est le moment où un utilisateur décide si le produit semble pertinent, compréhensible et digne d’y revenir.
Une erreur évitable consiste à placer un nouvel utilisateur face à un tableau de bord vide et à attendre que son imagination fasse le reste. Des données d’exemple, des modèles et des points de départ guidés peuvent révéler la valeur avant que le client n’ait terminé une configuration complexe. Les fonctions avancées devraient apparaître progressivement, après que les utilisateurs ont compris le flux de travail central.
Gonto rejette également l’idée d’une visite guidée universelle du produit. Un développeur junior peut apprécier un parcours détaillé de type pointer-cliquer, tandis qu’un praticien expérimenté peut préférer une courte explication et un accès immédiat au produit. L’onboarding peut s’adapter au rôle, à l’expérience, au profil de l’entreprise ou au cas d’usage déclaré.
Cela est particulièrement important pour les produits horizontaux qui servent de nombreux métiers. Une bibliothèque de modèles fait plus qu’accélérer la configuration : le modèle choisi par un utilisateur fournit des informations sur son intention. Combiné à son comportement antérieur, ce signal peut façonner les recommandations ultérieures et révéler quelles capacités sont susceptibles d’être importantes.
Dans ce cadre, la rétention consiste à vivre de manière répétée la valeur centrale du produit. Une fonctionnalité peut sembler sophistiquée tout en nuisant à la rétention si elle introduit de la complexité avant que l’utilisateur n’en ait besoin. Gonto privilégie également le fait de laisser les prospects expérimenter des fonctionnalités utiles avant d’imposer un paywall strict. Une fois que les utilisateurs comprennent ce qu’une capacité leur apporte, une demande de mise à niveau — ou le retrait ultérieur de l’accès premium — s’inscrit dans un contexte bien plus clair.
Combiner l’adoption ascendante et la vente descendante
L’expansion auprès des entreprises fonctionne mieux lorsque l’adoption tirée par le produit et les ventes se renforcent mutuellement. L’usage ascendant peut créer des ambassadeurs internes, tandis que la vente descendante répond aux enjeux d’achats, de sécurité, de conformité, de budgets et de déploiement à l’échelle de l’entreprise.
Le défi consiste à reconnaître le moment où un utilisateur en libre-service est prêt à entamer une conversation commerciale. Gonto évoque des preuves comportementales de friction : une personne explore à plusieurs reprises une zone restreinte, atteint une limite ou semble incapable d’accomplir une action prévue. Ces moments peuvent indiquer une demande réelle avec plus de précision qu’un score de prospect générique.
Les startups doivent également aider les champions internes à vendre. Un développeur qui apprécie le produit a encore besoin de langage, de preuves et de supports de présentation pour convaincre un manager. Des ressources de démonstration, des guides de cas d’usage et des conseils d’architecture peuvent renforcer la crédibilité de ce champion. Lors des conversations commerciales formelles, l’implication de spécialistes tels que des architectes d’entreprise peut rendre les échanges plus pertinents pour l’environnement de l’acheteur.
Le message destiné aux entreprises doit tenir compte du risque organisationnel. La sécurité, la confidentialité, la conformité et la reconnaissance par les analystes peuvent ressembler à des éléments de liste de contrôle, mais les acheteurs les utilisent souvent pour défendre une décision en interne. La startup doit répondre à ces préoccupations sans laisser les exigences d’approvisionnement effacer l’utilisabilité initiale du produit.
La croissance auprès des entreprises exige une expansion active
La croissance tirée par le produit ne signifie pas attendre indéfiniment que l’adoption se propage d’elle-même. Une entreprise ayant des exigences coûteuses d’acquisition et de support ne peut pas maintenir de faibles revenus en espérant simplement que les comptes mûriront avec le temps.
Lorsqu’un client a trouvé de la valeur, la startup peut identifier activement des équipes et unités opérationnelles adjacentes. Cela peut impliquer de demander au champion d’inviter des collègues, de mener des entretiens dans toute l’organisation ou de trouver d’autres cas d’usage où le produit résout un problème connexe. L’expansion auprès des entreprises est un développement délibéré des comptes, non une observation passive.
La démarche commerciale change également selon la taille du marché. La publicité et les campagnes de contenu larges peuvent atteindre efficacement les petites entreprises, mais s’avérer insuffisantes pour un groupe restreint de grands comptes. Des événements à forte implication et un engagement très personnalisé peuvent se justifier lorsque chaque relation potentielle a une valeur substantielle. Une offre ciblée pour quelques entreprises importantes peut produire des résultats comparables à ceux obtenus en servant une population bien plus vaste de petits clients.
Ne transformez pas une offre entreprise en surcharge produit
L’une des idées fausses les plus dangereuses est qu’une startup peut devenir prête pour les entreprises en actionnant un interrupteur. Les grands clients exigent de véritables investissements dans l’administration, les autorisations, la sécurité, la confidentialité, la conformité, le déploiement et le support.
Dans le même temps, courir après chaque liste de contrôle entreprise peut dégrader l’expérience qui a construit l’entreprise. Gonto utilise New Relic comme exemple de mise en garde, affirmant qu’une focalisation accrue sur les entreprises a contribué à la complexité du produit et à une expérience plus faible pour les nouveaux utilisateurs. Son propos plus général n’est pas que les fonctionnalités entreprise sont inutiles, mais que les ajouter sans protéger le flux de travail central peut compromettre l’acquisition future.
Le bon équilibre est difficile à trouver : satisfaire les exigences organisationnelles légitimes tout en gardant les tâches quotidiennes cohérentes. Les acheteurs entreprise peuvent approuver l’achat, mais ce sont les utilisateurs qui déterminent si le produit s’ancre dans l’entreprise.
Surtout, Gonto identifie le fait de trop promettre et de ne pas tenir ses promesses comme la plus grande erreur de mise à l’échelle. Une startup désireuse de remporter un contrat majeur peut laisser entendre que des capacités inachevées sont déjà fiables. L’écart d’attentes qui en résulte détruit la confiance, met les équipes produit sous pression et crée des clients insatisfaits précisément au moment où les références et la réputation comptent le plus.
Aligner marketing, produit et croissance
Gonto défend un alignement étroit entre ce que promet le marketing et ce que le produit délivre réellement. Il décrit le concept de CTMO comme une manière de relier les responsabilités marketing et produit plutôt que de laisser chaque fonction optimiser indépendamment.
Une structure pratique répartit le travail de croissance entre, d’un côté, l’acquisition et l’activation, et de l’autre, la rétention et la conversion. Le marketing et le produit peuvent alors partager la responsabilité de l’onboarding au lieu de le considérer comme relevant exclusivement d’un seul département.
Un désaccord sain est utile lorsqu’il produit une expérience plus précise. Dans un exemple, le marketing souhaitait introduire une option « parler aux ventes » pendant l’onboarding, tandis que les responsables produit craignaient de perturber les développeurs. Le compromis a consisté en une exposition ciblée : montrer l’option aux utilisateurs appropriés qui ne sont pas développeurs, aux cadres ou aux utilisateurs de grandes entreprises, plutôt que de la présenter à tout le monde.
Les métriques exigent la même discipline transversale. Les taux d’ouverture, les clics et les inscriptions sont faciles à célébrer, mais deviennent des indicateurs de vanité lorsqu’ils ne mènent pas à l’activation, à la rétention ou au revenu. L’acquisition payante est gaspillée si les utilisateurs qu’elle attire ne font jamais l’expérience de la valeur du produit.
Recruter pour la débrouillardise et des perspectives différentes
Pour les rôles liés à la croissance, Gonto valorise la créativité, la compréhension du client, l’esprit de compétition et la débrouillardise — une combinaison qu’il décrit comme la faim d’accomplir quelque chose de significatif. Les CV prestigieux sont moins révélateurs que la manière dont les candidats examinent un problème qui ne leur est pas familier.
Les études de cas et les exercices pratiques peuvent révéler comment les candidats posent des questions, formulent des hypothèses et travaillent avec des informations incomplètes. L’objectif n’est pas de récompenser une réponse prédéterminée. Il s’agit de découvrir si quelqu’un peut produire une approche originale et défendable.
Les équipes bénéficient également de véritables différences de perspective. Embaucher des personnes qui pensent comme le dirigeant peut réduire les frictions, mais cela restreint les idées disponibles. Des forces complémentaires améliorent les chances que l’organisation repère les besoins des clients, les risques et les opportunités qu’un seul type de penseur manquerait.
Le marketing lui-même devient plus technique. L’automatisation, l’analyse de données, la recherche sur le web et la personnalisation assistée par IA offrent aux équipes modernes de nouveaux leviers. Pourtant, le principe sous-jacent reste inchangé : les outils doivent améliorer des résultats commerciaux pertinents, et non simplement générer davantage d’activité impressionnante sur un tableau de bord.
