L’entreprise de l’apprentissage des langues avec le cofondateur de Babbel Markus Witte
- Aisha Washington
- il y a 2 heures
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Créer une entreprise d’éducation prospère exige plus que d’attirer des utilisateurs. Le produit doit aider les personnes à progresser de manière mesurable, tandis que l’entreprise a besoin d’un modèle capable de soutenir des années de développement de programmes, d’expérimentation et de service client. Le cofondateur de Babbel Markus Witte explore cette combinaison dans cet épisode du podcast Found de TechCrunch.
Le récit de Witte retrace le parcours de Babbel, d’un outil de vocabulaire pratique lancé à Berlin à une plateforme d’apprentissage des langues plus vaste proposant des leçons, un enseignement en direct, des jeux et des podcasts. En chemin, il aborde l’économie des abonnements, les levées de fonds limitées, la transition après le leadership des fondateurs, l’intelligence artificielle et la difficulté de transformer l’étude individuelle en conversation assurée dans le monde réel.
Babbel a commencé avec un produit ciblé et fonctionnel
Babbel a été fondé en 2007 par quatre personnes qui avaient auparavant travaillé ensemble dans l’industrie des logiciels musicaux. Ce parcours ne semblait pas être une voie évidente vers l’éducation, mais il a donné à l’équipe l’expérience de la création de produits numériques autour d’activités humaines complexes.
Leur objectif initial était délibérément restreint : créer un outil d’apprentissage du vocabulaire que les gens pourraient réellement utiliser. Au lieu de commencer par une vision ambitieuse visant à remplacer les salles de classe ou à réinventer l’éducation, les fondateurs se sont concentrés sur une tâche d’apprentissage précise et ont cherché à bien la faire fonctionner.
Ce point de départ offre une leçon utile aux créateurs de produits. Un outil ciblé peut servir à la fois de véritable produit et de terrain d’expérimentation. Il permet à une jeune entreprise d’observer les difficultés rencontrées par les utilisateurs, ce qui les incite à revenir et les besoins connexes qui méritent de l’attention. Pour Babbel, la pratique du vocabulaire est devenue une porte d’entrée vers le défi bien plus vaste de l’acquisition d’une langue.
L’entreprise a rapidement dû répondre à une évolution majeure des habitudes informatiques. En 2009, Babbel a adapté son expérience aux appareils mobiles et introduit un modèle d’abonnement. L’accès mobile facilitait l’intégration de l’étude des langues dans la vie quotidienne, tandis que les paiements récurrents donnaient à l’entreprise une base plus solide pour entretenir et développer continuellement ses cours.
Une première dynamique est arrivée avant la confiance des investisseurs
L’implantation de Babbel a compliqué ses premières levées de fonds. Berlin allait plus tard devenir connue comme un grand centre européen de startups, mais Witte se souvient d’une période où l’accès local au capital-risque était bien plus limité. Les investisseurs étaient également moins habitués aux logiciels grand public par abonnement qu’ils ne le sont aujourd’hui.
L’entreprise a donc dû s’établir sans s’appuyer sur une importante réserve de capitaux externes. Une première avancée importante est survenue en 2008, lorsque la couverture de TechCrunch a apporté à Babbel une vague soudaine d’attention et de nouveaux utilisateurs. Cet épisode illustre comment la visibilité médiatique peut modifier la trajectoire d’une startup, en particulier lorsque le produit sous-jacent est déjà suffisamment utilisable pour retenir une partie des personnes qui arrivent.
La publicité seule n’est toutefois pas devenue la stratégie opérationnelle de Babbel. Witte décrit une entreprise construite autour des revenus des clients plutôt que de cycles répétés de levées de fonds. Babbel a atteint un flux de trésorerie positif en 2011 après avoir levé relativement peu de capitaux et a continué à fonctionner avec une discipline financière.
Cette approche a influencé davantage que le bilan. Lorsque les clients fournissent l’essentiel des ressources de l’entreprise, la valeur du produit et la survie de l’entreprise restent étroitement liées. L’organisation doit continuellement se demander si les utilisateurs apprennent suffisamment pour renouveler leur abonnement, recommander le service ou poursuivre avec des contenus plus avancés.
De la pratique du vocabulaire à un système d’apprentissage
Un outil d’apprentissage du vocabulaire peut aider les apprenants à reconnaître et à mémoriser des mots, mais la maîtrise d’une langue exige davantage. Les étudiants ont aussi besoin de grammaire, de compréhension, de prononciation et de la confiance nécessaire pour communiquer dans des conditions imparfaites.
Selon Witte, Babbel s’est développé en combinant des plans de leçons structurés et les retours des apprenants. Le produit est progressivement devenu une plateforme multiformat plutôt qu’un outil d’exercices à usage unique. Son offre s’est élargie pour inclure des cours sur application, des cours en ligne, des jeux et des contenus audio.
Cette évolution reflète les limites d’une approche de l’éducation comme simple consommation de contenu. Regarder une explication ou terminer un exercice peut donner l’impression de progresser, mais les apprenants doivent au final appliquer leurs connaissances. Une plateforme linguistique doit donc relier plusieurs étapes :
Présenter du matériel compréhensible.
Le renforcer par une pratique répétée.
aider les apprenants à reconnaître et à produire la langue dans différents contextes.
Les préparer à parler avec d’autres personnes.
Witte souligne l’importance de créer un espace psychologiquement sûr pour s’exercer. Parler une nouvelle langue peut sembler particulièrement exposant, car les erreurs se produisent en temps réel et devant d’autres personnes. Une expérience d’apprentissage bien conçue devrait faire paraître ces erreurs comme une composante normale de l’amélioration plutôt que comme la preuve que l’apprenant devrait s’arrêter.
L’orientation plus large du produit Babbel cherche à créer un parcours progressif allant des exercices individuels à la conversation réelle. L’objectif n’est pas simplement d’augmenter le temps passé dans une application. Il s’agit d’aider les apprenants à atteindre le point où ils peuvent utiliser la langue au-delà de celle-ci.
Les résultats d’apprentissage sont la véritable métrique produit
Les entreprises par abonnement optimisent souvent l’acquisition, l’engagement et la rétention. Ces mesures comptent, mais une entreprise d’éducation fait face à un test supplémentaire : le client a-t-il appris ?
Witte envisage le succès futur de Babbel en fonction de l’ampleur des progrès d’apprentissage qu’elle peut fournir. Il s’agit d’une norme plus exigeante que le simple décompte des exercices terminés ou des utilisateurs actifs. L’activité est immédiatement visible ; l’apprentissage apparaît souvent lentement et peut être difficile à mesurer de manière cohérente selon les objectifs et les niveaux de compétence.
Cette distinction a d’importantes conséquences stratégiques. Les fonctionnalités qui encouragent une utilisation fréquente de l’application peuvent être utiles, mais seulement si cet engagement contribue à des connaissances durables ou à une plus grande capacité de communication. De même, un apprenant qui gagne suffisamment en confiance pour dépendre moins des exercices guidés peut représenter une réussite du produit, même si les métriques d’engagement conventionnelles ne captent pas toute cette valeur.
Pour Babbel, le défi commercial central n’est donc pas de choisir entre qualité éducative et performance commerciale. Les deux doivent se renforcer mutuellement. De meilleures expériences d’apprentissage favorisent la confiance et la rétention, tandis que des revenus durables financent les enseignants, la technologie, la recherche et les contenus nécessaires pour améliorer ces expériences.
Comment l’IA peut soutenir les enseignants et les apprenants
Witte présente l’intelligence artificielle comme une force importante dans le développement produit de Babbel. Sa valeur ne se limite pas à l’ajout d’une interface conversationnelle. L’IA peut influencer la manière dont les cours sont produits, dont le comportement des apprenants est interprété et dont la langue parlée est évaluée.
Pour les enseignants et les spécialistes des programmes, l’IA peut aider à préparer les supports de cours. Cela peut réduire une partie du travail répétitif lié à la production d’exercices et à l’adaptation des contenus, permettant aux experts de consacrer davantage d’attention à la qualité pédagogique et aux besoins des apprenants.
Au niveau du produit, l’IA peut aider Babbel à identifier des schémas dans la manière dont les personnes étudient. Une meilleure analyse peut révéler où les apprenants perdent régulièrement confiance, comprennent mal un concept ou ont besoin d’une forme de pratique différente. Ces enseignements peuvent favoriser des parcours d’apprentissage plus réactifs.
La reconnaissance vocale est un autre domaine déterminant. Les apprenants en langues ont besoin de retours sur leur prononciation et leur production orale, mais évaluer la parole est techniquement plus exigeant que vérifier une réponse à choix multiple. Les améliorations de l’IA peuvent rendre ces retours plus précis et plus utiles, en aidant à réduire la distance entre les exercices silencieux dans l’application et la conversation en direct.
Toutefois, le récit plus large de Witte suggère que l’IA devrait servir la mission éducative plutôt que la définir. La question importante n’est pas de savoir si un produit contient une technologie à la mode, mais si cette technologie aide les enseignants à travailler plus efficacement et les apprenants à communiquer avec davantage de succès.
La transition de leadership d’un fondateur
Le développement de Babbel a également nécessité un changement de direction. Witte a quitté ses fonctions de PDG fin 2018, invoquant des raisons personnelles et le besoin d’explorer ce qui devait venir ensuite pour lui.
La succession n’a pas été traitée comme un simple exercice de recrutement externe. Le futur PDG avait initialement rejoint Babbel en tant que directeur marketing et avait démontré à la fois un potentiel de leadership et un fort engagement envers la mission de l’entreprise. Cette combinaison en faisait un successeur crédible : il comprenait l’organisation tout en ayant la capacité de diriger sa prochaine étape.
Les transitions de fondateurs peuvent créer de l’incertitude quant au contrôle, à la culture et à la stratégie. Le cas de Babbel semble avoir été plus marqué par la continuité. Les quatre cofondateurs sont tous restés significativement investis en tant qu’actionnaires, conservant à la fois un intérêt économique et un alignement sur l’orientation de l’entreprise.
Cet épisode présente la succession comme un élément de la construction d’une institution durable. Une entreprise qui dépend indéfiniment du titre professionnel d’un seul fondateur peut avoir du mal à dépasser sa structure initiale. Confier la direction opérationnelle à la bonne personne peut préserver la mission tout en permettant à l’organisation comme à ses fondateurs d’évoluer.
Pourquoi Babbel a reporté son introduction en bourse
Babbel s’est préparée à une introduction en bourse en 2021, mais l’a finalement reportée lorsque les conditions de marché se sont dégradées. Les propos de Witte ne présentent pas une introduction en bourse comme une ligne d’arrivée indispensable. Babbel devrait plutôt rester une entreprise privée dans un avenir prévisible.
Cette position est cohérente avec l’historique de rigueur financière de l’entreprise. Parce que Babbel a atteint un flux de trésorerie positif relativement tôt et a bâti son activité autour de clients payants, elle disposait d’une plus grande liberté pour reconsidérer le moment d’une cotation en bourse.
La décision souligne également un point plus large concernant les jalons d’une entreprise. Entrer en bourse peut apporter des capitaux et de la liquidité, mais cela n’améliore pas automatiquement le produit ni ne fait progresser la mission. Si les conditions externes rendent la transaction peu attrayante, la reporter peut être plus responsable que de l’effectuer pour des raisons symboliques.
Le prochain chapitre dépend du produit et de la culture
Witte identifie deux priorités pour l’avenir de Babbel. La première est la poursuite de l’évolution du produit, notamment grâce à une utilisation réfléchie de l’IA et d’autres innovations afin d’améliorer les résultats d’apprentissage. La seconde consiste à protéger et développer la culture inclusive et diverse de l’entreprise.
Ces objectifs sont liés. L’apprentissage des langues traverse les frontières nationales, culturelles et personnelles ; les personnes qui conçoivent l’expérience doivent donc reconnaître que les utilisateurs arrivent avec des motivations, des capacités et des attentes différentes. Une organisation diverse est mieux placée pour repérer les hypothèses qui pourraient autrement être intégrées au contenu ou à la conception du produit.
L’histoire de Babbel montre finalement comment une utilité ciblée peut devenir une importante entreprise d’éducation sans abandonner le problème initial qu’elle cherchait à résoudre. Les formats, la technologie et la direction peuvent changer, mais le critère central reste remarquablement stable : l’entreprise peut-elle aider les personnes à apprendre une langue suffisamment bien pour l’utiliser ?
Pour les fondateurs, l’enseignement le plus précieux n’est pas une tactique de croissance particulière. C’est la discipline consistant à aligner la conception de l’entreprise sur la réussite des utilisateurs. Les abonnements de Babbel, son financement sobre, l’élargissement de son produit, sa transition de leadership et son recours à l’IA prennent tous sens lorsqu’on les considère sous cet angle.
