Le secret contre-intuitif du leadership | Jessica Kriegel | TED
- Aisha Washington
- il y a 1 heure
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Les dirigeants sont censés produire des résultats dans l’incertitude. Cette pression les pousse souvent à renforcer la supervision, à ajouter des procédures et à gérer chaque variable qu’ils peuvent voir. Pourtant, plus une organisation devient complexe, moins le contrôle total est réaliste — et plus cette quête peut restreindre la flexibilité dont une équipe a besoin.
Dans sa conférence TED, la stratège de la culture d’entreprise Jessica Kriegel propose une réponse contre-intuitive : les dirigeants devraient apprendre à lâcher prise. Elle ne parle pas d’abandonner leurs responsabilités ni d’accepter de mauvaises performances. Elle parle de reconnaître les limites du contrôle, de répondre délibérément aux conditions présentes et de créer des expériences qui permettent aux personnes de s’adapter ensemble.
Pourquoi l’instinct de contrôle peut devenir un handicap
Tenter d’exercer un contrôle est une réaction compréhensible face à la pression. Lorsque les revenus diminuent, qu’une transformation s’enlise ou qu’une équipe n’atteint pas ses objectifs, les dirigeants veulent naturellement intervenir. Ils peuvent instaurer un reporting plus strict, prescrire des flux de travail plus détaillés ou s’impliquer dans des décisions auparavant laissées à d’autres.
Ces mesures peuvent procurer un sentiment temporaire d’ordre. Le danger apparaît lorsque les dirigeants confondent ce sentiment avec une réelle influence.
Les marchés évoluent, les attentes des clients changent, les employés interprètent les décisions différemment, et des événements inattendus perturbent même les plans les plus soigneusement élaborés. Un dirigeant peut influencer ces conditions, mais ne peut pas toutes les dicter. Prétendre le contraire consume de l’énergie et peut décourager les employés d’exercer leur jugement lorsque les circonstances changent.
Kriegel soutient qu’un contrôle excessif peut donc nuire à l’adaptabilité. Les personnes s’habituent à attendre des instructions, à se protéger du blâme ou à suivre un processus même lorsqu’il ne correspond plus à la situation. L’organisation peut paraître ordonnée tout en perdant progressivement sa capacité de réaction.
Lâcher prise, c’est accepter, non abdiquer
L’expression « lâcher prise » peut sembler incompatible avec le leadership. Elle peut évoquer la défaite, la passivité ou le refus d’assumer ses responsabilités. Kriegel l’emploie dans un autre sens : lâcher prise signifie abandonner l’illusion selon laquelle chaque résultat peut être contrôlé.
Cela commence par une évaluation lucide de la réalité. Que s’est-il déjà passé ? Quelles contraintes ne peuvent pas être supprimées ? Qu’est-ce qui reste possible à influencer ? En acceptant les deux premiers éléments, les dirigeants peuvent orienter leur attention vers le troisième.
Cette distinction fait du lâcher-prise une discipline active. Un dirigeant qui lâche prise fixe toujours des attentes, prend des décisions difficiles et demeure responsable des résultats. La différence est que l’action s’ancre dans la réalité actuelle plutôt que dans une tentative d’imposer une certitude là où elle n’existe pas.
Kriegel relie cette idée au principe consistant à contrôler ce qui peut l’être, un état d’esprit couramment associé aux environnements militaires à forte pression. Une performance efficace ne nécessite pas de maîtriser chaque événement extérieur. Elle exige de maîtriser sa préparation, son attention, ses choix et sa réponse.
Les cultures adaptatives se construisent ensemble
Kriegel oppose les cultures orientées vers le contrôle aux cultures adaptatives. Une culture du contrôle dépend fortement des règles, des décisions centralisées et des efforts visant à éliminer les variations. Une culture adaptative est mieux à même de détecter le changement, de réviser ses hypothèses et de coordonner une réponse sans attendre que toutes les réponses viennent d’en haut.
Elle cite des recherches indiquant que les organisations adaptatives peuvent surpasser les organisations axées sur le contrôle d’environ trois fois sur une période de trois ans, notamment grâce à une croissance du chiffre d’affaires nettement plus forte. La leçon plus large n’est pas que la structure est inutile. C’est que la structure, à elle seule, ne peut pas produire de réactivité.
La culture émerge des expériences répétées que les personnes vivent au sein d’une organisation : ce que les dirigeants récompensent, ce qu’ils tolèrent, la manière dont ils communiquent l’incertitude et la confiance accordée aux employés pour prendre des décisions importantes. Pour cette raison, un dirigeant ne peut pas simplement concevoir une culture et l’imposer comme une politique.
Le rôle du dirigeant est de participer à la création des conditions à partir desquelles la culture se développe. Cela implique de donner l’exemple du comportement souhaité, de faire des choix symboliques qui modifient les attentes et d’inviter les employés à contribuer à la réponse de l’organisation.
Pourquoi les nouveaux processus créent rarement un changement durable
Les organisations abordent fréquemment les problèmes culturels comme des problèmes de procédure. Si la collaboration est faible, elles ajoutent des réunions. Si la responsabilité n’est pas claire, elles installent un système de suivi supplémentaire. Si l’innovation est lente, elles mettent en place un programme formel d’innovation.
Les processus peuvent soutenir le changement, mais Kriegel soutient qu’ils ne le provoquent pas automatiquement. Les personnes ne se transforment pas simplement parce qu’un nouveau flux de travail apparaît dans leur boîte de réception.
Le comportement reflète généralement les croyances. Un employé qui pense que les hauts dirigeants punissent les erreurs commises de bonne foi restera prudent, quelle que soit la fréquence à laquelle une politique encourage l’expérimentation. Une équipe qui pense que la direction a déjà pris toutes les décisions importantes considérera une invitation à contribuer comme une mise en scène.
Pour changer les comportements, les dirigeants doivent s’attaquer aux croyances qui les sous-tendent. Le modèle de Kriegel peut être compris comme une séquence :
Créer une expérience qui remet en question une hypothèse existante.
Permettre à cette expérience de former ou de renforcer une nouvelle croyance.
Rendre une action différente crédible.
Laisser des actions répétées générer de nouveaux résultats.
Cela place davantage de responsabilités sur le comportement des dirigeants. Annoncer la confiance est facile ; confier aux employés un choix aux conséquences réelles rend la confiance tangible. Déclarer la transparence est simple ; communiquer ouvertement lorsque les informations sont incomplètes prouve si la transparence est réelle.
La transparence pendant une crise des effectifs
Kriegel illustre cette idée avec l’histoire d’une responsable RH nouvellement recrutée dans une entreprise technologique. Peu après avoir pris ses fonctions, cette dirigeante a reçu l’instruction de réduire les effectifs de 20 %.
L’approche conventionnelle aurait consisté à planifier les licenciements de manière confidentielle, à finaliser une liste et à ne révéler la décision qu’une fois chaque détail réglé. Au lieu de cela, la responsable RH a reconnu ce qui pouvait et ne pouvait pas être contrôlé. Le problème de l’entreprise était réel, mais les réactions et les choix futurs des employés ne pouvaient pas être scénarisés.
L’entreprise a réuni ses employés et expliqué qu’une réduction importante était nécessaire, tout en admettant que le plan précis n’avait pas encore été déterminé. Une telle ouverture introduisait de l’incertitude, mais elle traitait aussi les employés comme des adultes capables de répondre à la vérité.
Cette expérience a changé la manière dont les personnes interprétaient le leadership de l’entreprise. Certains employés ont volontairement recherché d’autres opportunités. D’autres ont apprécié la franchise et ont décidé qu’ils voulaient aider l’entreprise à se redresser. Selon Kriegel, un nombre suffisant de départs volontaires a eu lieu pour que l’entreprise atteigne un effectif approprié sans procéder aux licenciements prévus.
Tout aussi important, ceux qui sont restés avaient fait l’expérience de la confiance durant un moment difficile. Cette expérience a favorisé une relation plus résiliente avec la direction et a mieux préparé les effectifs à s’adapter à l’évolution des conditions.
La leçon n’est pas qu’une divulgation précoce éliminera toujours les licenciements. C’est que la transparence peut élargir l’éventail des réponses possibles. En renonçant à contrôler la réaction de chaque personne, la dirigeante a créé un espace permettant aux employés de participer à la résolution du problème.
Comment un acte symbolique a transformé une usine Ocean Spray
Un deuxième exemple concerne Tim, un nouveau responsable affecté à l’usine Ocean Spray de Kenosha, dans le Wisconsin. L’établissement était apparemment l’usine la moins performante de l’entreprise, et les relations entre les employés et la direction étaient plombées par la méfiance et le ressentiment.
Un redressement fondé sur le commandement et le contrôle aurait pu commencer par de nouveaux objectifs, une supervision plus stricte et des conséquences en cas de non-respect des normes de performance. Tim a plutôt cherché à comprendre les croyances qui maintenaient la culture existante. Si les employés voyaient la direction comme privilégiée, distante et peu soucieuse d’équité, un programme de performance supplémentaire aurait peu changé leur comportement.
Il a réagi par un geste visible : à l’aide d’une tronçonneuse, il a retiré les panneaux réservant des places de stationnement aux responsables. Les employés pouvaient désormais se garer où ils le souhaitaient.
Retirer les panneaux de stationnement n’a pas directement repensé la production ni amélioré les procédures de sécurité. Sa force venait de ce que l’expérience communiquait. Elle remettait en cause la hiérarchie admise et apportait une preuve concrète que le nouveau responsable avait l’intention d’établir une relation différente avec les employés.
Kriegel rapporte que l’usine a ensuite enregistré des progrès majeurs, dont une réduction de 75 % des accidents, avant de devenir finalement le site le plus performant d’Ocean Spray. Le redressement a certainement dépassé le cadre d’un seul geste spectaculaire, mais ce geste a contribué à établir une nouvelle croyance sur le leadership. Cette croyance a rendu possibles d’autres formes de coopération et de performance.
Mettre en pratique le leadership fondé sur le lâcher-prise
Le leadership fondé sur le lâcher-prise n’exige pas des actes théâtraux ni une transparence radicale dans chaque situation. Sa valeur pratique consiste à modifier les questions qu’un dirigeant se pose.
Face à un résultat difficile, commencez par distinguer les faits des aspirations. Identifiez ce qui s’est déjà produit, ce qui échappe à votre autorité et les décisions qu’il vous reste à prendre. Cela empêche la frustration liée à des conditions incontrôlables de déformer la réponse.
Examinez ensuite les croyances qui façonnent le comportement actuel. Si les employés résistent à un changement, évitez de supposer qu’ils ont simplement besoin de davantage d’instructions. Ils peuvent croire que l’initiative disparaîtra, qu’il est dangereux de parler franchement ou que les dirigeants sont dispensés des sacrifices attendus de tous les autres.
Réfléchissez alors à l’expérience qui pourrait remettre cette croyance en cause de façon crédible. La réponse peut consister à partager l’information plus tôt, supprimer un privilège de statut, laisser une équipe concevoir une partie de la solution ou reconnaître publiquement une erreur de leadership. L’expérience doit avoir suffisamment de poids pour être interprétée comme une preuve plutôt que comme un message.
Enfin, observez la manière dont l’organisation réagit et restez prêt à vous adapter. Le lâcher-prise remplace le fantasme d’un déploiement parfaitement contrôlé par un cycle d’action, d’observation et d’apprentissage.
Le véritable risque — et l’opportunité — du lâcher-prise
Cette approche peut sembler dangereuse, car le leadership traditionnel assimile souvent l’autorité à la certitude. Admettre que la réponse est incomplète, permettre à d’autres d’influencer la solution ou supprimer un symbole de statut peut sembler affaiblir la position d’un dirigeant.
L’argument de Kriegel est que la plus grande faiblesse réside dans la protection de l’apparence de contrôle après que la réalité l’a rendu impossible. Les employés subissent généralement les conséquences de l’incertitude, que les dirigeants la nomment ou non. La franchise et la participation peuvent transformer cette incertitude en problème partagé ; la dissimulation et le contrôle rigide peuvent la transformer en méfiance.
Le leadership fondé sur le lâcher-prise n’est donc pas un leadership moins ambitieux. C’est un leadership doté d’une théorie de l’influence plus réaliste. Les dirigeants ne peuvent pas produire chaque réponse, mais ils peuvent façonner les expériences dont émergent les croyances et les actions. Ils ne peuvent pas ordonner l’adaptabilité, mais ils peuvent construire un environnement dans lequel l’adaptation devient naturelle.
Le secret contre-intuitif est que renoncer à contrôler ce qui ne peut l’être peut accroître l’impact d’un dirigeant sur ce qui peut l’être.
