Growth Hack per Startup da Elliot Shmukler di Instacart, LinkedIn e Anomalo
La crescita delle startup viene spesso presentata come una raccolta di tattiche intelligenti: lanciare un'offerta di segnalazione, accorciare la registrazione, acquistare più annunci o aggiungere un ciclo di condivisione virale. La conversazione tra Elliot Shmukler e Jason Calacanis offre una prospettiva più disciplinata. Attingendo al suo lavoro in LinkedIn, Wealthfront e Instacart, oltre che al suo attuale ruolo alla guida di Anomalo, Shmukler sostiene che le tattiche hanno successo solo quando rafforzano una domanda reale da parte dei clienti.
La discussione passa dalla ricerca dei primi utenti di una startup al miglioramento dei funnel di conversione, alla progettazione di sistemi di segnalazione, all'espansione in nuovi mercati e alla protezione dei dati alla base delle decisioni di crescita. La lezione centrale è semplice: la crescita non sostituisce il product-market fit. È un modo per amplificare il valore che gli utenti già riconoscono.
La crescita inizia prima del playbook della crescita
Shmukler distingue la ricerca del product-market fit dal lavoro di scalare un prodotto che lo ha già trovato. Nella fase iniziale, i fondatori non dovrebbero aspettarsi che un motore di acquisizione rifinito risolva la loro incertezza. Devono prima scoprire chi desidera urgentemente il prodotto, perché queste persone ci tengono e quale esperienza le spinge a tornare.
Questo richiede di solito un lavoro diretto e inefficiente. I fondatori possono reclutare personalmente i clienti, parlare con ciascuno di loro, osservare come usano il prodotto e modificare ripetutamente l'offerta. Questo riflette il consiglio di Paul Graham di fare cose che non scalano: l'obiettivo non è l'eleganza operativa, ma l'apprendimento rapido.
I primi sforzi di acquisizione di Uber forniscono un esempio utile. Invece di fare marketing indiscriminatamente, l'azienda poteva cercare luoghi o eventi in cui la domanda di trasporto fosse immediata. Concentrarsi sugli utenti con un problema in quel preciso momento rendeva l'adozione più probabile e produceva feedback più chiari.
L'acquisizione a pagamento e un'amplificazione sofisticata diventano più utili dopo che una startup ha compreso il proprio pubblico. Prima di quel punto, la pubblicità può semplicemente accelerare la spesa senza risolvere la questione fondamentale se il prodotto meriti di crescere.
Il passaparola è la base
Per Shmukler, il passaparola è il canale di crescita più importante perché riflette un autentico entusiasmo dei clienti. Le persone mettono a rischio la propria credibilità quando raccomandano un prodotto ad amici o colleghi. Una raccomandazione segnala quindi più della semplice notorietà: suggerisce che il prodotto ha offerto abbastanza valore da essere discusso spontaneamente.
Indica LinkedIn come prova del fatto che le raccomandazioni organiche restano importanti anche quando un'azienda ha ottimizzato i sistemi formali di invito. Secondo la conversazione, circa un quinto della crescita di LinkedIn proveniva ancora dal passaparola, nonostante l'ampio lavoro della piattaforma sugli inviti.
Questa distinzione è importante. Un programma di segnalazione non crea artificialmente l'affetto dei clienti. Nel migliore dei casi, cattura e accelera un entusiasmo già esistente. Quando gli utenti sono indifferenti, gli incentivi possono generare registrazioni temporanee, ma raramente creano un coinvolgimento duraturo.
Di conseguenza, i fondatori dovrebbero porsi una domanda più impegnativa di “Come facciamo a far condividere i clienti?”. Dovrebbero chiedersi che cosa renda l'esperienza degna di essere menzionata in primo luogo.
Integrare le segnalazioni nell'esperienza di prodotto
I cicli di segnalazione più forti nascono spesso naturalmente dall'uso del prodotto. LinkedIn diventa più prezioso man mano che si uniscono contatti professionali. Slack richiede che i colleghi partecipino a uno spazio di lavoro condiviso. Dropbox trasforma la condivisione di file in un meccanismo di invito, mentre strumenti collaborativi come Notion si diffondono quando gli utenti coinvolgono altre persone in documenti e progetti.
Questi prodotti non trattano la condivisione come un'attività di marketing scollegata. Invitare un'altra persona aiuta l'utente esistente a completare un compito o aumenta l'utilità della rete.
I servizi consumer possono applicare lo stesso principio. Funzionalità che consentono ai clienti di aggiungere passeggeri, coordinare consegne o comporre ordini di gruppo introducono il servizio ad altre persone in un contesto utile. Chi scopre Instacart, Uber Eats o DoorDash attraverso un ordine condiviso non sta semplicemente vedendo una pubblicità; sta partecipando a una transazione reale.
Questa esposizione integrata è generalmente più resiliente di un coupon promozionale. Collega la distribuzione al valore per il cliente, permettendo all'uso del prodotto e all'acquisizione di rafforzarsi a vicenda.
Usare gli incentivi con attenzione
I programmi “dai per ricevere” possono accelerare un ciclo di segnalazione esistente. Offerte come “regala un credito a un amico e ricevi un credito anche tu” premiano entrambi i lati dell'introduzione e riducono il rischio percepito nel provare un nuovo servizio.
Tuttavia, Shmukler avverte che questi programmi richiedono una misurazione ravvicinata. I clienti possono creare account duplicati, fabbricare segnalazioni o raccogliere premi senza diventare utenti di valore nel lungo termine. Una campagna che produce numeri di registrazione impressionanti può comunque distruggere valore se gli incentivi e i costi di assistenza superano i ricavi generati.
La metrica rilevante non è quindi il numero di codici di segnalazione riscattati. I team devono esaminare se i clienti segnalati restano attivi, quanto costa acquisirli e se il loro contributo finale giustifica il premio.
Gli incentivi funzionano meglio come amplificatore di una raccomandazione autentica, non come compensazione per un prodotto di cui altrimenti le persone eviterebbero di parlare.
Rendere il prodotto degno di essere vantato
Dopo il passaparola, Shmukler sottolinea il valore per la crescita del conferire status. Un prodotto diventa più facile da raccomandare quando aiuta i clienti a sentirsi capaci, informati, efficienti o insolitamente ben equipaggiati.
Lo status non deve per forza significare lusso visibile. I clienti di Instacart potrebbero essere orgogliosi di organizzare una riunione di famiglia senza perdere ore facendo la spesa. Il risultato non è semplicemente ricevere generi alimentari; è riuscire a fare di più con un programma limitato.
Wealthfront offriva un'altra forma di status, dando a un pubblico più ampio accesso a tecniche di investimento, incluso il tax-loss harvesting, che in precedenza erano state associate a investitori più facoltosi. I clienti ottenevano sia uno strumento finanziario sia un'idea sofisticata di cui poter parlare con altri.
Le prime corse Uber Black offrivano un segnale di status più convenzionale, ma il meccanismo di fondo era simile: l'esperienza dava ai clienti una storia degna di essere raccontata. I fondatori possono cercare funzionalità che permettano agli utenti di dimostrare competenza, intraprendenza, accesso o successo senza ridurre il prodotto a un prestigio vuoto.
L'ottimizzazione della conversione richiede contesto
Una volta che il product-market fit è evidente, i team possono migliorare il percorso dall'interesse all'azione. Shmukler descrive l'ottimizzazione del tasso di conversione come un processo strutturato: misurare come le persone avanzano attraverso una sequenza, individuare i punti in cui abbandonano, proporre miglioramenti e verificare se tali cambiamenti aumentano il completamento.
I product manager sono spesso ben posizionati per guidare questo lavoro perché possono collegare design, ingegneria e dati. Il compito non consiste semplicemente nel rendere le schermate attraenti o rimuovere campi. Consiste nel comprendere il risultato desiderato e nel coordinare più discipline attorno a esso.
Un utile programma di conversione in genere comprende:
Definire l'azione che rappresenta un progresso significativo.
Misurare ogni fase che conduce a tale azione.
Individuare confusione, ritardi o sforzi non necessari.
Testare i cambiamenti invece di basarsi sull'intuizione.
Verificare se una conversione più alta produce anche utenti di valore.
Quest'ultimo passaggio impedisce ai team di ottimizzare una metrica superficiale indebolendo al contempo la fidelizzazione o la qualità nelle fasi successive.
Non Tutti gli Attriti nella Registrazione Sono Negativi
Il consiglio più comune è rendere la registrazione il più rapida possibile. Shmukler concorda sul fatto che ridurre lo sforzo sia spesso sensato, ma respinge l’idea che ogni passaggio aggiuntivo sia dannoso.
L’attrito può qualificare gli utenti, instaurare fiducia e incoraggiare l’impegno. Richiedere un’identità professionale può scoraggiare lo spam. Porre domande dettagliate può fornire a un prestatore di servizi informazioni sufficienti per offrire un risultato migliore. In contesti ad alta intenzione, una candidatura più lunga può persino aumentare l’investimento psicologico dell’utente nel completamento del processo.
Il compromesso diventa particolarmente importante su larga scala. Una registrazione estremamente permissiva può generare account duplicati o fraudolenti che in seguito richiedono costose operazioni di pulizia. Shmukler ricorda che LinkedIn creava approssimativamente un milione di account duplicati alla settimana, portando l’azienda a dedicare risorse alla loro individuazione e fusione.
Il giusto flusso di registrazione non è quindi necessariamente il più breve. È quello che elimina lo sforzo inutile mantenendo al contempo le informazioni e le protezioni necessarie per una relazione di successo.
La Crescita Cambia tra Aziende e Mercati
La conversazione mostra anche come i problemi di crescita varino in base al modello di business. In Instacart, la concentrazione geografica rendeva il passaparola particolarmente potente. Una città di successo poteva sostenere l’espansione nelle aree vicine, dove era più facile estendere notorietà e capacità operativa rispetto a un mercato distante.
Ma i marketplace locali affrontano una sfida di coordinamento: la domanda deve corrispondere a una capacità di consegna sufficiente. Entrare in una nuova regione senza abbastanza shopper può danneggiare l’esperienza del cliente, mentre reclutarne troppi prima che emerga la domanda crea inefficienza. La crescita geografica dipende quindi dalla prontezza operativa tanto quanto dal marketing.
In Wealthfront, Shmukler ha osservato che i clienti che impegnavano somme maggiori potevano diventare più profondamente coinvolti nel prodotto. Questo mette in discussione l’ipotesi che il più piccolo impegno iniziale possibile massimizzi sempre la crescita.
La rete di LinkedIn produceva un’altra dinamica. Gli inviti potevano avere un peso diverso a seconda della posizione professionale o della reputazione del mittente. Gli effetti di rete della piattaforma contribuivano anche a distribuire contenuti come gli annunci di lavoro. Coinvolgere nella conversazione i membri di un team di assunzione poteva attivare diverse reti professionali sovrapposte e aumentare la portata di un annuncio.
In questi esempi non esiste un trucco universale. Le tattiche efficaci emergono dal valore specifico del prodotto, dalla struttura sociale e dai vincoli operativi.
Dati Affidabili Sono Parte del Sistema di Crescita
Il lavoro di Shmukler in Anomalo estende la discussione dall’acquisizione dei clienti all’infrastruttura usata per comprenderla. Le aziende moderne dipendono dai dati per valutare il marketing, condurre esperimenti, studiare i comportamenti, alimentare le raccomandazioni e monitorare i prodotti. Quando questi dati mancano, arrivano in ritardo, sono malformati o cambiano in modo inatteso, i team possono prendere decisioni sicure di sé basandosi su un quadro falso.
Anomalo è progettato per rilevare condizioni insolite nei data warehouse cloud prima che provochino disagi più gravi. La piattaforma è rivolta in particolare alle organizzazioni con team di dati consistenti e pipeline complesse, dove controllare manualmente ogni tabella o fonte è poco pratico.
Questa missione riflette un principio più ampio di crescita: la misurazione è utile solo quando le informazioni sottostanti sono affidabili. Una dashboard delle conversioni non può guidare un team se il tracciamento si è interrotto. Un esperimento non può risolvere un dibattito se mancano gli eventi di uno dei gruppi. I sistemi di apprendimento automatico non possono funzionare in modo coerente quando gli input cambiano senza preavviso.
Shmukler vede inoltre un potenziale in espansione per l’IA, compresi i modelli linguistici in grado di riassumere e contestualizzare i problemi rilevati. Ma l’automazione non elimina la necessità della qualità dei dati. Sistemi analitici più potenti rendono input affidabili ancora più importanti.
La Crescita Sostenibile Amplifica il Valore Reale
L’insegnamento più utile della discussione è che la crescita dovrebbe essere trattata come un sistema, non come un insieme di trucchi. Il product-market fit crea l’attrazione iniziale. Il passaparola rivela che i clienti ci tengono. I meccanismi di referral estendono quell’entusiasmo, mentre il lavoro sulla conversione aiuta più utenti qualificati a raggiungere il valore. Un attrito ponderato protegge la qualità e dati affidabili permettono all’azienda di apprendere con precisione.
I fondatori possono comunque sperimentare con incentivi, funzionalità virali, espansione geografica e miglioramenti del funnel. La disciplina consiste nel collegare ogni tattica al valore per il cliente e nel testarne le conseguenze economiche.
Un autentico motore di crescita non produce semplicemente più registrazioni. Porta le persone giuste in un’esperienza che desiderano continuare a usare—e offre loro una ragione credibile per portare con sé altre persone.
