Badanie Deloitte UK dotyczące AI pokazuje, że pracownicy ukrywają korzystanie z AI przed szefami
Deloitte ustalił, że niemal jeden na dziesięciu pracowników w Wielkiej Brytanii korzystał z narzędzia AI, którego pracodawca zakazał lub nie zaakceptowałby. Badanie Deloitte UK dotyczące AI zmienia wdrażanie technologii w miejscu pracy w konflikt dotyczący zgody, bezpieczeństwa i zawodowego zaufania. Pracownicy chcą szybciej wyszukiwać informacje, tworzyć podsumowania i przygotowywać wersje robocze tekstów. Ich pracodawcy często nie mają zatwierdzonych alternatyw, jasnych zasad ani wiarygodnych szkoleń.
Wyniki pochodzą z badania 25 000 pracowników w całej Wielkiej Brytanii, przeprowadzonego między 7 maja a 10 czerwca 2026 roku. Ipsos zrealizował dla Deloitte badanie online. Rezultaty sugerują, że generatywna AI wkroczyła do codziennej pracy szybciej, niż wiele organizacji jest w stanie nią zarządzać.
Ta luka tworzy główne napięcie opisywane w artykule. Pracownicy postrzegają AI jako praktyczne narzędzie do wykonywania rutynowych zadań. Pracodawcy widzą niezarządzane usługi, wrażliwe prompty, niepewne wyniki i możliwe naruszenia zgodności. Jednocześnie pracownicy obawiają się, że widoczne korzystanie z AI może sprawić, iż menedżerowie zakwestionują ich wartość.
Nie jest to po prostu kolejne badanie adopcji technologii. Pokazuje ono, że pracownicy prywatnie rozwiązują problem produktywności, podczas gdy pracodawcy publicznie debatują nad zakresem dozwolonego użycia AI. W efekcie powstaje środowisko pracy, w którym organizacje mogą zależeć od korzyści, których nie widzą, nie mierzą ani nie potrafią bezpiecznie zarządzać.
Badanie Deloitte UK dotyczące AI ujawnia ukrytą część rynku pracy
Generatywna AI jest już powszechna w pracy, lecz istotna część jej wykorzystania pozostaje poza nadzorem pracodawców.
Badanie pracowników wykazało, że 63% pracujących dorosłych w Wielkiej Brytanii świadomie korzystało z generatywnej AI w pracy. Generatywna AI to systemy tworzące tekst, obrazy, dźwięk lub inne treści na podstawie promptów.
Badanie objęło pracowników w wieku od 18 do 70 lat, działających w 22 branżach. Deloitte opisuje je jako największe badanie generatywnej AI w miejscu pracy przeprowadzone w jednym kraju. Szeroka próba zapewnia pełniejszy obraz niż ankiety skupione wyłącznie na kadrze zarządzającej lub zespołach technologicznych.
Wdrożenie nie ograniczało się do okazjonalnych eksperymentów. Niemal jedna czwarta brytyjskich pracowników korzystała z generatywnej AI w pracy każdego dnia. Dwanaście procent używało jej kilka razy dziennie, choć wskaźniki znacząco różniły się między branżami i rolami.
Pracownicy wykorzystywali tę technologię głównie do znanych zadań. Wyszukiwanie informacji i tworzenie szkiców e-maili stanowiły po 43% zgłoszonych zastosowań. Tworzenie podsumowań znalazło się na kolejnym miejscu z wynikiem 31%.
Te działania pomagają wyjaśnić, dlaczego wdrożenie może pozostawać niewidoczne. Pracownik może wkleić notatki do chatbota, dopracować e-mail lub podsumować dokument, nie zmieniając oficjalnego procesu pracy. Gotowy rezultat wraca do znanego oprogramowania, a etap wykorzystania AI znika z pola widzenia.
Niemal połowa pracowników wskazała, że korzystała w pracy z bezpłatnych narzędzi AI. Kolejne 34% używało zewnętrznych narzędzi opłacanych przez pracodawców, a 17% korzystało z systemów opracowanych wewnętrznie. Kategorie te pokazują, że wdrożenia zatwierdzone przez pracodawcę są tylko jedną częścią rynku.
Deloitte ustalił również, że 17% użytkowników generatywnej AI osobiście płaciło za co najmniej jedno narzędzie związane z pracą. Firma oszacowała, że brytyjscy pracownicy wydają łącznie 958 mln funtów rocznie na takie usługi.
Samofinansowanie ma znaczenie, ponieważ zmienia to, kto kontroluje decyzję zakupową. Pracownik może wdrożyć narzędzie konsumenckie w ciągu kilku minut, bez oczekiwania na zakupy, ocenę bezpieczeństwa lub wdrożenie wewnętrzne. Pracodawca może otrzymać efekt pracy, nie wiedząc, który system przetworzył informacje źródłowe.
Niemal jedna trzecia użytkowników generatywnej AI stwierdziła, że korzystała z tej technologii bez wiedzy pracodawcy. Ta forma shadow AI według Deloitte obejmuje narzędzia wprowadzane do pracy poza formalną widocznością lub zatwierdzeniem.
Bloomberg zwrócił uwagę na węższy i bardziej konfrontacyjny wskaźnik. Niemal jeden na dziesięciu pracowników używał narzędzia, które było zakazane lub spotkałoby się z dezaprobatą pracodawcy, zgodnie z jego relacją z badania.
Rozróżnienie jest istotne. Korzystanie z nieznanego narzędzia nie zawsze oznacza naruszenie wyraźnej zasady. Niektórzy pracodawcy nie mają jasnej polityki, a inni mają taką, której pracownicy nie potrafią znaleźć lub zinterpretować.
Obie liczby opisują jednak tę samą porażkę w zakresie zarządzania. Pracownicy już uczynili AI częścią swojej pracy, lecz wiele organizacji nie potrafi wiarygodnie zidentyfikować wykorzystywanych narzędzi. Ta niepewność zamienia rutynową pomoc w niezarządzany proces biznesowy.
Dlaczego AI w brytyjskich miejscach pracy wyprzedziła politykę firm
Luka we wdrażaniu utrzymuje się, ponieważ pracownicy mogą uzyskać dostęp do użytecznej AI szybciej, niż pracodawcy potrafią ją zatwierdzić, wdrożyć i wyjaśnić zasady jej użycia.
Konsumenckie produkty AI wymagają niewielkiej konfiguracji i są już znane wielu pracownikom. Pracownik może używać tego samego asystenta do prywatnego pytania i do przygotowania szkicu dokumentu służbowego. Taka wygoda zachęca do korzystania z narzędzi, zanim pojawią się formalne systemy.
Deloitte ustalił, że 65% użytkowników generatywnej AI nie słyszało, by liderzy omawiali tę technologię z jasnym zrozumieniem tematu. Trzydzieści procent określiło komunikaty kierownictwa jako niespójne, a 18% nie otrzymało żadnej komunikacji od kierownictwa.
Za problemem komunikacyjnym kryje się luka w polityce. Mniej niż połowa użytkowników zgłosiła, że ich firma posiada politykę dotyczącą generatywnej AI. Trzydzieści cztery procent stwierdziło, że taka polityka nie istnieje, a 23% nie wiedziało, czy istnieje.
Tylko 28% wskazało, że ich organizacja miała politykę, którą można było znaleźć, zrozumieć i uznać za aktualną. Zasada nie może kształtować zachowań, jeśli pracownicy nie wiedzą o jej istnieniu lub nie potrafią jej zastosować.
Szkolenia również pozostają w tyle. Połowa użytkowników generatywnej AI nie otrzymała żadnego formalnego instruktażu, a jedynie 20% ukończyło obowiązkowe szkolenie. Oznacza to, że miliony pracowników samodzielnie uczą się tworzenia promptów, weryfikacji wyników i postępowania z informacjami.
Luka ma szczególne znaczenie, ponieważ pierwsze wdrażane zadania wyglądają niewinnie. Tworzenie szkicu e-maila lub podsumowywanie notatek wydaje się mniej ryzykowne niż automatyzacja decyzji finansowej. Zwykły prompt może jednak zawierać dane klientów, wewnętrzne plany, kod źródłowy lub poufne zapisy spotkań.
Inne badania wskazują na ten sam kierunek. Jesienne badanie Chartered Institute of Personnel and Development z 2025 roku wykazało użycie AI w 76% organizacji w Wielkiej Brytanii. Stwierdzono również obecność bezpłatnych narzędzi w 54% miejsc pracy.
Zgoda na korzystanie z nich pozostawała jednak nierówna. CIPD podał później, że 61% organizacji zezwalało na używanie generatywnej AI w pracy. Kolejne 25% ani na to nie zezwalało, ani nie planowało tego robić, zgodnie z jego ustaleniami dotyczącymi pracodawców.
Formalne mechanizmy zarządzania poprawiały się, ale zaczynały z niskiego poziomu. Trzydzieści jeden procent pracodawców pracowało nad polityką dotyczącą generatywnej AI w poprzednim roku. Dwa lata wcześniej odsetek ten wynosił 16%.
Ta rozbieżność pokazuje, dlaczego AI w brytyjskich miejscach pracy staje się ukryta. Pracownicy doświadczają technologii jako natychmiast dostępnej pomocy zwiększającej produktywność. Pracodawcy postrzegają ją jako program zakupowy, bezpieczeństwa, prawny i organizacyjnej zmiany.
Procesy zatwierdzania poruszają się także w innym tempie. Zespoły bezpieczeństwa muszą ocenić retencję danych, praktyki szkolenia modeli, kontrolę kont, integracje, zapisy audytowe i zabezpieczenia umowne. Pracownik potrzebuje jedynie przeglądarki lub prywatnego konta.
Niektóre organizacje reagują blokowaniem publicznych narzędzi. Działanie to może ograniczyć oczywisty dostęp, ale nie eliminuje popytu. Pracownicy mogą zmieniać urządzenia, korzystać z prywatnych kont lub ręcznie przenosić informacje między systemami.
Zakaz zawodzi również wtedy, gdy zatwierdzona alternatywa działa słabo albo pozostaje niedostępna. Badanie Microsoft z 2025 roku wykazało, że 28% brytyjskich pracowników korzystających z niezatwierdzonej AI stwierdziło, iż pracodawca nie oferował zatwierdzonej opcji. Kolejne 41% wybierało znane narzędzia ze swojego życia prywatnego.
Wyniki te pochodziły z innej próby i metodologii, więc nie są bezpośrednio porównywalne z danymi Deloitte. Mimo to oba badania wskazują ten sam mechanizm. Pracownicy obchodzą utrudnienia, gdy uważają, że zewnętrzne narzędzie pomaga im pracować.
Problem jest zatem większy niż egzekwowanie zasad. Pracodawcy muszą zapewnić akceptowalną ścieżkę dla legalnego użycia, jasno określić zakazane dane oraz nauczyć pracowników oceny niejednoznacznych sytuacji. Bez tego połączenia polityka staje się dokumentacją, a nie kontrolą operacyjną.
Pracownicy chcą produktywności, a pracodawcy widzą ryzyko
Główny konflikt nie dotyczy entuzjazmu kontra opór, lecz szybkości działania pracowników kontra odpowiedzialności pracodawców.
Respondenci Deloitte zgłosili, że dzięki AI w pracy oszczędzają średnio 70 minut tygodniowo. Większość stwierdziła, że wykorzystuje odzyskany czas do wykonania większej ilości pracy dla tego samego pracodawcy.
To ustalenie komplikuje prostą narrację o niewłaściwym postępowaniu. Ukryci użytkownicy nie muszą unikać pracy ani delegować AI całych stanowisk. Wielu wykorzystuje AI do wyszukiwania informacji, szkiców e-maili i podsumowań, a następnie oddaje organizacjom zaoszczędzony czas.
Wzrost produktywności wydaje się również nierównomierny. W całym badaniu 7% respondentów zgłosiło oszczędność co najmniej pięciu godzin tygodniowo. Odsetek ten wzrósł do 21% w sektorze informacji i komunikacji, lecz spadł do 5% w opiece zdrowotnej i pracy socjalnej.
Około 30% wskazało, że AI pozwoliła im zaoszczędzić przynajmniej trochę czasu. Kolejne 31% korzystało z niej bez oszczędności czasu. Samo wdrożenie nie świadczy więc o produktywności.
Pracownik może spędzać czas na korygowaniu halucynacji, przepisywaniu ogólnikowych wyników lub sprawdzaniu faktów. Halucynacje to pewnie brzmiące odpowiedzi pozbawione wiarygodnego oparcia. Źle dobrane zadania mogą przesuwać pracę zamiast ją ograniczać.
Pracodawcy ponoszą ryzyka, których indywidualni użytkownicy mogą nie dostrzegać. Prompt może przekazać informacje zewnętrznej usłudze na warunkach, których firma nigdy nie zweryfikowała. Wygenerowane podsumowanie może pominąć zastrzeżenia istotne w oryginalnym dokumencie.
Wyniki mogą także odziedziczyć uprzedzenia, wymyślać cytowania lub ujawniać chronione informacje po udostępnieniu. Jeśli końcowy efekt pracy wpływa na klienta, pracownika lub regulowaną decyzję, organizacja nadal pozostaje odpowiedzialna.
Brytyjskie National Cyber Security Centre traktuje niezatwierdzoną technologię jako część szerszego problemu shadow IT. Jego wytyczne dotyczące shadow IT ostrzegają, że nieznane usługi mogą prowadzić do słabego nadzoru i ryzyka związanego z przetwarzaniem danych.
AI zwiększa te obawy, ponieważ użytkownicy aktywnie przesyłają informacje poprzez prompty i przesyłanie plików. Tradycyjne nieautoryzowane oprogramowanie może przechowywać listę kontaktów. Asystent AI może otrzymać dokumenty strategiczne, rozmowy z klientami, kod lub całe zestawy danych.
Nadmierne ograniczenia również mają jednak koszty. Mogą zepchnąć eksperymentowanie jeszcze głębiej do podziemia i uniemożliwić zespołom dzielenie się skutecznymi praktykami. Pracodawcy tracą wtedy zarówno widoczność, jak i możliwości standaryzowania użytecznych procesów pracy.
Ten kompromis wyjaśnia, dlaczego główną przeciwnością jest wdrażanie prowadzone przez pracowników kontra wdrażanie kontrolowane przez pracodawcę. Jedna strona priorytetowo traktuje natychmiastową użyteczność. Druga musi chronić dane, wypełniać obowiązki prawne i utrzymywać spójną jakość.
Najlepszą odpowiedzią nie jest ani nieograniczone użycie narzędzi konsumenckich, ani całkowity zakaz. Organizacje potrzebują zatwierdzonego środowiska odpowiadającego rzeczywistym potrzebom pracowników. Potrzebują także jasnych granic dotyczących danych, zadań i weryfikacji przez człowieka.
Na przykład pracownik może mieć pozwolenie na burzę mózgów dotyczącą ogólnych struktur prezentacji, lecz zakaz przesyłania poufnych materiałów klienta. Inna polityka może zezwalać na redagowanie e-maili, jednocześnie wymagając niezależnej weryfikacji twierdzeń faktycznych.
Te rozróżnienia sprawiają, że zasady zarządzania stają się użyteczne. Reguła mówiąca „korzystaj z AI odpowiedzialnie” niewiele podpowiada w obliczu terminu. Polityka oparta na zadaniach może wskazać pracownikom, co mogą wprowadzać, z której usługi mogą korzystać i kto weryfikuje wynik.
Pracodawcy powinni także zbadać, dlaczego pracownicy wybierają systemy zewnętrzne. Powodem może być wyższa jakość wyników, mniej barier dostępu, lepsze integracje lub brak zatwierdzonej funkcji. Zablokowanie narzędzia nie rozwiązuje problemu leżącego u podstaw procesu pracy.
Badanie Deloitte UK AI wywiera więc presję na kadrę zarządzającą w równym stopniu co na pracowników. Liderzy muszą zdecydować, czy ich systemy są wystarczająco praktyczne, by konkurować z produktami konsumenckimi. Zespoły bezpieczeństwa muszą ułatwić rozpoznawanie i przestrzeganie zatwierdzonych praktyk.
Stygmat wokół AI sprzyja ukrywaniu jej użycia
Pracownicy ukrywają korzystanie z AI nie tylko dlatego, że narzędzia nie mają zatwierdzenia, lecz także dlatego, że ujawnienie tego może wpłynąć na ocenę ich kompetencji przez menedżerów.
Deloitte ustalił, że 23% pracowników w Wielkiej Brytanii uważało, iż AI w miejscu pracy wiąże się ze stygmatem. Wśród osób korzystających z niej co tydzień 64% obawiało się, że menedżerowie mogą uznać, iż AI byłaby w stanie wykonywać ich pracę.
Bloomberg podał tę samą wartość 63% w opisie respondentów zaniepokojonych oceną ze strony kierownictwa. Dokładna podstawa badania zasługuje na uwagę, lecz szerszy lęk jest jasny. Pracownicy łączą ujawnienie z możliwym zastąpieniem.
Ten niepokój tworzy trudny bodziec. Pracodawcy mogą oczekiwać od zespołów zwiększania produktywności, jednocześnie mówiąc o automatyzacji i redukcji zatrudnienia. Pracownicy mogą reagować prywatnym używaniem AI, ukrywając zarówno metodę, jak i zaoszczędzony czas.
Badanie pracodawców przeprowadzone przez CIPD pokazuje, dlaczego te obawy są wiarygodne. Siedemnaście procent organizacji oczekiwało, że AI zmniejszy zatrudnienie w kolejnych 12 miesiącach. Tylko 6% przewidywało wzrost.
Oczekiwania były wyższe wśród dużych prywatnych pracodawców. Dwadzieścia sześć procent spodziewało się niższego zatrudnienia, w porównaniu z 7% małych i średnich przedsiębiorstw. Sektory finansów, ubezpieczeń, technologii, prawa, księgowości i konsultingu również zgłaszały ponadprzeciętne oczekiwania.
Te liczby opisują oczekiwania pracodawców, a nie potwierdzone utraty miejsc pracy. Mimo to kształtują zachowania w miejscu pracy. Pracownicy słuchają, gdy liderzy przedstawiają AI jednocześnie jako pomocnika i drogę do redukcji kosztów.
Pracownik, który ujawnia bardzo skuteczny proces pracy, może obawiać się, że udowodni, iż tę samą pracę może wykonać mniej osób. Inny może martwić się, że współpracownicy uznają wsparcie AI za dowód słabszych umiejętności pisarskich, analitycznych lub technicznych.
Ten problem percepcji może osłabiać kontrolę jakości. Pracownicy rzadziej proszą o weryfikację, gdy ujawnienie wydaje się ryzykowne zawodowo. Menedżerowie widzą wtedy dopracowany wynik, nie dowiadując się, gdzie AI wniosła wkład ani jaka weryfikacja została przeprowadzona.
Ukrywanie użycia uniemożliwia także organizacjom identyfikowanie silnych przypadków zastosowania. Użyteczny proces pozostaje wiedzą osobistą, zamiast stać się udokumentowanym i przetestowanym sposobem pracy. Ryzyka pozostają ukryte, a korzyści trudno odtworzyć.
Komunikaty kierownictwa mają tu znaczenie. Pracownicy muszą wiedzieć, czy organizacja ceni wydajność wspieraną przez AI, niezależną wiedzę ekspercką, czy oba te elementy. Ogólnikowe zachęty połączone z językiem o zastępowaniu ludzi tworzą sprzeczne bodźce.
Menedżerowie również potrzebują szkolenia. Muszą odróżniać odpowiedzialne wsparcie od nieostrożnego delegowania. Redagowanie szkicu z pomocą AI różni się od zaakceptowania niepopartej dowodami analizy lub zautomatyzowania decyzji o dużym wpływie.
Ujawnianie powinno zatem koncentrować się na ryzyku, a nie na formalności. Wymaganie oznaczenia każdej drobnej korekty gramatycznej może tworzyć administracyjny szum. Wymaganie ujawnienia przy danych wrażliwych, decyzjach o istotnych konsekwencjach lub faktach publikowanych na zewnątrz służy jaśniejszemu celowi.
Brytyjskie Biuro Komisarza ds. Informacji argumentowało, że całkowite zakazy prawdopodobnie nie zadziałają. Jego analiza AI w miejscu pracy podkreśla zgodny z prawem dostęp, skuteczny nadzór i praktyczne środki odstraszające.
To podejście uznaje obie strony konfliktu. Pracodawcy nie mogą ignorować obowiązków dotyczących ochrony danych. Nie mogą też zakładać, że pisemny zakaz wyeliminuje narzędzia, które pracownicy już uważają za użyteczne.
Zaufanie musi działać w obu kierunkach. Pracodawcy potrzebują pewności, że personel ochroni informacje wrażliwe i zweryfikuje wyniki. Pracownicy potrzebują pewności, że odpowiedzialne ujawnienie nie zaszkodzi automatycznie ich reputacji ani bezpieczeństwu zatrudnienia.
Bez takiego porozumienia shadow AI z badania Deloitte staje się sygnałem kulturowym. Wskazuje, że pracownicy nie ufają formalnym kanałom, że zaspokoją one ich potrzeby lub ochronią ich interesy.
Czego liczby nie dowodzą
Badanie dokumentuje dużą lukę w zarządzaniu, lecz nie ustala, w jakim stopniu ukryte użycie AI powoduje rzeczywiste szkody lub trwały wzrost produktywności.
Deloitte wykorzystał ankietę internetową z reprezentatywną próbą kwotową 25 000 pracowników i osób samozatrudnionych. Wyniki ważono według kategorii demograficznych, zawodowych, regionalnych, edukacyjnych i społecznych.
Ta metodologia zapewnia znaczną szerokość badania. Nadal jednak zależy od tego, czy respondenci pamiętają i uczciwie opisują własne zachowania. Ukrytą aktywność szczególnie trudno mierzyć poprzez samoopis.
Znaczenie sformułowania „bez wiedzy pracodawcy” również jest różne. Jeden respondent może naruszać bezpośredni zakaz. Inny może korzystać z publicznego narzędzia, gdy nie istnieje żadna polityka. Trzeci może pracować w firmie, której menedżerowie tolerują nieformalne eksperymentowanie.
Miara Bloomberga „niemal jeden na dziesięciu” lepiej wyodrębnia użycie wiążące się z zakazem lub spodziewaną dezaprobatą. Nawet ta kategoria łączy jednak wyraźną regułę z przewidywaniem pracownika dotyczącym reakcji pracodawcy.
Badanie nie wskazuje, jak często pracownicy wprowadzali informacje poufne. Nie określa ilościowo wynikających z tego wycieków danych, błędnych decyzji, szkód dla klientów ani działań regulacyjnych. Ukryte użycie oznacza ekspozycję na ryzyko, a nie dowód incydentu.
Podobnie deklarowane oszczędności czasu nie są równoznaczne ze zmierzonym wzrostem wyników. Pracownicy szacowali własne oszczędności, a średnia nie mówi nic o jakości rezultatów. Czas odzyskany dzięki szybkiemu szkicowi może później zostać stracony podczas weryfikacji.
Profil zadań w badaniu również sugeruje powierzchowną adopcję. Dominują wyszukiwanie, pisanie e-maili i streszczanie. Działania te mogą pomagać poszczególnym osobom, lecz niekoniecznie przeprojektowują procesy lub poprawiają produktywność całej organizacji.
Samo Deloitte opisuje użycie w miejscu pracy jako powszechne, lecz powierzchowne. Tylko mniejszość zgłaszała częste codzienne korzystanie, podczas gdy niemal jedna trzecia wypróbowała AI bez zaoszczędzenia czasu.
Porównania z innymi badaniami shadow AI wymagają ostrożności. Microsoft zgłosił znacznie wyższe wskaźniki niezatwierdzonego użycia w 2025 roku. Inni dostawcy opublikowali jeszcze inne szacunki oparte na pracownikach biurowych, liderach bezpieczeństwa lub wybranych rynkach.
Definicje często wyjaśniają część tych rozbieżności. Niektóre badania uznają każde korzystanie z konsumenckiej AI za nieautoryzowane. Inne liczą wyłącznie narzędzia zakazane, nieznane, prywatne konta lub usługi przetwarzające dane firmowe.
Znaczenie mają również zachęty po stronie dostawców. Firmy sprzedające oprogramowanie dla przedsiębiorstw lub produkty bezpieczeństwa zyskują, gdy shadow AI jawi się jako pilny problem. Ich ustalenia nadal mogą być wartościowe, ale czytelnicy powinni analizować próby, definicje i finansowanie.
Deloitte doradza również organizacjom w zakresie wdrażania AI i zarządzania nią. Ta rola komercyjna nie unieważnia badania obejmującego 25 000 osób. Sprawia jednak, że przejrzysta metodologia i przyszłe powtórzenia badania są szczególnie ważne.
Planowane powtórzenie po sześciu miesiącach powinno pomóc. Druga fala może ujawnić, czy zmieniają się szkolenia, świadomość polityk i codzienne użycie. Może także pokazać, czy pracownicy nadal płacą za narzędzia, gdy pracodawcy rozszerzają oficjalny dostęp.
Najmocniejszy wniosek na dziś jest węższy, niż sugerują niektóre nagłówki. Brytyjscy pracownicy wdrażają generatywną AI szybciej, niż wielu pracodawców potrafi nią zarządzać lub komunikować zasady jej użycia. Wymierna grupa ukrywa to użycie, czasem wbrew przewidywanym życzeniom pracodawcy.
Nadal nie wiadomo, czy lukę zamkną bardziej rygorystyczne kontrole, lepsze narzędzia, jaśniejsze polityki czy zmiana postaw. Odpowiedź prawdopodobnie będzie różna w branżach regulowanych, mniejszych firmach i rolach intensywnie wykorzystujących technologię.
Trzy sygnały pokażą, czy pracodawcy nadrobią zaległości
Kolejny etap zależy od tego, czy firmy przekształcą ukryte indywidualne eksperymenty w widoczną, wspieraną i mierzalną pracę.
Pierwszym sygnałem jest świadomość polityk, a nie ich publikacja. Deloitte ustalił, że tylko 28% użytkowników wiedziało, gdzie znajduje się polityka ich firmy, rozumiało ją i uznawało za aktualną.
Ten wskaźnik powinien wzrosnąć, gdy organizacje poprawią komunikację i uczynią zasady bardziej szczegółowymi dla poszczególnych zadań. Jeśli pozostanie niski, kolejne dokumenty dotyczące polityk nie zmienią istotnie zachowań.
Silniejszy wynik obejmowałby mniej pracowników twierdzących, że żadna polityka nie istnieje lub którzy nie potrafią odpowiedzieć. Taka zmiana wspierałaby tezę, że pracodawcy budują operacyjne mechanizmy zarządzania. Utrzymujące się zamieszanie ją osłabi.
Drugim sygnałem jest równowaga między narzędziami osobistymi a zatwierdzonymi systemami. Pracownicy korzystają obecnie z bezpłatnych usług, subskrypcji finansowanych z własnej kieszeni, produktów opłacanych przez pracodawcę oraz platform wewnętrznych.
Pracodawcy powinni obserwować, czy zatwierdzone narzędzia zyskują udział bez ograniczania użytecznej adopcji. Wzrost oficjalnego użycia sugerowałby, że organizacje oferują wiarygodne alternatywy. Utrzymujące się samofinansowanie pokazałoby, że systemy wewnętrzne nadal nie zaspokajają ważnych potrzeb.
Tego sygnału nie można oceniać wyłącznie na podstawie licencji. Firma może kupić korporacyjnego asystenta, z którego pracownicy rzadko korzystają. Użycie, realizacja zadań, satysfakcja użytkowników i wnioski o wyjątki dają dokładniejszy obraz.
Organizacje powinny także analizować odrzucone narzędzia i zablokowane procesy pracy. Częste próby uzyskania dostępu do tej samej zewnętrznej usługi ujawniają niezaspokojony popyt. Te dowody mogą ukierunkować zakupy lub wyjaśnić, dlaczego dana usługa nadal jest nieodpowiednia.
Trzecim sygnałem jest to, czy szkolenia zmieniają zachowania i wyniki. Deloitte ustalił, że połowa użytkowników nie otrzymała żadnego formalnego instruktażu. Pięćdziesiąt jeden procent całej siły roboczej stwierdziło, że szkolenie zachęciłoby ich do częstszego korzystania.
Skuteczne szkolenia powinny poprawiać więcej niż samą adopcję. Powinny ograniczać udostępnianie danych wrażliwych, wzmacniać weryfikację faktów, wyjaśniać zasady ujawniania oraz pomagać pracownikom wybierać odpowiednie zadania.
Obowiązkowe prezentacje slajdów nie wystarczą. Pracownicy potrzebują przykładów powiązanych z ich rzeczywistymi rolami, zatwierdzonymi systemami i kategoriami informacji. Menedżerowie potrzebują wskazówek dotyczących weryfikowania wyników i reagowania na ujawnione użycie.
Deloitte planuje powtarzać swoje badanie mniej więcej co sześć miesięcy. Kolejna fala powinna zapewnić bezpośredni test tych trzech sygnałów. Czytelnicy powinni porównać świadomość polityk, źródła narzędzi i zakres szkoleń z pierwszymi wynikami.
Codzienne użycie również zasługuje na uwagę, ale nie powinno stać się jedyną miarą sukcesu. Większe użycie może zwiększać ryzyko, jeśli zarządzanie pozostaje słabe. Mniejsze użycie może odzwierciedlać zarówno skuteczne ograniczenia, jak i nieudany dostęp.
Lepsze pytanie brzmi, czy organizacje potrafią dostrzec i ocenić pracę wspieraną przez AI. Obejmuje to wiedzę o tym, które narzędzia przetwarzają informacje firmowe, które zadania przynoszą wartość oraz gdzie ludzie pozostają odpowiedzialni.
Dla pracowników wiedzy bezpośrednia lekcja jest praktyczna. Traktuj prompty i przesyłane materiały jako transfer informacji, a nie prywatne myśli. Sprawdź zasady firmy, usuń wrażliwe szczegóły, weryfikuj faktyczne wyniki i ujawniaj istotne wsparcie, gdy jest to wymagane.
Dla pracodawców wyzwanie jest równie bezpośrednie. Zapewnij pracownikom zatwierdzoną ścieżkę konkurującą użytecznością, wyjaśnij granice prostym językiem i oddziel odpowiedzialne wsparcie AI od nieostrożnego zastępowania ludzi.
Badanie Deloitte UK AI pokazuje, że czekanie nie jest już strategią. Pracownicy już zdecydowali, gdzie AI wpisuje się w ich pracę, nawet jeśli pracodawcy tego nie zrobili. Otwarte pozostaje pytanie, czy organizacje zdołają zastąpić tajemniczość użytecznym zarządzaniem, zanim możliwa do uniknięcia porażka wymusi działanie.
Zadaj w tym tygodniu jedno konkretne pytanie w swoim zespole: z jakich narzędzi AI ludzie faktycznie korzystają, aby wykonywać realną pracę? Porównaj odpowiedzi z zatwierdzonymi systemami, spisaną polityką i dostępnymi szkoleniami. Każda luka nie jest wyłącznie problemem z egzekwowaniem zasad. To dowód, że oficjalny sposób pracy w organizacji przestał odpowiadać zachowaniom pracowników. Jej zamknięcie wymaga bezpieczniejszych narzędzi, jaśniejszych reguł, wiarygodnego zarządzania oraz kultury, w której pracownicy mogą rozmawiać o korzystaniu z AI bez automatycznego narażania swojej pozycji zawodowej.
