Il futuro AI di Microsoft ha meno posti di lavoro, anche se l’azienda cresce

Microsoft ha avviato questa settimana un programma di uscita volontaria che coinvolge circa 60.000 dipendenti, nonostante la continua crescita del suo business cloud. L’idea che il futuro AI di Microsoft abbia meno posti di lavoro descrive con sempre maggiore precisione la sua direzione, anche se l’idoneità non equivale a effettive uscite. L’azienda offre ai dipendenti un’uscita assistita mentre espande attività che dipendono dagli investimenti nell’AI.

La tensione immediata riguarda chi beneficia della produttività. L’AI può aiutare i dipendenti a completare il lavoro, ma è il management a decidere se quei guadagni sostengano progetti aggiuntivi, team più piccoli o entrambe le cose. L’annuncio di Microsoft mette questa scelta in evidenza senza stabilire quanti posti di lavoro l’AI abbia effettivamente sostituito.

Amazon ha già comunicato ai dipendenti che l’efficienza dell’AI dovrebbe ridurre nel tempo la sua forza lavoro corporate. La posizione di Microsoft richiede una lettura più prudente: il suo programma di uscita è verificato, ma il tasso finale di adesione e il contributo diretto dell’automazione restano incerti. I dipendenti devono prendere ora una decisione concreta; investitori e clienti hanno ancora bisogno di prove che un’organizzazione più piccola possa ottenere risultati migliori.

L’offerta di uscita è ampia, ma le partenze restano sconosciute

Microsoft ha offerto un’opzione di uscita a circa 60.000 persone; non ha annunciato 60.000 partenze.

Questa distinzione determina come i lettori debbano interpretare la notizia. Un bacino di idoneità descrive chi può prendere in considerazione un’offerta. Non stabilisce quanti dipendenti accetteranno, quante posizioni scompariranno o se i team copriranno nuovamente ruoli specifici.

La Chief People Officer Amy Coleman ha presentato l’offerta di uscita volontaria il 26 ottobre. Il suo annuncio riguarda i team partecipanti in Canada, India, Regno Unito e Stati Uniti. I dipendenti di livello 70 e inferiore sono idonei all’interno di tali organizzazioni.

Secondo Coleman, la partecipazione varia in base alle esigenze aziendali, agli impegni verso i clienti e ai requisiti della forza lavoro. Questo rende il programma selettivo, anziché un’offerta identica per tutta Microsoft. L’azienda afferma che i dipendenti idonei ricevono direttamente i dettagli individuali.

Microsoft ha confermato il numero approssimativo di persone idonee a GeekWire nel suo articolo sul programma di buyout per i dipendenti. L’azienda ha inoltre dichiarato alla pubblicazione che i dipendenti hanno tempo fino alla prima settimana di dicembre per decidere. Non ha fornito una stima del totale delle partenze.

Secondo quella ricostruzione, il pacchetto corrisponde in linea generale agli accordi standard di buonuscita di Microsoft. Include sostegno finanziario, maturazione continuativa delle azioni, copertura sanitaria temporanea e servizi di transizione professionale. L’azienda prevede una quota di adesioni inferiore a quella ottenuta dalla precedente offerta di pensionamento.

Questi termini contano perché la decisione coinvolge più dell’entusiasmo di un dipendente per l’AI. Finanze personali, esigenze sanitarie, opportunità disponibili e fiducia nel futuro di un team incidono tutti sulla scelta di accettare. Un tasso di adesione non può misurare in modo netto il sostegno alla strategia del management.

Un’offerta volontaria cambia anche chi seleziona inizialmente la popolazione in uscita. In un licenziamento convenzionale, il management identifica i ruoli e i dipendenti interessati. Qui, i lavoratori idonei prendono la prima decisione, entro i confini stabiliti dall’azienda.

Questa struttura offre ai dipendenti maggiore autonomia, ma crea una sfida gestionale. Le persone disposte a lasciare non sono necessariamente quelle che un’organizzazione può sostituire più facilmente. Microsoft deve gestire le conseguenze delle scelte che la sua offerta invita a compiere.

L’annuncio stabilisce quindi un meccanismo di adeguamento della forza lavoro, piuttosto che una riorganizzazione completata. Finché non si verificano le partenze, le valutazioni della sua portata restano provvisorie. Il dato più importante sarà il numero effettivo di uscite, seguito da ciò che accadrà al lavoro lasciato da quei dipendenti.

I buyout di Microsoft sono significativi perché l’invito raggiunge una popolazione ampia. Il loro significato operativo dipenderà da decisioni ancora in evoluzione. Questa incertezza diventa più evidente se collocata accanto alla performance aziendale di Microsoft.

Il futuro AI di Microsoft ha meno posti di lavoro nonostante la crescita aziendale

La pressione per ridurre il personale arriva insieme alla crescita, non a una contrazione generalizzata dell’attività.

I risultati finanziari trimestrali di Microsoft per il periodo conclusosi il 30 settembre complicano una semplice narrativa di ridimensionamento. I ricavi sono aumentati del 19%, il reddito operativo del 21% e i ricavi di Azure del 48%. I ricavi di Microsoft Cloud sono cresciuti del 30%.

La performance è variata all’interno dell’azienda. I ricavi di Windows OEM e Devices sono diminuiti del 22%, mentre quelli di Xbox content and services sono calati del 2%. Queste differenze contano perché una narrativa aziendale sull’AI può nascondere condizioni distinte nelle singole attività.

Un’operazione cloud in crescita e una categoria di dispositivi in calo non generano esigenze di personale identiche. Alcune decisioni sulla forza lavoro possono riflettere cambiamenti nella domanda, nelle priorità di prodotto o nella struttura organizzativa. I risultati pubblici non attribuiscono ogni decisione sul personale a una causa specifica.

Tuttavia, il contrasto è chiaro. Microsoft sta generando crescita aziendale mentre offre a una popolazione consistente di dipendenti una via d’uscita. Ciò mette in discussione l’idea che un’azienda tecnologica di successo espanda necessariamente l’occupazione insieme ai ricavi.

La comunicazione annuale sulla forza lavoro di Microsoft riportava circa 223.000 dipendenti a tempo pieno al 30 giugno 2026. Il precedente rapporto annuale ne indicava circa 228.000. Ciò rappresenta una diminuzione netta di 5.000 unità prima di questa nuova offerta.

L’organico netto misura il saldo tra assunzioni, partenze e altri cambiamenti della forza lavoro. Non rivela il numero lordo di posti di lavoro eliminati. Né stabilisce quante posizioni l’automazione abbia reso non necessarie.

Per i dipendenti, tuttavia, il messaggio pratico va oltre le distinzioni contabili. Il successo aziendale da solo non garantisce che un ruolo specifico rimanga parte del modello operativo preferito dal management. Un team può subire pressioni anche quando l’azienda nel suo complesso riporta risultati solidi.

I manager hanno ora un difficile compito di traduzione. Devono spiegare quale lavoro rimane essenziale, dove l’automazione aiuta davvero e quali responsabilità sopravvivono a eventuali partenze. Un’indicazione generale ad abbracciare l’AI non risponde a queste domande.

Gli investitori affrontano un problema diverso. Un organico più ridotto può suggerire un controllo più rigoroso delle spese, ma dice poco sulla solidità dell’esecuzione. Un’azienda può migliorare l’efficienza nel breve termine indebolendo al contempo capacità il cui valore emerge successivamente.

I clienti enterprise hanno una propria esposizione. Dipendono dalla continuità nell’assistenza, nella sicurezza, nell’implementazione e nello sviluppo dei prodotti. La loro preoccupazione è se Microsoft manterrà tali impegni mentre adegua la forza lavoro che vi sta dietro.

L’idea che il futuro AI di Microsoft abbia meno posti di lavoro coglie questa tensione, ma dovrebbe restare un giudizio analitico anziché una previsione numerica definitiva. Le prove supportano una contrazione della forza lavoro e un ampio invito all’uscita. Non supportano un conteggio finale degli esuberi guidati dall’AI.

La questione centrale è come Microsoft trasformi la crescita tecnologica e finanziaria in scelte organizzative. La sua attività può espandersi mentre l’opportunità occupazionale legata a tale espansione diventa più selettiva. È questo il ribaltamento che i dipendenti devono ora valutare.

La produttività dell’AI non determina chi mantiene i benefici

La tecnologia può ridurre lo sforzo richiesto per un’attività; il management decide cosa accade alla capacità liberata.

Si consideri un ipotetico team di ingegneria che utilizza l’AI per preparare modifiche al codice e riassumere materiale tecnico. Una preparazione più rapida può lasciare più tempo per test, richieste dei clienti o lavoro architetturale. Può anche sostenere un argomento contro la sostituzione dei dipendenti in uscita.

Questi esiti derivano da scelte manageriali diverse, anche quando lo strumento sottostante funziona in modo identico. La produttività descrive la relazione tra risorse e output utile. Non contiene una regola automatica su come i datori di lavoro distribuiscano i benefici.

Questa distinzione è centrale nelle discussioni sui posti di lavoro AI di Microsoft. I dipendenti possono adottare gli strumenti dell’azienda, migliorare il proprio output e incontrare comunque aspettative più rigide sul personale. L’adattabilità individuale e la crescita aggregata dell’occupazione sono questioni separate.

Nadella ha riconosciuto la contraddizione più ampia nel suo messaggio sui licenziamenti del luglio 2025. Ha descritto Microsoft come prospera, riconoscendo al contempo l’incertezza creata dalle eliminazioni di posti di lavoro. La sua spiegazione collegava il cambiamento del lavoro, la struttura organizzativa e la direzione dell’azienda nell’AI.

Quella dichiarazione fornisce un utile riferimento storico. La coesistenza di successo e riduzioni della forza lavoro precede l’annuncio di questa settimana. La nuova offerta conferisce a questa tensione persistente un punto decisionale più concreto per i dipendenti.

Gli investimenti nell’AI possono influenzare il personale attraverso canali diversi. L’automazione può ridurre il lavoro richiesto per determinate attività. Separatamente, gli investimenti in infrastrutture possono rafforzare la pressione a controllare altre spese, anche laddove l’automazione non abbia sostituito il lavoro sottostante.

Le spese in conto capitale, destinate ad asset come l’infrastruttura informatica, differiscono dalle spese operative ricorrenti come il costo del personale. Entrambe richiedono decisioni manageriali sulle risorse. Nessuna delle due categorie rende l’altra economicamente irrilevante.

Sarebbe quindi prematuro descrivere ogni partenza come un sistema software che prende il posto di un intero lavoro. Un’azienda può ridurre il costo del personale perché prevede efficienze future. Può anche ristrutturare dipartimenti mentre i dipendenti rimanenti assorbono responsabilità.

Queste possibilità hanno implicazioni diverse per il successo della strategia. Una riduzione reale delle attività può liberare capacità senza perdite equivalenti di servizio. Rimuovere persone prima di ridurre il lavoro può creare ritardi, affaticamento e dipendenze nascoste dai contractor.

Un’argomentazione credibile a favore dell’efficienza deve seguire il lavoro lungo l’intero processo. Produrre una bozza più rapidamente è utile, ma qualcuno deve ancora valutarne accuratezza e adeguatezza. I risparmi iniziali possono scomparire se revisione e correzione aumentano in seguito.

Ecco perché la promessa di dare più potere ai dipendenti merita una definizione operativa concreta. L’AI offre ai dipendenti maggiore autonomia nel risolvere i problemi? Riduce il lavoro ripetitivo mantenendo aspettative sostenibili? Oppure aumenta soprattutto l’obiettivo di output associato a ogni posizione rimanente?

L’annuncio sui buyout non risolve queste domande. Stabilisce che Microsoft desidera offrire alle organizzazioni partecipanti un altro modo per adeguarsi. La spiegazione basata sulla produttività resta qualcosa da dimostrare attraverso le performance successive.

I buyout di Microsoft espongono inoltre una questione distributiva che i benchmark tecnici non possono risolvere. Un modello più rapido non può decidere se il tempo risparmiato diventi sviluppo dei dipendenti, assistenza clienti aggiuntiva o un organico più ridotto. Questi esiti derivano da budget e priorità.

Per i lavoratori della conoscenza, il segnale rilevante è quindi la risposta dell’organizzazione alla maggiore capacità. L’adozione degli strumenti conta, ma conta altrettanto la politica che disciplina i vantaggi ottenuti. È lì che una strategia AI astratta diventa una realtà occupazionale.

Amazon mostra che potenziamento e team più piccoli possono coesistere

Un’azienda può promuovere l’assistenza dell’AI aspettandosi esplicitamente una forza lavoro più ridotta.

Amazon offre un confronto diretto perché la sua leadership ha dichiarato pubblicamente tale aspettativa. Nel suo messaggio di giugno 2025 sulla forza lavoro e l’AI, il CEO Andy Jassy ha affermato che un uso più ampio dell’AI dovrebbe ridurre l’occupazione aziendale negli anni successivi. Ha inoltre previsto una domanda di tipi di lavoro diversi.

Jassy ha presentato gli agenti AI, sistemi software che svolgono attività per conto di un utente, come un mezzo per cambiare il modo in cui il lavoro viene svolto. La sua descrizione combinava sperimentazione dei dipendenti, nuove applicazioni e operazioni più snelle. Queste ambizioni sono emerse insieme, anziché come spiegazioni contrapposte.

Gli esempi di Amazon includevano il servizio clienti e gli strumenti a supporto dei venditori. L’azienda ha descritto l’uso dell’AI per migliorare sia le operazioni interne sia l’esperienza dei clienti. Si tratta di affermazioni aziendali sulle applicazioni, non di prove indipendenti di una specifica esigenza di personale.

Il confronto aiuta a chiarire la situazione di Microsoft senza rendere le aziende intercambiabili. Le operazioni retail di Amazon e le attività software di Microsoft comportano lavori, clienti e strutture del personale differenti. Le loro forze lavoro complessive non possono fungere da semplice misura comparabile.

Il parallelo rilevante riguarda le aspettative manageriali. Entrambe le aziende presentano l’AI come una fonte di capacità aggiuntiva. Amazon ha collegato esplicitamente i guadagni di efficienza a un minor numero di dipendenti aziendali, mentre il programma di uscita di Microsoft lascia irrisolto il suo esito finale in termini di organico.

Questa distinzione dovrebbe restare presente in qualsiasi discussione sui posti di lavoro AI in Microsoft. La previsione di Amazon non dimostra che Microsoft sia giunta alla stessa conclusione per ogni team coinvolto. Dimostra però che il linguaggio del potenziamento può coesistere con una strategia di riduzione dell’occupazione.

L’argomento più forte a favore di organizzazioni più snelle riguarda il coordinamento. Team aggiuntivi e livelli di approvazione possono creare lavoro che non migliora i risultati per i clienti. Eliminare responsabilità duplicate può migliorare la responsabilizzazione quando i manager semplificano anche il processo circostante.

Questo argomento merita di essere valutato nei suoi stessi termini. Un’organizzazione non dovrebbe preservare lavoro non necessario solo perché l’AI è entrata nella conversazione. Dipendenti e clienti possono beneficiarne quando meno passaggi di consegna rendono le decisioni più chiare.

Ma eliminare una posizione ed eliminare lavoro non necessario sono azioni diverse. Se restano le stesse approvazioni, richieste di reportistica e obblighi di servizio, un team più piccolo eredita la complessità. L’organizzazione ha modificato il personale lasciando intatto il proprio problema operativo.

È qui che il confronto torna alla tensione centrale di Microsoft. La produttività supportata dall’AI può giustificare team più piccoli solo dove il flusso di lavoro rivisto sostiene il necessario output. Un’affermazione generica sul progresso tecnologico non può sostituire tale evidenza.

Anche la concorrenza offre al management ragioni per investire prima che ogni applicazione interna abbia un rendimento definito. Le aziende vogliono sviluppare capacità e rispondere ai rivali. Tale urgenza strategica può coesistere con l’incertezza su dove migliorerà la produttività dei dipendenti.

I lavoratori affrontano di conseguenza pressioni sovrapposte: imparare nuovi strumenti, mantenere l’attuale capacità di consegna e adattarsi a aspettative in cambiamento. Gli acquirenti affrontano un corrispondente compito di valutazione. Devono distinguere i miglioramenti dei prodotti dai cambiamenti organizzativi che promettono soltanto vantaggi futuri.

Amazon fornisce un utile punto di riferimento sulla direzione del pensiero manageriale. Microsoft deve ancora mostrare come funzionano in pratica le proprie scelte. Il confronto significativo riguarderà qualità del servizio, esecuzione e produttività sostenibile dopo l’avvenire dei cambiamenti nella forza lavoro.

Un programma di uscita non può dimostrare che l’AI abbia sostituito il lavoro

Le evidenze stabiliscono una decisione sulla forza lavoro, ma non dimostrano un risultato di automazione posto per posto.

L’offerta di uscita non include una rendicontazione pubblica delle attività eliminate tramite l’AI. Né l’idoneità identifica i dipendenti le cui responsabilità siano diventate non necessarie. Trattare queste categorie come equivalenti trasformerebbe un annuncio verificato in un’affermazione causale non supportata.

Diverse spiegazioni possono operare simultaneamente. Un team può affrontare una domanda di prodotto più debole adottando al contempo strumenti AI. Un altro può semplificare i livelli manageriali senza automatizzare il proprio lavoro principale. Un’organizzazione in crescita può spostare risorse verso una diversa priorità di prodotto.

Le performance trimestrali disomogenee di Microsoft rafforzano la necessità di questa distinzione. Una forte crescita del cloud non descrive ogni attività. Allo stesso modo, la pressione in una categoria consumer non può spiegare ogni decisione sul personale in tutta l’azienda.

Il memorandum pubblico dell’azienda sottolinea requisiti aziendali differenti. GeekWire ha inoltre riferito che Microsoft ha respinto l’interpretazione secondo cui l’offerta stessa segnalasse un’esigenza generale di meno dipendenti. Questa posizione merita di essere inclusa accanto alla portata del programma e alla riduzione dell’organico annuale.

La domanda scettica opera in entrambe le direzioni. I critici non dovrebbero presumere che l’AI abbia causato direttamente ogni uscita. Il management non dovrebbe ricevere automaticamente credito per guadagni di produttività semplicemente perché la busta paga alla fine diminuisce.

Un processo volontario introduce un’ulteriore incertezza su chi se ne va. I dipendenti idonei valutano le proprie circostanze e alternative. Le uscite risultanti potrebbero sottrarre competenze o relazioni di lavoro che i manager non intendevano perdere.

Una parte della conoscenza organizzativa è esplicita: documenti, cronologie dei problemi, specifiche e decisioni registrate. Altra conoscenza riguarda eccezioni, responsabilità e le ragioni per cui scelte precedenti sono fallite. Un sistema AI non può recuperare in modo affidabile informazioni che non sono mai state acquisite o rese accessibili.

Per un ipotetico team a contatto con i clienti, la perdita di un dipendente esperto può quindi creare lavoro che va oltre l’assunzione di un sostituto. Qualcuno deve ricostruire gli impegni, comprendere le questioni irrisolte e individuare i giusti partner interni. Una scrittura più rapida non risolve automaticamente questi problemi.

Questo rende la gestione della conoscenza rilevante per la vicenda occupazionale. I team hanno bisogno di registri utilizzabili delle decisioni e delle responsabilità quando il personale cambia. La documentazione favorisce la continuità, anche se non può sostituire ogni forma di esperienza.

Anche la qualità complica il calcolo della produttività. Un team può produrre più materiale creando al contempo lavoro di revisione aggiuntivo. Un output utile richiede accuratezza, sicurezza, manutenibilità e rilevanza per il cliente, a seconda dell’attività.

Una forza lavoro più piccola con consegne stabili rafforzerebbe la tesi di Microsoft sull’efficienza organizzativa. Una forza lavoro più piccola accompagnata da risoluzioni più lente e manutenzione in accumulo la indebolirebbe. Entrambe le possibilità restano aperte prima che il programma produca risultati osservabili.

L’idea che il futuro AI di Microsoft abbia meno posti di lavoro è quindi più difendibile come lettura di direzione e incentivi. Non dovrebbe implicare che ogni ruolo interessato disponga di un sostituto automatizzato pronto. La questione irrisolta è quanto lavoro scompaia, cambi o venga trasferito a qualcun altro.

Questa distinzione protegge l’analisi sia dall’inevitabilità tecnologica sia dalle rassicurazioni aziendali. I dipendenti hanno bisogno di più della promessa che emergeranno nuove opportunità. I clienti hanno bisogno di più della garanzia che una diversa struttura del personale manterrà le prestazioni.

Osservare ora uscite, scelte di assunzione e qualità delle consegne

La fase successiva dovrebbe essere giudicata attraverso le uscite effettive, le decisioni sul personale e la qualità dell’esecuzione successiva.

In primo luogo, osservare la partecipazione mentre passa la scadenza decisionale di dicembre. Una popolazione idonea rimane un bacino potenziale finché i dipendenti non accettano e le uscite non avvengono. Qualsiasi divulgazione successiva dovrebbe distinguere tra offerte accettate, uscite completate e totale netto della forza lavoro.

Un’adesione sostanziale rafforzerebbe la tesi che Microsoft stia perseguendo una contrazione significativa con mezzi volontari. Una partecipazione limitata ridurrebbe la portata immediata di tale meccanismo. Nessuno dei due esiti, da solo, rivelerebbe quanto l’AI abbia contribuito alle singole decisioni.

La tempistica conta perché i totali annuali dell’occupazione forniscono solo istantanee. Possono nascondere assunzioni che compensano le uscite o riduzioni avvenute dopo la data di rendicontazione. I lettori dovrebbero confrontare date equivalenti prima di trarre conclusioni sull’effetto del programma.

In secondo luogo, osservare cosa fa Microsoft con le posizioni e le responsabilità lasciate indietro. Riempire nuovamente in modo generalizzato ruoli simili suggerirebbe che le modifiche alle capacità e al personale contano più della riduzione aggregata. Lasciare i ruoli vacanti renderebbe più visibile una contrazione sostenuta.

La destinazione del lavoro è altrettanto rivelatrice. Le responsabilità possono scomparire, passare a un altro team, spostarsi verso un fornitore esterno o essere parzialmente automatizzate. Questi esiti possono produrre totali di dipendenti simili creando al contempo modelli operativi molto diversi.

Le decisioni di assunzione mettono anche alla prova il significato della riqualificazione. La formazione è preziosa quando i dipendenti possono passare a lavori di cui l’organizzazione ha effettivamente bisogno. Il suo significato occupazionale si indebolisce quando competenze migliorate non incontrano ruoli disponibili o percorsi di transizione.

In terzo luogo, osservare la qualità delle consegne insieme alla rendicontazione finanziaria. L’affidabilità del prodotto, la reattività del supporto e il completamento del lavoro promesso forniscono evidenze sul fatto che team più piccoli possano sostenere le prestazioni. La sola crescita finanziaria non può rispondere a questa domanda operativa.

Un’esecuzione costante dopo le uscite rafforzerebbe l’argomento secondo cui Microsoft ha semplificato il lavoro o migliorato la produttività. Un servizio in deterioramento metterebbe in discussione l’assunto che l’organizzazione disponesse di capacità in eccesso. Qualsiasi valutazione dovrebbe considerare i cambiamenti di prodotto e della domanda insieme al personale.

La stessa disciplina si applica alle affermazioni sulla produttività. Più codice, documenti o messaggi interni generati non significano necessariamente risultati migliori. Le misure dovrebbero collegare l’attività a lavoro completato di cui clienti e dipendenti possano fidarsi.

Per gli acquirenti aziendali, questo crea una ragione pratica per mettere in discussione le ampie promesse di efficienza. Chiedete come i fornitori preservano competenze e responsabilizzazione durante i cambiamenti nella forza lavoro. Chiedete quali evidenze colleghino l’adozione dell’AI a un servizio affidabile, anziché soltanto a un output aggiuntivo.

Per i dipendenti, la conversazione più utile riguarda il lavoro che rimane. Quali responsabilità scompaiono quando qualcuno se ne va? Chi è responsabile degli impegni irrisolti? Quali risorse sostengono il carico di lavoro rivisto e quali risultati useranno i manager per valutare il successo?

Nei prossimi mesi, giudicate il futuro AI di Microsoft attraverso questi cambiamenti osservabili. Seguite le uscite effettive prima di trattare l’idoneità come una riduzione conclusa. Confrontate le decisioni di assunzione con il lavoro che i team continuano a sostenere. Cercate evidenze che l’AI migliori il lavoro completato senza trasferire costi nascosti a dipendenti o clienti. Se la vostra organizzazione cita Microsoft come modello, chiedete quale parte intende copiare: gli strumenti, le scelte sulla forza lavoro o i cambiamenti operativi necessari per collegarli. Poi richiedete evidenze del risultato atteso. La domanda non è più se l’AI appartenga al luogo di lavoro. È se l’organizzazione possa spiegare chi ne beneficia, chi sostiene il rischio e come chiunque saprà che la strategia ha funzionato.