Rituali per prendere grandi decisioni | Lenny & Friends Summit 2024
I team forti non lasciano le decisioni importanti interamente all'intuizione, alla gerarchia o a chi parla con maggiore sicurezza in una riunione. Creano pratiche ripetibili che migliorano il modo in cui vengono formulate le domande, raccolte le opinioni, esaminati i compromessi ed esercitata l'autorità.
In questo intervento al Lenny & Friends Summit 2024, il relatore presenta il processo decisionale come un problema di progettazione. Attingendo a conversazioni con leader del settore tecnologico e a esempi di aziende tra cui YouTube, Amazon, Coda, Stripe, Zapier, Pixar e Netflix, l'intervento mostra come rituali costruiti deliberatamente possano trasformare i valori organizzativi in comportamenti quotidiani.
Perché i grandi team creano rituali con un nome
L'intervento inizia con l'idea più ampia alla base del prossimo libro del relatore, Rituals of Great Teams. L'ispirazione è venuta in parte da una conversazione con Bing Gordon, ex dirigente di Electronic Arts, il quale sosteneva che le aziende eccezionali tendono a possedere una piccola raccolta di “rituali d'oro”.
Secondo la formulazione di Gordon, un rituale d'oro ha tre proprietà: ha un nome riconoscibile, i nuovi dipendenti lo incontrano quasi subito e segue un modello riutilizzabile. Le narrazioni di sei pagine di Amazon, gli obiettivi e risultati chiave di Google e il framework V2MOM di Salesforce illustrano il concetto. Questi meccanismi conferiscono un linguaggio condiviso al lavoro ricorrente e rendono più facile riprodurre il comportamento preferito da un'organizzazione.
Dharmesh Shah, cofondatore di HubSpot, ha offerto al relatore un'altra prospettiva utile. Un'azienda sviluppa effettivamente due prodotti: quello venduto ai clienti e l'ambiente di lavoro sperimentato dai dipendenti. Il secondo prodotto è comunemente chiamato cultura.
I rituali collegano queste due dimensioni. Le pratiche esistenti rivelano ciò che un'organizzazione premia davvero, mentre le pratiche di nuova progettazione possono gradualmente rimodellare queste priorità. Un'azienda che afferma di valorizzare il dibattito aperto ma permette solo ai leader senior di parlare per primi ha creato un rituale che contraddice la sua cultura dichiarata.
Inizia individuando la domanda che sblocca la decisione
La prima sfida non è produrre una buona risposta. È individuare la domanda che renderà più facile risolvere il resto del dibattito.
Il relatore illustra questo concetto con un dilemma di YouTube nel 2008. Quando gli utenti cercavano un programma televisivo come Modern Family, YouTube non ospitava necessariamente lo show. Il team non era d'accordo sul fatto che i risultati di ricerca dovessero indirizzare gli spettatori al sito web di ABC, dove il programma poteva essere guardato, oppure mantenere gli utenti all'interno di YouTube e concentrarsi sul miglioramento del catalogo della piattaforma stessa.
Questa impostazione ha creato un dibattito improduttivo tra l'utilità immediata per l'utente e l'impegno verso il prodotto. Durante un incontro fuori sede, il relatore ha fatto ricorso a una ricerca sul motivo per cui gli acquirenti preferivano Amazon all'esperienza di shopping di Google. Amazon offriva un percorso più prevedibile, mentre un'ampia raccolta di opzioni esterne poteva sembrare incoerente.
Questo ha portato a una domanda più rilevante: nel decennio successivo, gli utenti di video online avrebbero dato più valore alla completezza o alla coerenza? Una volta che il gruppo ha privilegiato la coerenza, molte controversie minori sono diventate più facili da risolvere. La successiva crescita dei video online ha sostenuto quel giudizio.
Il relatore chiama questo tipo di spunto una “domanda igen”, prendendo in prestito liberamente l'idea degli autovettori nell'algebra lineare. È la domanda più discriminante in uno spazio decisionale complesso: quella la cui risposta determina gran parte di ciò che segue.
I team possono applicare questo principio senza adottarne la terminologia. Prima di discutere le soluzioni, dovrebbero chiedersi:
Quale incertezza sta generando la maggior parte del nostro disaccordo?
Quale convinzione ci indurrebbe a scegliere una strada invece di un'altra?
Quale risposta eliminerebbe il maggior numero di domande secondarie?
Una domanda ben formulata comprime la complessità. Rivela inoltre se le persone sono in disaccordo su prove, valori, orizzonti temporali o sulla definizione di successo.
Progetta la discussione, non solo il documento
La parte successiva dell'intervento esamina il processo che circonda una decisione. Il relatore cita una conversazione con Colin Bryar, ex capo di gabinetto di Jeff Bezos, sul passaggio di Amazon dalle presentazioni PowerPoint alle narrazioni scritte.
La scrittura può affinare il ragionamento, ma cambiare mezzo non produce automaticamente un processo solido. I documenti collaborativi spesso accumulano commenti in ordine cronologico, anche se l'ora di arrivo non dice nulla sull'importanza. Un suggerimento minore di formulazione può ricevere attenzione prima di un'obiezione fondamentale. Nel frattempo, lo scambio più prezioso può svilupparsi in un thread Slack scollegato che non entra mai a far parte del verbale ufficiale.
La critica del relatore non è che i team debbano abbandonare i documenti condivisi. È che la struttura attorno a questi documenti deve distinguere tra domande, obiezioni, preferenze e decisioni. Altrimenti, il gruppo sta semplicemente trasferendo una riunione indisciplinata in una sezione commenti altrettanto indisciplinata.
Usa input indipendenti per ridurre il pensiero di gruppo
Un'alternativa presentata nell'intervento è il “Dory Pulse” di Coda, descritto anche come un documento bidirezionale. I partecipanti aggiungono domande o commenti a una tabella strutturata, ne votano l'importanza e dichiarano esplicitamente le proprie posizioni.
La componente “Pulse” raccoglie i punti di vista prima che i partecipanti possano vedere come hanno risposto gli altri. Questa sequenza è importante. Se le persone incontrano prima l'opinione del dirigente, il loro giudizio può spostarsi verso di essa, consciamente o meno. Raccogliere reazioni iniziali private conserva informazioni che una discussione convenzionale può cancellare.
Il rituale riflette la convinzione culturale che contributi di valore possano originare ovunque nell'organizzazione. Altre aziende hanno adattato i meccanismi sottostanti anziché copiare esattamente il formato. Il relatore indica il processo di ragionamento sulle cause profonde di Zoom e un modello comparabile di Coinbase come esempi di rituali modificati per ambienti diversi.
Un'altra variante mantiene un'ampia partecipazione rendendo al contempo inequivocabile l'autorità. Tutti registrano un'opinione, ma un decisore nominato è responsabile della decisione finale. Questo impedisce che la consultazione venga scambiata per consenso e riduce la frustrazione che segue quando i partecipanti non comprendono come verrà raggiunta una conclusione.
Sposta le persone dalla difesa di interessi locali ai compromessi aziendali
I rituali decisionali possono anche cambiare la prospettiva da cui i partecipanti valutano le opzioni. In YouTube, le discussioni sulla pianificazione una volta incoraggiavano ciascun gruppo a richiedere risorse per le proprie iniziative. Il risultato prevedibile era una raccolta di argomentazioni locali anziché un portafoglio aziendale coerente.
Il team ha introdotto la “votazione da 100 dollari”. Ogni partecipante riceveva un budget ipotetico da distribuire tra tutti i progetti proposti. Sostenere un'iniziativa richiedeva quindi di spendere meno per un'altra.
L'esercizio trasformava un entusiasmo vago in compromessi visibili. Ancora più importante, chiedeva ai partecipanti di comportarsi come custodi dell'intera azienda anziché come sostenitori di una singola funzione. Il rituale non eliminava il giudizio dalla definizione delle priorità; cambiava il punto di osservazione da cui il giudizio veniva esercitato.
Adatta i rituali alla modalità di fallimento
L'intervento offre diverse altre pratiche il cui valore deriva dall'affrontare uno specifico problema organizzativo.
David Singleton ha condiviso l'approccio “gira la ruota” di Stripe alle revisioni operative. Invece di esaminare solo l'interruzione di servizio più eclatante, il team seleziona casualmente un incidente da discutere. Questo crea pressione per mantenere la qualità sia nei guasti ordinari sia negli eventi da prima pagina, un'abitudine importante quando si punta all'affidabilità su larga scala.
Zapier, costruita come azienda distribuita, usa la scrittura silenziosa prima della discussione. Il suo adattamento va oltre il chiedere alle persone di annotare i propri pensieri: i partecipanti devono anche leggere e riconoscere gli argomenti delle altre persone prima dell'inizio della conversazione. Questo passaggio aggiuntivo riduce le ripetizioni e dà ai contributi più silenziosi maggiori possibilità di plasmare l'ordine del giorno.
Il Braintrust di Pixar e le riunioni “gladiator” di Netflix rappresentano filosofie ancora diverse. La lezione non è che un modello sia universalmente superiore. Ogni rituale dovrebbe rafforzare i valori e risolvere i problemi di coordinamento dell'organizzazione che lo utilizza.
Sostituisci le riunioni gonfie con forum decisionali progettati ad hoc
Le grandi riunioni periodiche spesso acquisiscono partecipanti permanenti anche quando la maggior parte delle persone è pertinente solo a pochi punti dell’ordine del giorno. Il relatore descrive forum con decine di partecipanti, in cui il costo della presenza aumenta mentre la responsabilità diventa meno chiara.
Il metodo “Catalyst” di Coda affronta il problema in modo diverso. Viene riservata una comune finestra di calendario, ma alle singole decisioni vengono assegnati argomenti, fasi e ruoli richiesti propri. Il sistema crea inviti e notifiche mirati in base a chi è effettivamente necessario per ciascuna questione.
Alcuni argomenti possono essere contrassegnati come asincroni per impostazione predefinita. Le parti interessate sono invitate a inviare il proprio feedback entro una scadenza e una discussione dal vivo avviene solo quando necessario. Secondo il relatore, questa progettazione ha consentito all’organizzazione di elaborare circa 50 decisioni in una settimana, rispetto a circa cinque o sei argomenti con l’organizzazione precedente.
Un forum decisionale dovrebbe fungere da acceleratore, non da obbligo cerimoniale. Se la riunione esiste principalmente perché è sempre esistita, la sua struttura merita di essere riconsiderata. Il test rilevante è se il forum porta una decisione verso la conclusione con il contesto e la partecipazione necessari.
Segnala quanto le parti interessate debbano essere coinvolte
La scelta dei partecipanti è di per sé un problema decisionale, soprattutto quando fondatori o dirigenti senior potrebbero potenzialmente unirsi a ogni discussione.
Il talk introduce i “flash tag”, un sistema attribuito a Dares, per esprimere l’intensità del feedback. Un commento può essere etichettato come informativo, formulato come una forte richiesta o contrassegnato come una questione per cui chi contribuisce è disposto a “morire su quella collina”. Questi tag aiutano i destinatari a distinguere un input casuale da una seria obiezione.
Tuttavia, etichettare il feedback dopo che una proposta è quasi conclusa può essere troppo tardi. I “flash tag proattivi” spostano il segnale a monte. Un registro delle decisioni elenca le scelte imminenti e consente alle parti interessate di indicare in anticipo quanto profondamente debbano partecipare.
Questo crea una mappa scalabile del coinvolgimento. Alcune persone hanno bisogno solo di visibilità; altre dovrebbero fornire consulenza; un gruppo più ristretto può avere una preoccupazione critica o un ruolo decisionale formale. Collegare il registro alle riunioni ricorrenti e agli incontri individuali rende la pratica parte del normale lavoro anziché un esercizio amministrativo opzionale.
Costruisci un sistema decisionale che esprima la tua cultura
Gli esempi del relatore convergono su quattro elementi di un sistema decisionale sano:
Inquadrare la domanda che risolve l’incertezza centrale.
Stabilire un processo che organizzi input indipendenti, dibattito e autorità.
Creare forum che accelerino le decisioni anziché accumulare partecipanti.
Identificare le giuste parti interessate e chiarire il livello di coinvolgimento richiesto.
Questi elementi dovrebbero operare come un sistema coerente. Input iniziali anonimi o privati sostengono l’indipendenza intellettuale. Votazioni e definizione delle priorità rivelano l’attenzione collettiva. Un decisore nominato garantisce la conclusione. Inviti mirati proteggono il tempo. Segnali espliciti di coinvolgimento prevengono sia interventi a sorpresa sia partecipazioni non necessarie.
Il messaggio più profondo è che i rituali decisionali sono cultura resa operativa. I team dovrebbero studiare le pratiche delle aziende che ammirano, ma è improbabile che la sola imitazione funzioni. Il rituale più utile è quello progettato attorno ai reali colli di bottiglia, ai valori e alla fase di sviluppo dell’organizzazione, e poi perfezionato man mano che tali condizioni cambiano.
