Jak zdobywać przyjaciół i wpływać na decyzje: Julie Zhuo na Lenny & Friends Summit 2024
Priorytetyzacja produktu rzadko jest trudna dlatego, że zespołowi brakuje pomysłów. Jest trudna, ponieważ kilka wartościowych pomysłów konkuruje o ten sam czas, tych samych ludzi i tę samą uwagę. Usprawnienie niezawodności, przeprojektowanie wdrożenia nowych użytkowników i nowa funkcja generatywnej AI mogą mieć uzasadnionych zwolenników — a każdy z nich może opierać się na innej definicji pilności.
W swoim wystąpieniu na Lenny & Friends Summit 2024 liderka projektowania i założycielka Julie Zhuo przedstawia pięcioetapowy proces radzenia sobie z tymi konfliktami. Jej główny argument brzmi: wpływ nie polega po prostu na umiejętności opowiedzenia przekonującej historii. Lepsze decyzje pojawiają się wtedy, gdy zespoły budują wspólną odpowiedzialność, łączą różne perspektywy, analizują dowody, jasno przypisują odpowiedzialność i później wracają do tego, co się wydarzyło.
Dlaczego priorytetyzacja staje się problemem ludzi
Zhuo zaczyna od praktycznego wyboru między trzema inwestycjami produktowymi: przepisaniem części infrastruktury, przeprojektowaniem wdrożenia nowych użytkowników albo wprowadzeniem możliwości generatywnej AI. Podzielony głos publiczności natychmiast pokazuje problem. Bez większego kontekstu żadna z opcji nie jest oczywiście właściwa.
Każdą propozycję można poprzeć rozsądnymi założeniami. Słaba infrastruktura może zagrażać wydajności i retencji. Lepsze wdrożenie może pomóc nowym klientom szybciej osiągnąć wartość. Funkcja AI może istotnie wzmocnić obietnicę produktu albo ochronić jego pozycję na rynku.
Pokusą w takich sytuacjach jest ulepszenie prezentacji jednej preferowanej opcji. Zhuo mówi, że kiedyś traktowała wpływ głównie jako wyzwanie związane z opowiadaniem historii: jeśli potrafiłaby wystarczająco jasno przedstawić pomysł, inni ludzie by go poparli. Jej doświadczenie zarówno jako liderki projektowania, jak i założycielki pokazało jej, że sama perswazja nie rozwiązuje głębszego problemu. Skuteczny proces musi najpierw ujawnić, dlaczego inteligentni ludzie się nie zgadzają.
Krok pierwszy: Narysuj krąg wokół grupy
Pierwszym krokiem jest zdecydowanie, kto należy do kręgu decyzyjnego. Osoba może ciasno wyznaczyć tę granicę wokół własnego stanowiska i traktować wszystkich pozostałych jak kogoś, kogo trzeba pokonać. Alternatywnie krąg może obejmować ludzi mających odmienne poglądy.
To przeformułowanie zmienia pytanie otwierające. Zamiast pytać: „Jak przekonać ich, że mój projekt powinien wygrać?”, zespół pyta: „Jak możemy dokonać najlepszego wyboru dla rezultatu, którego wszyscy chcemy?”.
Zhuo zaleca rozpoczęcie od wyraźnie określonego wspólnego celu, takiego jak stworzenie produktu, który klienci naprawdę cenią. Może to brzmieć elementarnie, ale zmienia emocjonalną strukturę rozmowy. Współpracownicy przestają działać jak rywalizujący kampanierzy i zaczynają pracować jako osoby współtworzące ten sam rezultat.
Wspólny cel nie eliminuje niezgody. Sprawia, że niezgoda jest bezpieczniejsza i bardziej użyteczna. Gdy wszyscy znajdują się wewnątrz kręgu, zmiana zdania nie oznacza już przegranej z innym działem. Oznacza pomoc grupie w dojściu do lepszej odpowiedzi.
Krok drugi: Traktuj każdą perspektywę jako częściową prawdę
Zhuo korzysta ze znanej przypowieści o ludziach dotykających różnych części słonia. Jedna osoba dotyka trąby, inna nogi, a jeszcze inna boku. Ich opisy są sprzeczne, ponieważ ich doświadczenia są niepełne, a niekoniecznie dlatego, że ktoś jest nieuczciwy lub niekompetentny.
Debaty produktowe często działają tak samo. Inżynieria dostrzega kruchość operacyjną. Projektowanie zauważa dezorientację w ścieżce użytkownika. Sprzedaż słyszy zastrzeżenia od potencjalnych klientów. Zespół wzrostu koncentruje się na pozyskiwaniu i aktywacji, podczas gdy inny zespół może optymalizować przychody lub retencję. Każda specjalizacja obserwuje rzeczywiste sygnały, ale żadna pojedyncza funkcja nie widzi całego systemu.
Według Zhuo zadaniem lidera produktu jest utrzymanie tych prawd razem. Wymaga to uznania wartości każdego wkładu, zanim podejmie się próbę pogodzenia różnic. Ludzie chętniej rozważają nieznane im dowody, gdy wiedzą, że ich własna wiedza specjalistyczna została zrozumiana.
To podejście jest bardziej rygorystyczne niż zwykłe zgodzenie się na różnicę zdań. Celem jest złożenie pełniejszego obrazu z niekompletnych perspektyw, a następnie powiązanie tego obrazu z celem ustalonym w pierwszym kroku.
Zapytaj, co musiałoby być prawdą
Gdy konkurujące perspektywy są już widoczne, Zhuo zaleca zbadanie założeń, które się pod nimi kryją. Jedno użyteczne pytanie brzmi: Jakie warunki musiałyby istnieć, aby opcja A była właściwym priorytetem?
Równie odkrywcze jest pytanie odwrotne. Jeśli ktoś opowiada się za opcją B, jakie dowody lub okoliczności przekonałyby tę osobę, że A lepiej służy wspólnemu celowi?
Te pytania odrywają debatę od sztywnych preferencji i kierują ją ku rozumowaniu warunkowemu. Rozważmy trzy proponowane inwestycje:
Przepisanie infrastruktury staje się pilne, jeśli wydajność się pogarsza, a to pogorszenie powoduje odchodzenie klientów.
Przeprojektowanie wdrożenia nowych użytkowników staje się bardziej wartościowe, jeśli oczekiwany jest duży napływ nowych użytkowników, a obecnie zbyt niewielu z nich dociera do kluczowej korzyści produktu.
Funkcja generatywnej AI zasługuje na priorytet, jeśli technologia znacząco wzmacnia propozycję wartości, a pierwsi użytkownicy reagują pozytywnie.
Skrajne scenariusze mogą pomóc ujawnić logikę. Gdyby niemal każdy nowy klient porzucał produkt, ponieważ wdrożenie było niezrozumiałe, większość rozsądnych osób poparłaby jego naprawę. Gdyby poważne opóźnienia powodowały odejście wartościowych kont, niezawodność prawdopodobnie miałaby pierwszeństwo. Celem tego ćwiczenia nie jest wyolbrzymianie prognozy, lecz zidentyfikowanie zmiennych, od których decyzja naprawdę zależy.
Krok trzeci: Zamień założenia w pytania dotyczące dowodów
Po zidentyfikowaniu rozstrzygających warunków zespół może zapytać, czy te warunki faktycznie istnieją. Zhuo zachęca, by przekształcić niezgodę w pytania, na które mogą odpowiedzieć dowody.
W przypadku projektu dotyczącego wydajności zespół mógłby sprawdzić, czy jakość usługi rzeczywiście się pogorszyła i czy ten trend odpowiada odpływowi klientów. W przypadku wdrożenia nowych użytkowników można przeanalizować oczekiwany wzrost liczby użytkowników, obecną retencję i istotne benchmarki rynkowe. Można też porównać zachowanie w samoobsłudze z rezultatami osiąganymi wtedy, gdy ktoś osobiście przeprowadza klienta przez produkt.
Propozycję AI można badać za pomocą prototypów i ograniczonych eksperymentów. Wywiady z klientami mogą wskazać, czy koncepcja rozwiązuje istotny problem, a badania rynku mogą pokazać, jak poruszają się konkurenci i gdzie pozostaje możliwość wyróżnienia się.
Zhuo szeroko rozumie pojęcie „danych”. Użyteczne dowody mogą obejmować analitykę produktu, opinie klientów, obserwacje sprzedażowe, sesje badawcze, eksperymenty, ankiety lub merytoryczne raporty pracowników blisko związanych z problemem. Celem nie jest wytworzenie matematycznej pewności. Chodzi o zastąpienie niejasnego przekonania informacjami istotnymi dla leżących u podstaw założeń.
Dowody ułatwiają również współpracę. Zespół nie debatuje już nad tym, czyja intuicja zasługuje na najwyższy status. Bada zestaw pytań, które jego członkowie pomogli wspólnie zdefiniować.
Krok czwarty: Wybierz właściwą osobę do podjęcia decyzji
Nawet doskonałe dowody nie są w stanie usunąć każdej niepewności. Decyzje produktowe obejmują prognozy, a prognozy ostatecznie wymagają osądu. Zhuo opisuje to jako konieczny skok wiary.
Gdy dostępne informacje nadal wspierają więcej niż jedną wiarygodną ścieżkę, zaleca przeniesienie rozmowy o poziom wyżej. Pytanie dotyczy wówczas nie tylko tego, co należy zrobić, lecz także tego, kto jest najlepiej przygotowany do podjęcia decyzji.
Właściwą osobą decyzyjną jest ta, która ma najsilniejsze połączenie kontekstu, odpowiednich umiejętności i trafnego osądu w odniesieniu do danego wyboru. Nie musi to zawsze być uczestnik na najwyższym stanowisku ani jedna osoba nie powinna automatycznie decydować o każdej sprawie. Lider może świadomie wskazać współpracownika najbliżej doświadczenia klienta, technologii lub strategicznego kompromisu.
Wybrana osoba powinna umieć spokojnie ocenić dowody, bez nadmiernego przywiązania do preferowanej odpowiedzi. Zhuo zauważa, że liderzy mogą wskazać samych siebie, gdy jest to właściwe. Liczy się to, że szersza grupa miała realną możliwość wniesienia wkładu, zanim odpowiedzialność stanie się indywidualna.
To rozróżnienie zapobiega przekształceniu inkluzywnej dyskusji w niejednoznaczną odpowiedzialność. Wiele osób może kształtować decyzję, ale ktoś musi ją ostatecznie podjąć.
Krok piąty: Udokumentuj decyzję i przeanalizuj jej przebieg
Nawet staranny proces może prowadzić do niewłaściwego rezultatu. Zhuo zaleca więc zapisywanie, co zostało postanowione, kto podjął decyzję, jakie dowody miały znaczenie oraz dlaczego zespół oczekiwał, że dany wybór się sprawdzi.
Następnie zespół powinien wrócić do tego zapisu po odpowiednim czasie — być może po miesiącu, kwartale lub roku. Taki przegląd nie jest jedynie werdyktem dotyczącym tego, czy wskaźnik wzrósł. To okazja, by zadać kilka głębszych pytań:
Które założenia okazały się trafne?
Co wynik ujawnił na temat klientów i produktu?
Czy zespół odpowiednio mierzył sukces?
Czy proces decyzyjny był zbyt powolny, zbyt pochopny albo pozbawiony ważnych dowodów?
Co wynik ujawnia o osądzie osoby podejmującej decyzję?
Przegląd może pokazać, że pierwotne ujęcie problemu było błędne. To, co na przykład wyglądało na problem z pozyskiwaniem klientów, mogło w rzeczywistości być problemem z ich utrzymaniem. Właściwa definicja sukcesu może również się zmieniać, gdy zespół dowiaduje się więcej.
Prowadzenie historii decyzji pozwala dostrzegać wzorce. Z czasem poszczególne osoby mogą rozpoznawać powtarzające się uprzedzenia, liderzy mogą usprawniać sposób rozdzielania uprawnień decyzyjnych, a zespoły mogą doskonalić sposób gromadzenia i interpretowania dowodów.
Wyjdź poza pierwotne menu opcji
Pod koniec wystąpienia Zhuo wprowadza „mu” — koncepcję, która odrzuca założenie pytania, gdy ani proponowane „tak”, ani „nie” nie jest wystarczające. W odniesieniu do ustalania priorytetów przypomina ona, że początkowa lista wyborów może być zbyt wąska.
Najlepszą odpowiedzią może być sekwencja, a nie zwycięzca. Mały eksperyment może poprzedzać poważne zobowiązanie. Dalsze badania mogą ujawnić czwartą opcję, która lepiej służy wspólnemu celowi niż jakakolwiek propozycja na pierwotnej karcie do głosowania.
Zhuo łączy to szersze myślenie z wczesnymi działaniami Facebooka na rzecz wzrostu. Niewielką grupę poproszono o zajęcie się konkretnym wyzwaniem związanym ze wzrostem, lecz jej testy i iteracje z czasem przyczyniły się do stworzenia szerszej kultury działania, lepiej opartej na danych. Trwałym rezultatem nie było jedynie rozwiązanie jednego problemu. Był nim powtarzalny sposób uczenia się, który rozprzestrzenił się na inne zespoły.
Wpływ, który trwa dłużej niż pojedyncza decyzja
Proces Zhuo można podsumować jako pięć powiązanych praktyk: stworzenie wspólnej płaszczyzny, połączenie częściowych prawd, szukanie istotnych dowodów, wyznaczenie właściwej osoby podejmującej decyzję oraz wyciąganie wniosków z rezultatu. Jej końcowa uwaga wykracza jednak poza projektowanie procesu.
Organizacje podejmą tysiące decyzji, a znaczenie wielu pojedynczych wyborów z czasem zaniknie. Relacje, osąd i wspólna mądrość budowane podczas ich podejmowania mogą przetrwać znacznie dłużej.
Dla Zhuo głębszym celem jest stworzenie miejsca pracy, w którym wspólne rozwiązywanie trudnych problemów jest konstruktywne, a nie konfrontacyjne. Wpływ nie polega więc na ciągłym wygrywaniu sporów. Chodzi o pomaganie grupie w jaśniejszym myśleniu, bardziej odpowiedzialnym podejmowaniu decyzji i stawaniu się lepszymi współpracownikami poprzez samą pracę.
