Questo ti renderà un decisore migliore | Annie Duke su Thinking in Bets
- Aisha Washington
- 2 giorni fa
- Tempo di lettura: 7 min
Le buone decisioni non producono sempre buoni risultati. Fortuna, informazioni incomplete e incertezza possono ostacolare persino un piano ben ragionato. Al contrario, una scelta avventata può avere successo per ragioni che hanno poco a che fare con la qualità del ragionamento che la sostiene. Annie Duke, ex giocatrice professionista di poker e autrice di Thinking in Bets, sostiene che diventare un decisore migliore inizi dal riconoscere questa distinzione.
Nella sua conversazione su Lenny’s Podcast, Duke presenta il processo decisionale come una disciplina che si può praticare, anziché come un dono intuitivo posseduto semplicemente da alcune persone. La sua raccomandazione centrale è ingannevolmente semplice: rendi esplicito il tuo pensiero. Una volta che assunzioni, stime, disaccordi e condizioni di uscita sono visibili, possono essere esaminati e migliorati.
Rendi visibile il tuo ragionamento nascosto
Le persone spiegano regolarmente le proprie scelte con frasi come “mi sembra giusto” oppure “riconosco un fondatore forte quando lo vedo”. Duke non liquida del tutto l’intuizione. L’esperienza può produrre un utile riconoscimento di schemi. Il problema è che un’intuizione non espressa non può essere esaminata, testata o confrontata con la realtà.
Mettere per iscritto il ragionamento alla base di una decisione costringe impressioni vaghe a prendere una forma che altri possono valutare. Cosa rende esattamente promettente questo candidato? Quali assunzioni devono essere vere perché il progetto funzioni? Quale probabilità assegneresti al successo? Quali prove ti farebbero cambiare idea?
Questa pratica crea anche una traccia che resta disponibile dopo che il risultato è noto. Senza di essa, le persone tendono a ricostruire le proprie convinzioni originarie affinché corrispondano a ciò che è poi accaduto. Una previsione documentata rende più difficile sostenere che un risultato fosse evidente fin dall’inizio.
Duke collega questo approccio probabilistico a Daniel Kahneman, il cui lavoro ha dimostrato quanto sistematicamente il giudizio umano possa sbagliare. Pensare in termini di scommesse significa accettare che la certezza di solito non sia disponibile, per poi confrontare i possibili risultati e le loro probabilità invece di fingere di sapere cosa accadrà.
Il modello di umiltà intellettuale di Daniel Kahneman
Duke ricorda Kahneman non solo per le sue ricerche, ma anche per la sua disponibilità a rivedere le proprie convinzioni. Nonostante la sua statura, rimaneva curioso delle spiegazioni concorrenti e pronto a rispondere quando le prove mettevano in discussione la sua posizione.
Un’espressione di questo atteggiamento era la “collaborazione avversariale”. Invece di lasciare che un disaccordo accademico si irrigidisse in campi rivali, ricercatori con opinioni opposte potevano progettare insieme studi in grado di chiarire la disputa. L’obiettivo non era sconfiggere retoricamente un avversario, ma scoprire quale spiegazione resistesse al confronto con le prove.
Questa distinzione conta ben oltre il mondo accademico. Team di prodotto, dirigenti e investitori entrano spesso nelle discussioni con l’intenzione di vincere. Un atteggiamento più produttivo consiste nel chiedersi quali informazioni aiuterebbero tutti a raggiungere una conclusione più accurata.
L’umiltà intellettuale non richiede indecisione. Significa sostenere una convinzione con sufficiente fermezza da poter agire, restando però aperti alle informazioni che dovrebbero modificarla.
Usa il viaggio mentale nel tempo per uscire dal presente
Le emozioni immediate possono far sembrare permanenti problemi temporanei. Duke raccomanda una forma di viaggio mentale nel tempo: immagina di guardare indietro alla situazione attuale da una data futura.
Questa battuta d’arresto conterà tra una settimana, un anno o un decennio? La decisione sembrerà ancora importante quando la frustrazione del momento sarà svanita? Spostarsi mentalmente nel futuro non elimina il problema, ma ne modifica la scala apparente.
Duke offre un altro strumento utile per le conversazioni emotivamente difficili: la parola “ciononostante”. Un genitore o un leader potrebbe iniziare con “Ti credo”, riconoscendo l’esperienza dell’altra persona senza contestarla. Può poi aggiungere: “Ciononostante, ecco cosa penso che dobbiamo fare”.
La sequenza unisce empatia e confini. Ascoltare seriamente non obbliga chi decide ad essere d’accordo, e prendere una decisione non richiede di liquidare i sentimenti di qualcun altro.
Essere genitori migliori non significa avere un controllo perfetto
Parlando di genitorialità, Duke applica la stessa umiltà a un ambito pieno di incertezza. I genitori commetteranno errori e i figli incontreranno normali difficoltà e delusioni. Questi eventi non indicano automaticamente un fallimento.
La sua enfasi è nel garantire che i bambini sperimentino un amore profondo e incondizionato. I genitori possono insegnare le buone maniere e modellare alcuni aspetti dell’ambiente di un figlio, ma dovrebbero essere cauti nell’attribuirsi completamente il merito — o la colpa — della personalità e dello sviluppo di un giovane.
Questo è un altro avvertimento contro il bias dell’esito. I bambini sono diversi, le circostanze sono diverse e molte influenze sono al di fuori del controllo dei genitori. La fiducia basata sullo sviluppo di un figlio può quindi essere fuorviante. Un genitore può agire con attenzione senza presumere di essere l’unico autore del risultato.
Separa il pensiero indipendente dalla discussione di gruppo
Le riunioni iniziano spesso con il brainstorming, ma Duke sostiene che questa struttura favorisca i bias. Il primo interlocutore sicuro di sé può ancorare tutti gli altri. L’anzianità può reprimere il dissenso, mentre la pressione sociale può trasformare un gruppo incerto in uno apparentemente unanime.
Un processo più solido raccoglie i giudizi in modo indipendente prima che inizi la conversazione. I partecipanti possono inviare idee, previsioni, classifiche e spiegazioni senza vedere le risposte degli altri. Il gruppo esamina quindi l’insieme delle risposte e usa il tempo della riunione per indagare le differenze.
Questo assomiglia alla tecnica del gruppo nominale: raccogliere prima le opinioni individuali, poi discuterle collettivamente. Il voto privato può preservare il giudizio indipendente, soprattutto quando la gerarchia altrimenti distorcerebbe ciò che le persone dicono.
Duke organizza il processo in tre fasi:
Scoprire: Generare in modo indipendente idee, stime o possibili spiegazioni.
Discutere: Esaminare insieme i contributi, concentrandosi sui disaccordi significativi.
Decidere: Affidare a una persona responsabile l’onere della scelta finale.
Le 3D possono supportare previsioni, assunzioni, budget, pianificazione di progetti e altre decisioni in cui sono utili molteplici prospettive. La collaborazione resta importante, ma inizia dopo che le informazioni indipendenti sono state preservate.
La curiosità fa sentire le persone ascoltate
Una discussione produttiva non è una gara in cui i partecipanti cercano di costringersi reciprocamente a essere d’accordo. Duke incoraggia un modello curioso: chiedere alle persone cosa sanno, perché lo credono e quali prove informano la loro posizione.
Interrompere, etichettare un’opinione come sciocca o offrire subito una controargomentazione scoraggia le persone dal condividere ciò che vedono. Riflettere loro il punto di vista può confermare che sia stato compreso accuratamente. Le domande chiarificatrici possono quindi portare alla luce le assunzioni alla base del disaccordo.
Le persone sono anche più propense ad accettare una decisione quando credono che la loro prospettiva abbia ricevuto una considerazione autentica. Essere ascoltati non equivale a ottenere il risultato preferito. Un leader può invitare a una partecipazione ampia mantenendo al contempo una chiara autorità decisionale.
Per questo Duke ritiene che le riunioni debbano essere usate principalmente per la discussione. La generazione di idee e i giudizi iniziali possono spesso avvenire in modo asincrono; il limitato tempo di gruppo è speso meglio nell’esplorare informazioni che i partecipanti interpretano in modo diverso.
Misura la qualità della decisione prima del risultato finale
Cicli di feedback apparentemente lunghi spesso contengono indicatori precedenti. Un investimento di venture capital può impiegare anni per produrre il suo rendimento finale, ma eventi intermedi — raccolta di capitali, adozione da parte dei clienti, fidelizzazione o product-market fit — possono fornire segnali utili molto prima.
Duke sostiene che i team dovrebbero identificare misure correlate al risultato che, in ultima analisi, gli interessa. Obiettivi e risultati chiave possono servire a questo scopo quando rappresentano progressi significativi anziché attività convenienti.
Il poker illustra la difficoltà. Sebbene ogni mano finisca rapidamente, il feedback è rumoroso. Un giocatore può vincere dopo aver fatto una scelta scadente o perdere dopo aver fatto quella statisticamente più forte. La velocità da sola non rende il feedback informativo.
Il compito pratico consiste nel definire come appariva una decisione di alta qualità prima di conoscere il risultato. Il processo ha usato informazioni pertinenti? Le probabilità sono state stimate onestamente? Sono state considerate alternative? La decisione era coerente con gli obiettivi dell’organizzazione?
Duke cita il lavoro di Kahneman sulle assunzioni strutturate come prova che i cambiamenti di processo possono avere un impatto sostanziale. Nell’esempio discusso, un metodo più sistematico ha migliorato l’accuratezza delle assunzioni da circa il 50% al 65%. Il miglioramento non richiedeva una previsione perfetta, ma solo un progresso significativo rispetto alla sola intuizione.
Trasforma le impressioni soggettive in giudizi intermedi
First Round Capital offre un esempio organizzativo di ragionamento esplicito. Secondo Duke, la società di venture capital ha iniziato a registrare valutazioni dettagliate di fattori quali l’attrattiva del mercato, la qualità del team e il potenziale del fondatore.
Invece di basarsi su un’unica impressione complessiva, i partner hanno sviluppato “giudizi intermedi”: componenti definite che contribuiscono alla decisione d’investimento complessiva. Definizioni condivise aiutano a garantire che due persone che usano la stessa etichetta stiano valutando qualcosa di ragionevolmente simile.
I risultati storici possono quindi essere confrontati con i giudizi registrati al momento. La società può indagare quali valutazioni siano correlate alla performance delle aziende e se i singoli partner mostrino schemi ricorrenti. Un investitore potrebbe valutare bene i mercati, ma sovrastimare sistematicamente una particolare caratteristica dei fondatori.
L’obiettivo non è eliminare il giudizio umano. È rendere il giudizio sufficientemente leggibile da generare feedback personalizzati.
I premortem richiedono criteri di abbandono
Un premortem chiede a un team di immaginare che un progetto sia fallito e poi di procedere a ritroso per identificare cause plausibili. Questo esercizio può far emergere rischi che l’entusiasmo o la lealtà di gruppo altrimenti nasconderebbero.
Duke avverte però che identificare le modalità di fallimento non è sufficiente. I team hanno bisogno anche di impegni preventivi: accordi presi in anticipo su ciò che faranno quando compariranno segnali di allarme.
I criteri di abbandono traducono tali accordi in condizioni osservabili. Un team commerciale, per esempio, potrebbe riconsiderare un’opportunità se la richiesta sembra scritta per un concorrente, il potenziale cliente vuole discutere solo del prezzo o non è possibile coinvolgere nel processo un vero decisore.
I criteri predefiniti proteggono le decisioni dal bias dei costi irrecuperabili. Una volta investiti tempo, denaro e identità, le persone diventano abili nell’inventare ragioni per continuare. È più facile rispondere razionalmente quando la risposta è stata scelta prima dell’arrivo delle cattive notizie.
Abbandonare di solito avviene più tardi di quanto dovrebbe
Duke sostiene che, quando le persone si chiedono seriamente se dovrebbero abbandonare, il momento ideale per uscire potrebbe essere già passato. L’incertezza incoraggia il rinvio, mentre i costi irrecuperabili e l’attaccamento fanno sembrare un progetto esistente più prezioso semplicemente perché ci appartiene.
Indica Stewart Butterfield e la chiusura del videogioco online Glitch. Nonostante una forte accoglienza critica e utenti coinvolti, l’economia dell’acquisizione di un numero sufficiente di clienti non sosteneva l’attività della scala di venture capital sperata. La fine del progetto liberò Butterfield e il suo team per perseguire l’opportunità che divenne Slack.
La lezione non è che la perseveranza sia malriposta. È che la perseveranza ha un costo opportunità. Continuare in uno sforzo consuma risorse che non possono essere indirizzate verso un’alternativa più promettente.
Abbandonare meglio comincia prima della crisi: definisci i segnali che giustificherebbero l’interruzione, concorda la risposta e ricorda che allontanarsi può essere una decisione attiva di allocazione, anziché un’ammissione di sconfitta.
