Come conquistare amici e influenzare le decisioni: Julie Zhuo al Lenny & Friends Summit 2024
La definizione delle priorità di prodotto è raramente difficile perché a un team mancano le idee. È difficile perché diverse idee valide competono per lo stesso tempo, le stesse persone e la stessa attenzione. Un miglioramento dell'affidabilità, una riprogettazione dell'onboarding e una nuova funzionalità di IA generativa possono tutti avere sostenitori legittimi, e ciascun sostenitore può partire da una diversa definizione di urgenza.
Nel suo intervento al Lenny & Friends Summit 2024, la leader di design e fondatrice Julie Zhuo presenta un processo in cinque fasi per gestire questi conflitti. Il suo argomento centrale è che l'influenza non è semplicemente la capacità di raccontare una storia persuasiva. Decisioni migliori emergono quando i team creano una responsabilità condivisa, combinano prospettive diverse, esaminano le evidenze, assegnano chiaramente le responsabilità e rivedono in seguito ciò che è accaduto.
Perché la definizione delle priorità diventa un problema di persone
Zhuo apre con una scelta pratica tra tre investimenti di prodotto: riscrivere una parte dell'infrastruttura, riprogettare l'onboarding o introdurre una capacità di IA generativa. Il voto diviso del pubblico dimostra immediatamente il problema. Senza ulteriore contesto, nessuna delle opzioni è chiaramente corretta.
Ogni proposta può essere sostenuta da ipotesi ragionevoli. Un'infrastruttura debole potrebbe minacciare le prestazioni e la fidelizzazione. Un onboarding migliore potrebbe aiutare i nuovi clienti a ottenere valore prima. Una funzionalità di IA potrebbe migliorare materialmente la promessa del prodotto o proteggere la sua posizione sul mercato.
In situazioni simili, la tentazione è migliorare la presentazione di un'opzione preferita. Zhuo afferma che un tempo considerava l'influenza in gran parte come una sfida di storytelling: se fosse riuscita a presentare un'idea in modo abbastanza chiaro, le altre persone l'avrebbero sostenuta. La sua esperienza sia come leader di design sia come fondatrice le ha mostrato che la sola persuasione non risolve la questione più profonda. Un processo produttivo deve prima rivelare perché persone intelligenti non sono d'accordo.
Prima fase: tracciare un cerchio attorno al gruppo
La prima fase consiste nel decidere chi appartiene al cerchio decisionale. Una persona può tracciare quel confine strettamente attorno alla propria posizione e trattare tutti gli altri come persone da sconfiggere. In alternativa, il cerchio può includere le persone che hanno opinioni diverse.
Questa riformulazione cambia la domanda iniziale. Invece di chiedere: «Come posso convincerli che il mio progetto dovrebbe vincere?», il team chiede: «Come possiamo fare la scelta migliore per il risultato che tutti desideriamo?»
Zhuo raccomanda di iniziare con uno scopo comune esplicito, come creare un prodotto che i clienti apprezzino davvero. Può sembrare elementare, ma cambia la struttura emotiva della conversazione. I colleghi smettono di agire come promotori di campagne rivali e iniziano a lavorare come contributori allo stesso risultato.
Uno scopo condiviso non elimina il disaccordo. Rende il disaccordo più sicuro e più utile. Una volta che tutti sono dentro il cerchio, cambiare idea non significa più perdere contro un altro reparto. Significa aiutare il gruppo a raggiungere una risposta migliore.
Seconda fase: trattare ogni prospettiva come una verità parziale
Zhuo usa la nota parabola di persone che incontrano diverse parti di un elefante. Una persona tocca la proboscide, un'altra la gamba e un'altra il fianco. Le loro descrizioni sono in conflitto perché le loro esperienze sono incomplete, non necessariamente perché qualcuno è disonesto o incapace.
I dibattiti sui prodotti spesso funzionano allo stesso modo. L'ingegneria vede la fragilità operativa. Il design nota confusione nel percorso dell'utente. Le vendite ascoltano le obiezioni dei potenziali clienti. Il growth si concentra su acquisizione e attivazione, mentre un altro team può ottimizzare ricavi o fidelizzazione. Ogni disciplina osserva segnali reali, ma nessuna singola funzione vede l'intero sistema.
Secondo Zhuo, il compito di un leader di prodotto è tenere insieme queste verità. Ciò richiede di riconoscere il valore di ogni contributo prima di tentare di conciliare le differenze. Le persone diventano più disposte a considerare evidenze non familiari quando sanno che la loro competenza è stata compresa.
Questo approccio è più rigoroso che limitarsi ad accettare di non essere d'accordo. L'obiettivo è comporre un quadro più completo a partire da visioni incomplete e poi collegare quel quadro all'obiettivo stabilito nella prima fase.
Chiedere cosa dovrebbe essere vero
Una volta che le prospettive in competizione sono visibili, Zhuo raccomanda di esaminare le ipotesi che ne stanno alla base. Una domanda utile è: quali condizioni dovrebbero esistere affinché l'opzione A sia la priorità giusta?
Anche la domanda inversa è altrettanto rivelatrice. Se qualcuno preferisce l'opzione B, quali evidenze o circostanze lo convincerebbero che A servirebbe meglio l'obiettivo condiviso?
Queste domande spostano un dibattito dalle preferenze fisse verso un ragionamento condizionale. Consideriamo i tre investimenti proposti:
Una riscrittura dell'infrastruttura diventa urgente se le prestazioni stanno peggiorando e quel peggioramento sta causando l'abbandono dei clienti.
Una riprogettazione dell'onboarding diventa più preziosa se è previsto un forte afflusso di nuovi utenti e attualmente troppo pochi raggiungono il beneficio principale del prodotto.
Una funzionalità di IA generativa merita priorità se la tecnologia rafforza significativamente la proposta di valore e i primi utenti rispondono positivamente.
Scenari estremi possono aiutare a mettere in luce la logica. Se quasi ogni nuovo cliente abbandonasse il prodotto perché l'onboarding è incomprensibile, la maggior parte delle persone ragionevoli sosterrebbe la necessità di correggerlo. Se una grave latenza stesse facendo allontanare account di valore, l'affidabilità probabilmente avrebbe la precedenza. Lo scopo dell'esercizio non è esagerare la previsione, ma identificare le variabili da cui dipende davvero la decisione.
Terza fase: trasformare le ipotesi in domande sulle evidenze
Dopo aver identificato le condizioni decisive, il team può chiedersi se tali condizioni esistono. Zhuo invita a trasformare il disaccordo in domande alle quali le evidenze possano rispondere.
Per un progetto sulle prestazioni, il team potrebbe esaminare se la qualità del servizio sia effettivamente peggiorata e se quella tendenza corrisponda all'abbandono dei clienti. Per l'onboarding, potrebbe rivedere la crescita prevista degli utenti, la fidelizzazione attuale e i benchmark di mercato rilevanti. Potrebbe anche confrontare il comportamento self-service con i risultati ottenuti quando qualcuno guida personalmente un cliente attraverso il prodotto.
Una proposta di IA può essere esplorata attraverso prototipi ed esperimenti circoscritti. Le interviste ai clienti possono indicare se il concetto risolve un problema importante, mentre la ricerca di mercato può mostrare come si stanno muovendo i concorrenti e dove rimane possibile differenziarsi.
Zhuo usa il termine «dati» in senso ampio. Le evidenze utili possono includere analisi del prodotto, feedback dei clienti, osservazioni delle vendite, sessioni di ricerca, esperimenti, sondaggi o resoconti informati di dipendenti vicini al problema. L'obiettivo non è produrre una certezza matematica. È sostituire una convinzione vaga con informazioni rilevanti per le ipotesi sottostanti.
Le evidenze rendono anche più semplice la collaborazione. Il team non sta più discutendo su quale intuizione meriti più prestigio. Sta investigando un insieme di domande che i suoi membri hanno contribuito a definire insieme.
Quarta fase: scegliere la persona giusta per prendere la decisione
Nemmeno evidenze eccellenti possono eliminare ogni incertezza. Le decisioni di prodotto implicano previsioni, e le previsioni richiedono infine giudizio. Zhuo descrive questo come un necessario atto di fede.
Quando le informazioni disponibili continuano a sostenere più di un percorso plausibile, raccomanda di portare la conversazione a un livello superiore. La domanda non diventa soltanto cosa si dovrebbe fare, ma anche chi si trova nella posizione migliore per decidere.
Il decisore appropriato è la persona che possiede la combinazione più forte di contesto, competenza rilevante e buon giudizio per quella specifica scelta. Non deve sempre essere il partecipante più senior, né un singolo individuo dovrebbe decidere automaticamente ogni questione. Un leader può nominare deliberatamente il collega più vicino all'esperienza del cliente, alla tecnologia o al compromesso strategico.
La persona selezionata dovrebbe essere in grado di valutare le evidenze con calma e senza un eccessivo attaccamento a una risposta preferita. Zhuo osserva che i leader possono nominare sé stessi quando appropriato. Ciò che conta è che il gruppo più ampio abbia avuto una reale opportunità di contribuire prima che la responsabilità diventi individuale.
Questa distinzione impedisce che una discussione inclusiva si trasformi in una responsabilità ambigua. Molte persone possono contribuire a modellare una decisione, ma qualcuno deve infine prenderla.
Fase cinque: documentare la decisione e rivederne l’esito
Anche un processo accurato può portare al risultato sbagliato. Zhuo raccomanda quindi di registrare ciò che è stato deciso, chi ha preso la decisione, quali prove sono state rilevanti e perché il team si aspettava che la scelta funzionasse.
Il team dovrebbe poi tornare alla documentazione dopo un intervallo appropriato—forse un mese, un trimestre o un anno. La revisione non è semplicemente un verdetto sul fatto che una metrica sia aumentata. È un’occasione per porsi diverse domande più profonde:
Quali ipotesi si sono rivelate corrette?
Che cosa ha rivelato il risultato sui clienti e sul prodotto?
Il team ha misurato il successo in modo appropriato?
Il processo decisionale è stato troppo lento, troppo affrettato o privo di prove importanti?
Che cosa rivela l’esito sul giudizio di chi ha preso la decisione?
Una revisione può mostrare che l’impostazione originaria era difettosa. Quello che sembrava, per esempio, un problema di acquisizione potrebbe in realtà essere stato un problema di fidelizzazione. Anche la definizione pertinente di successo può cambiare man mano che il team apprende di più.
Mantenere una cronologia delle decisioni permette di individuare degli schemi. Nel tempo, le persone possono riconoscere pregiudizi ricorrenti, i leader possono migliorare il modo in cui distribuiscono l’autorità e i team possono affinare il modo in cui raccolgono e interpretano le prove.
Guardare oltre il ventaglio originario di opzioni
Verso la fine dell’intervento, Zhuo introduce “mu”, un concetto che rifiuta la premessa di una domanda quando né il sì né il no proposti sono adeguati. Applicato alla definizione delle priorità, ricorda che l’elenco iniziale delle scelte potrebbe essere troppo ristretto.
La risposta migliore potrebbe essere una sequenza anziché un vincitore. Un piccolo esperimento potrebbe precedere un impegno importante. Un’ulteriore indagine potrebbe far emergere una quarta opzione che serve l’obiettivo comune meglio di qualsiasi proposta nella votazione originaria.
Zhuo collega questo pensiero più ampio al lavoro svolto nelle prime fasi della crescita di Facebook. A un piccolo gruppo fu chiesto di affrontare una particolare sfida di crescita, ma i suoi test e le sue iterazioni contribuirono infine a una cultura operativa più ampia e maggiormente guidata dai dati. Il risultato duraturo non fu soltanto un problema risolto. Fu un modo replicabile di apprendere, che si diffuse tra i team.
Un’influenza che dura oltre una singola decisione
Il processo di Zhuo può essere riassunto in cinque pratiche collegate: creare un terreno comune, combinare verità parziali, cercare prove pertinenti, nominare il giusto decisore e imparare dall’esito. Tuttavia, il suo punto conclusivo va oltre la progettazione del processo.
Le organizzazioni prenderanno migliaia di decisioni e molte singole scelte perderanno importanza. Le relazioni, il giudizio e la saggezza condivisa costruiti nel prenderle possono durare molto più a lungo.
Per Zhuo, l’obiettivo più profondo è creare un luogo di lavoro in cui risolvere insieme problemi difficili risulti costruttivo anziché conflittuale. L’influenza, quindi, non consiste nel vincere ripetutamente le discussioni. Consiste nell’aiutare un gruppo a pensare più chiaramente, decidere in modo più responsabile e diventare un insieme di collaboratori migliori attraverso il lavoro stesso.
