Rozmowy o współpracy Intel i AMD: Lip-Bu Tan zwraca się do rywala, dążąc do przywództwa w CPU

Dyrektor generalny Intela Lip-Bu Tan miał podobno rozmawiać o współpracy z dyrektor generalną AMD Lisą Su, mimo deklarowanej ambicji odzyskania pozycji lidera procesorów. Zakres rozmów o współpracy Intel i AMD pozostaje nieokreślony: nie ogłoszono nowej umowy, zobowiązania produkcyjnego ani wspólnego produktu. To rozróżnienie ma znaczenie, ponieważ Intel chce pozyskiwać klientów dla swojej działalności produkcyjnej, jednocześnie rywalizując o ich zakupy procesorów.

Według Tom's Hardware Tan wspomniał o rozmowach podczas rozmowy z 24 października z prezesem CASPA Jimmy'm Chengiem. Jego szersze przesłanie podkreślało dostosowywanie produktów Intela do potrzeb klientów. Publiczne wypowiedzi nie wyjaśniły jednak, jakich możliwości chce AMD, czy negocjacje są aktywne ani czy dojdzie do jakiegokolwiek porozumienia handlowego.

Najwyraźniejszy dowód już istniejącej współpracy znajduje się gdzie indziej. Intel i AMD ogłosiły 20 października wspólne prace nad oprogramowaniem AI, rozszerzając koordynację wokół x86 — architektury instrukcji procesora stanowiącej podstawę głównych procesorów CPU obu firm. CPU to procesor ogólnego przeznaczenia wykonujący instrukcje oprogramowania. Centralne napięcie jest więc konkretne: Intel musi wzmacniać konkurencyjność swoich produktów, a zarazem czynić współpracę atrakcyjną dla firm, które z nimi konkurują.

Rozmowy o współpracy Intel i AMD ujawniają kontakt, a nie nową umowę

Zgłoszony rozwój sytuacji to rozmowa między kierownictwem konkurujących firm, której zakres handlowy nadal nie został ujawniony. Traktowanie tej rozmowy jako sukcesu produkcyjnego pomijałoby najważniejsze pytania, które wciąż pozostają bez odpowiedzi.

Relacja Tom's Hardware z 26 października na temat rozmów o współpracy łączy komentarze Tana z jego szerszą strategią naprawczą. Według niej omawiał on odbudowę działalności procesorowej Intela, układy tworzone na zamówienie klientów oraz pozyskiwanie zewnętrznych klientów usług produkcyjnych.

Samo wydarzenie ma niezależne potwierdzenie dokumentacyjne. Oficjalny program wydarzenia CASPA przewidywał rozmowę przy kominku Tana z Chengiem 24 października w Santa Clara Convention Center. Ten harmonogram potwierdza miejsce i termin, lecz nie weryfikuje niezależnie treści rozmów dotyczących AMD.

Rozróżnienie między tymi źródłami ma znaczenie. Lista wydarzeń potwierdza, że rozmowa była zaplanowana. Relacja prasowa oparta na nagraniu przedstawia zgłoszone wypowiedzi. Żadna z nich nie zastępuje wspólnie ogłoszonej umowy określającej zobowiązania firm.

Raport pozostawia też niejasnym termin kontaktu Tana z Su. Data 24 października wskazuje na publiczną dyskusję, a niekoniecznie dzień, w którym prezesi rozmawiali prywatnie. Przypisanie prywatnej rozmowie tej daty dodawałoby precyzję, której dowody nie zapewniają.

Podobnie współpraca jest szeroką kategorią. Może obejmować utrzymanie oprogramowania, wspólne specyfikacje techniczne, integrację komponentów lub odpłatne usługi produkcyjne. Każdy z tych układów wymaga innych zobowiązań i przynosi inne korzyści.

Czytelnicy powinni również odróżniać gotowość prezesa do rozmów od decyzji zakupowej innej firmy. Potencjalny dostawca może opisywać zainteresowanie klientów, nie wskazując klienta z podpisaną umową. Spotkanie kierownictwa może rozwijać relację, nie prowadząc do powstania produktu.

Nie oznacza to, że kontakt jest pozbawiony znaczenia. Dyrektor generalny Intela publicznie opisuje zaangażowanie z bezpośrednim konkurentem, argumentując jednocześnie za bardziej responsywną firmą. Znaczenie tkwi w tej strategicznej postawie, w oczekiwaniu na dowody określonego projektu.

Pytanie bez odpowiedzi dotyczy tego, która część działalności Intela miałaby uczestniczyć. Inicjatywa programowa rozszerzałaby istniejącą relację. Produkcja krzemu zaprojektowanego przez AMD tworzyłaby zasadniczo odmienną relację dostawcy. Dostępne ujawnienia nie pozwalają wybrać między tymi możliwościami.

Z tego powodu rozmowy o współpracy Intel i AMD zasługują na uwagę bez wymyślania ich celu końcowego. Ich znaczenie zależy od tego, do czego firmy ostatecznie zobowiążą się w zakresie dostaw, a nie od tego, jak zaskakująco wyglądają ich nazwy obok siebie.

Strategia Intela stawiająca klienta na pierwszym miejscu wywiera presję na własne nawyki operacyjne

Wyzwaniem Intela jest przekształcenie responsywności wobec klientów w praktykę operacyjną przy jednoczesnym dalszym konkurowaniu gotowymi procesorami. Współpraca pomaga tylko wtedy, gdy klienci otrzymują coś, czego nie mogą uzyskać równie skutecznie gdzie indziej.

Zgłaszany nacisk Tana na personalizację wskazuje na zmianę w sposobie, w jaki Intel definiuje udany produkt. Standardowa mapa drogowa procesorów prosi klientów o wybór spośród planowanych ofert. Podejście specyficzne dla klienta zaczyna się od wymagań i określa, które możliwości muszą się zmienić.

Ta różnica tworzy praktyczne kompromisy. Prace niestandardowe pochłaniają uwagę inżynierów, komplikują walidację i wprowadzają zobowiązania wykraczające poza standardowe wprowadzenie produktu na rynek. Intel musi zdecydować, które żądania uzasadniają te zobowiązania i jak wspierają one jego szerszą działalność.

Pożądane przez klienta ulepszenie może dotyczyć wydajności, zużycia energii, wsparcia oprogramowania lub integracji z istniejącym systemem. Wymagania te są powiązane, ale nie są wymienne. Poprawa wyniku benchmarku nie upraszcza automatycznie wdrożenia.

Rozważmy przedsiębiorstwo oceniające usługę AI na istniejących serwerach. Potrzebuje przewidywalnych czasów odpowiedzi, wspieranego oprogramowania i procesu wdrożenia, który jego zespół operacyjny będzie mógł utrzymać. Najważniejsze możliwości procesora odpowiadają tylko na część tej oceny.

To ilustrujący scenariusz zakupowy, a nie ujawniona współpraca z klientem. Pokazuje, dlaczego układy specyficzne dla klienta i wspólne oprogramowanie należą do tej samej strategicznej dyskusji. Oba dotyczą dystansu między dostępnym sprzętem a rzeczywistym obciążeniem pracą klienta.

AMD ma własny powód, by zachować to rozróżnienie. Interesy produktowe firmy nie wymagają przyjęcia całej narracji Intela o naprawie. Współpraca musiałaby poprawić produkty AMD, efektywność rozwoju, dostęp do klientów lub opcje zaopatrzenia na warunkach uznanych przez AMD za korzystne.

Intel stoi więc pod presją po obu stronach swojej działalności. Jego organizacja produktowa potrzebuje wyróżników. Usługi zewnętrzne potrzebują wiarygodności wśród klientów mających własne mapy drogowe i priorytety konkurencyjne.

Odlewnia, czyli działalność produkująca układy zaprojektowane przez klientów, musi organizować się wokół sukcesu tych klientów. Dla Intela tworzy to relację odmienną od sprzedaży własnych procesorów. Projekt i harmonogram klienta stają się kluczowymi zobowiązaniami.

Właściwe porównanie jest w konsekwencji szersze niż wydajność procesorów Intel kontra AMD. Oferta usługowa Intela musi również konkurować z alternatywnymi sposobami, dzięki którym klienci mogą osiągnąć ten sam rezultat. Obejmują one obecnych dostawców oraz wewnętrzne prace inżynieryjne.

To analityczna implikacja strategii, a nie dowód, że AMD zażądało konkretnej usługi. Żaden ujawniony zakres nie określa, które alternatywy AMD ocenia ani czy ocenia jakiekolwiek.

Bezpośredni ciężar spoczywa na Intelu, który musi skonkretyzować proponowaną elastyczność. Klienci mogą oceniać responsywność na podstawie dokumentacji technicznej, rozwiązanych problemów integracyjnych, obsługiwanych wydań i niezawodnych dostaw. Dostęp do kierownictwa pomaga nawiązać kontakt; wykonanie decyduje o tym, czy relacja stanie się użyteczna.

Wspólne oprogramowanie AI już daje rywalom powód do współpracy

Intel i AMD mają już określoną współpracę ukierunkowaną na wspólny problem klientów: fragmentację wsparcia oprogramowania. Dostarcza ona mocniejszych dowodów wspólnych interesów niż spekulacje o nieujawnionym porozumieniu produkcyjnym.

Ich ogłoszenie z 20 października opisuje wspólne optymalizacje PyTorch. PyTorch to framework oprogramowania używany do tworzenia i uruchamiania modeli uczenia maszynowego. Firmy twierdzą, że ich prace zapewnią programistom wspólną ścieżkę dla zoptymalizowanych aplikacji na ich procesorach CPU.

Projekt koncentruje się na oneDNN, bibliotece open source zoptymalizowanych operacji używanych przez oprogramowanie do głębokiego uczenia. AMD integruje optymalizacje z ZenDNN, swojej biblioteki głębokiego uczenia skoncentrowanej na CPU, ze wspólnym projektem.

Według ogłoszenia x86 Ecosystem Advisory Group zaleciła to ujednolicenie. AMD dołączyło także do Unified Acceleration Foundation, która zarządza oneDNN, jako członek komitetu sterującego.

Te szczegóły ustanawiają mechanizm oraz uczestniczące organizacje. Nie ustanawiają identycznej wydajności między procesorami, uniwersalnego wsparcia aplikacji ani ukończonego przejścia dla każdego użytkownika. Wspólny fundament oprogramowania nadal wymaga implementacji i testów.

Deklarowanym celem firm jest łatwiejsze tworzenie i wdrażanie. Stephen Watt z Red Hat również z zadowoleniem przyjął współpracę, opisując ograniczenie fragmentacji jako korzystne dla społeczności PyTorch. To poparcie dotyczy wysiłku programowego, a nie nieujawnionej przyszłej umowy Intel i AMD.

Praktyczna atrakcyjność jest zrozumiała. Programista obsługujący różne konfiguracje serwerów korzysta, gdy wspólne oprogramowanie obsługuje więcej różnic sprzętowych. Wysiłek inżynieryjny może wtedy koncentrować się na zachowaniu aplikacji, a nie na utrzymywaniu odrębnych podejść integracyjnych.

Korzyść ta pozostaje zależna od implementacji. Wspólna biblioteka musi wybierać odpowiednie operacje, obsługiwać wymagane obciążenia i działać poprawnie na wdrażanym sprzęcie. Sama wspólna nazwa nie może zapewnić tych właściwości.

Co istotne dla konkurencji, wspólne oprogramowanie nie eliminuje różnic produktowych. Procesory mogą wykonywać tę samą aplikację z odmienną wydajnością, zużyciem energii i zachowaniem pamięci. Kupujący nadal potrzebują pomiarów odzwierciedlających ich własną pracę.

Współpraca oferuje więc wiarygodny sposób na ograniczenie wspólnych kosztów przy zachowaniu konkurencji. Intel i AMD mogą wspierać wspólną ścieżkę rozwoju, a jednocześnie twierdzić, że ich odpowiednie procesory zapewniają lepsze wyniki.

Dla organizacji uruchamiającej AI na mieszanych serwerach istotnym rezultatem byłaby mniejsza liczba wyjątków we wdrożeniu przy akceptowalnej wydajności. Ten rezultat trzeba zmierzyć; nie należy go zakładać na podstawie ogłoszenia.

Ta istniejąca praca ogranicza również to, co można rozsądnie wywnioskować z wypowiedzi Tana. Firmy już mają tematy do omówienia bez negocjowania kontraktu produkcyjnego. Ich relacja programowa dostarcza kontekstu, lecz nie ujawnia treści prywatnej rozmowy.

Rozmowy o współpracy Intel i AMD toczą się obok tego potwierdzonego projektu. Dopóki prezesi nie wskażą kolejnej inicjatywy, prace nad oprogramowaniem pozostają najbardziej konkretnym przykładem tego, jak obecnie pokrywają się ich interesy.

Współpraca może chronić wspólną platformę, podczas gdy produkty nadal konkurują

Rywalizujące firmy mają motywację, by ułatwić obsługę ich wspólnej platformy, nawet jeśli nie zgadzają się co do tego, który procesor klienci powinni kupić. Ta motywacja poprzedza najnowsze rozmowy między kierownictwami.

15 października 2024 roku firmy utworzyły grupę doradczą x86. Do ogłoszonych celów należały poprawa kompatybilności, uproszczenie tworzenia oprogramowania oraz zbieranie opinii na temat przyszłych wymagań architektonicznych.

Wśród założycieli znaleźli się nabywcy sprzętu i dostawcy oprogramowania, w tym Google, Microsoft, Dell i Red Hat. Ich udział postawił wymagania klientów obok technicznych priorytetów producentów procesorów.

Ta struktura ma znaczenie, ponieważ wspólna architektura instrukcji nie eliminuje różnic między implementacjami. Deweloperzy nadal napotykają odmienne wsparcie funkcji i wymagania dotyczące wdrażania. Koordynowanie przyszłych możliwości może sprawić, że różnice te staną się bardziej przewidywalne.

Wynikająca z tego korzyść ma charakter zbiorowy. Dostawcy oprogramowania mają jaśniej określony cel, a klienci mierzą się z mniejszą niepewnością przy obsłudze różnych systemów. Intel i AMD konkurują wtedy w środowisku, które łatwiej uwzględnia obie firmy.

To strategiczne odwrócenie jest sednem tej historii. Współpraca może wspierać rywalizację, usuwając przeszkody, które w przeciwnym razie zniechęcałyby klientów do korzystania z całej platformy. Żadna z firm nie musi rezygnować ze swoich ambicji produktowych, aby ta logika miała zastosowanie.

Istnieje również konkretny precedens sprzętowy. W listopadzie 2017 roku AMD ogłosiło półautorski układ graficzny dla zaprojektowanego przez Intel pakietu procesorowego. Łączył on procesor Intel Core, grafikę Radeon i pamięć o wysokiej przepustowości.

To porozumienie było ukierunkowane na konkretną szansę produktową, a nie ogólne pojednanie. Pokazało, że firmy potrafią zdefiniować ograniczony projekt handlowy, zachowując szerszą relację konkurencyjną.

Ten precedens jest użyteczny właśnie dlatego, że obejmował możliwe do zidentyfikowania komponenty i deklarowany cel produktowy. Szczegóły te pozwalały ocenić porozumienie. Czytelnicy mogli zrozumieć, która firma dostarczała co oraz do jakiego doświadczenia klienta miało prowadzić połączenie tych elementów.

Nie dowodzi to, że trwa realizacja kolejnego porozumienia sprzętowego. Przykład historyczny pokazuje wykonalność współpracy, a nie stanowi dowodu na obecne negocjacje dotyczące podobnego produktu.

Porównanie wyjaśnia też, dlaczego szerokie nagłówki o partnerstwie nie są wystarczające. Wspólne standardy, integracja oprogramowania i dostawy komponentów wszystkie kwalifikują się jako współpraca. Ich konsekwencje dla przychodów, nakładu prac inżynieryjnych i ekspozycji konkurencyjnej znacząco się jednak różnią.

Dla Intel porozumienie wspierające jego procesory różni się od takiego, które przyciąga klientów do jego usług produkcyjnych. Dla AMD poprawa przenośności oprogramowania to coś innego niż powierzenie dostawcy odpowiedzialności za produkcję.

Obie firmy mogą więc selektywnie realizować wspólne interesy. Mogą wspierać wspólną podstawę techniczną, współpracować przy określonym komponencie i nadal rywalizować o tego samego klienta końcowego.

Najnowszy kontakt wpisuje się w tę historię selektywnego zaangażowania. Nadal brakuje jednak ograniczonego celu, który przekształciłby ogólną dyskusję w projekt możliwy do oceny przez czytelników.

Relacja typu foundry wymagałaby dowodów wykraczających poza kontakt między kadrą kierowniczą

Nic z ujawnionych informacji o rozmowach nie potwierdza, że AMD wybrało Intel do produkcji swoich układów. Interpretacja produkcyjna wymaga zobowiązań, których opisywana rozmowa nie wskazuje.

Relacja produkcyjna zaczyna się od czegoś więcej niż dostępnej mocy fabryk. Klient potrzebuje procesu odpowiedniego dla swojego projektu, niezawodnego wsparcia technicznego i pewności, że produkcja spełni uzgodnione wymagania.

Proces to metoda produkcji używana do przekształcenia projektu układu w fizyczny krzem. Przeniesienie projektu na dany proces wymaga decyzji technicznych wykraczających poza porównanie reklamowanych specyfikacji.

Zespoły projektowe potrzebują zweryfikowanych narzędzi, jasnych zasad i rzetelnych informacji o zachowaniu ich obwodów. Potrzebują również pewności, że wyniki produkcyjne będą wspierać zamierzony produkt. Są to ogólne wymagania wobec foundry, a nie ujawnione żądania AMD.

Zaawansowane pakowanie, które łączy wiele komponentów układu w gotowy zestaw, stanowi kolejną możliwą kategorię usług. Współpraca przy pakowaniu nie musi oznaczać, że ten sam dostawca produkuje każdy komponent.

To rozróżnienie ma znaczenie przy interpretowaniu szerszych ambicji Intel. Klient może osobno oceniać możliwości pakowania i proces produkcyjny. Publiczne odniesienia do obu obszarów nie mogą ustalić, którego z nich chce niezidentyfikowany klient.

Sceptyczna interpretacja dotyczy zatem dowodów, a nie niemożliwości. Intel i AMD współpracowały już wcześniej. Mimo to ugruntowana zdolność do współpracy nie odpowiada na techniczne i handlowe pytania otaczające nowy projekt.

Podwójna rola Intel również zasługuje na analizę. Firma sprzedaje produkty konkurujące z produktami potencjalnych klientów jej usług produkcyjnych. Tacy klienci potrzebowaliby porozumień chroniących poufne informacje i dających pewność co do priorytetów obsługi.

Te obawy nie są dowodem na niewłaściwe obchodzenie się z poufnymi informacjami. Są to wymagania, które musi uwzględnić relacja z dostawcą. Traktowanie ich jako oskarżeń wykraczałoby poza dostępne doniesienia.

Niepewność handlowa sięga dalej. Projekt może rozpocząć się od prac oceniających, przejść do ograniczonego zaangażowania albo nigdy nie osiągnąć etapu produkcji. Każdy etap ma inną wagę dowodową.

Podobnie zainteresowanie niezidentyfikowanego klienta nie potwierdza udziału AMD. Firma może opisywać popyt na swoje usługi bez ujawniania zaangażowanych organizacji. Wypełnienie tej luki znaną nazwą stworzyłoby twierdzenie, którego firma nie przedstawiła.

Rozmowy o współpracy Intel i AMD pozwalają więc na wąski wniosek: według doniesień doszło do kontaktu, natomiast zakres i zobowiązania pozostają niejasne. Nie uzasadniają one twierdzeń dotyczących wolumenów produkcji, harmonogramów produktów, wyłączności ani przychodów z produkcji.

Czytelnicy powinni również unikać odwrotnego wyolbrzymienia. Brak ogłoszonego kontraktu nie dowodzi, że rozmowy zakończyły się niepowodzeniem. Prywatne działania handlowe mogą pozostać nieujawnione, a wstępne rozmowy mogą pozostać wstępne.

Właściwa ocena ma charakter tymczasowy. Gotowość Intel do kontaktu z rywalem jest widoczna w doniesieniach. To, czy kontakt ten przekształci się w istotną relację z dostawcą, pozostaje otwartym pytaniem wymagającym bezpośrednich dowodów.

Wypatrujcie zdefiniowanego projektu, dostarczenia oprogramowania i zobowiązań klientów

Kolejne użyteczne dowody powinny wskazać, co firmy dostarczą, pokazać postęp wdrożenia lub potwierdzić zobowiązanie handlowe. Takie sygnały dają wyraźniejszy test niż kolejne ogólne wyrażenie zainteresowania.

Po pierwsze, warto obserwować wspólnie opisany projekt. Istotne ogłoszenie wskazywałoby uczestniczące firmy, zamierzony rezultat oraz obowiązki każdej z nich. Nie musiałoby ujawniać każdego szczegółu kontraktowego, aby wyjaśnić charakter relacji.

Nazwana inicjatywa programistyczna rozszerzałaby istniejący wzorzec współpracy platformowej. Projekt komponentu ustanowiłby węższą relację sprzętową. Umowa produkcyjna stworzyłaby inny zestaw zobowiązań.

Każdy z tych rezultatów wzmocniłby wniosek, że kontakt między kadrą kierowniczą zaowocował zdefiniowanym przedsięwzięciem. Dalsze odniesienia do ogólnej współpracy pozostawiłyby centralne pytanie bez odpowiedzi.

Oświadczenie tylko jednej firmy nadal zasługiwałoby na uwagę, lecz jego sformułowanie miałoby znaczenie. Zainteresowanie klienta, ocena techniczna i podpisana umowa produkcyjna opisują różne poziomy zaangażowania.

Po drugie, warto obserwować dostarczone oprogramowanie i jego wymagania wdrożeniowe. Istniejąca współpraca oneDNN daje projekt, którego postęp można zbadać poprzez wydania, obsługiwane konfiguracje i testy aplikacji.

Istotne jest to, czy deweloperzy mogą korzystać z zamierzonych optymalizacji w rzeczywistych środowiskach. Ogłoszenie wydania jest użyteczne, lecz obsługiwane ścieżki instalacji i powtarzalne wyniki czynią korzyść łatwiejszą do oceny.

Porównania wydajności powinny wskazywać aplikację, konfigurację sprzętową i wersję oprogramowania. Bez tych szczegółów pozorna poprawa może ukrywać zmiany niezwiązane z samą współpracą.

Dowody łatwiejszego wdrażania u obu dostawców wsparłyby deklarowany cel firm. Utrzymujące się przeszkody konfiguracyjne ograniczałyby tę obietnicę, nawet gdyby leżące u podstaw prace inżynieryjne pozostawały wartościowe.

Ten sygnał programistyczny jest odrębny od prywatnych rozmów. Pomyślne wdrożenie pokazałoby, że selektywna współpraca może przynosić praktyczne rezultaty. Nie dowodziłoby istnienia dodatkowego porozumienia.

Po trzecie, warto śledzić zobowiązania klientów w ujawnieniach Intel dotyczących produkcji. Najsilniejsze dowody łączyłyby zidentyfikowanego klienta lub projekt z określoną usługą i jasnym etapem zaangażowania.

Ocena wskazywałaby na zainteresowanie techniczne. Zobowiązanie produkcyjne ustanowiłoby bardziej istotny obowiązek. Dostarczanie produktów na rynek zapewniłoby dalszy test tego, czy relacja realizuje swój cel.

Te etapy powinny pozostać rozdzielone w relacjach. Postęp techniczny Intel nie potwierdza automatycznie wykorzystania przez AMD. Podobnie ogłoszenie produktu AMD wymagałoby jednoznacznych informacji o produkcji, zanim mogłoby potwierdzić tę interpretację.

W nadchodzących miesiącach te sygnały pomogą oddzielić intencję strategiczną od realizacji handlowej. Pokażą również, czy relacja firm rozszerza się poza wspólne prace nad platformą, które już trwają.

Dla deweloperów i nabywców korporacyjnych natychmiastowym działaniem jest śledzenie dowodów istotnych dla decyzji wdrożeniowych. Obecne oceny sprzętu powinny opierać się na obsługiwanym oprogramowaniu i zmierzonych obciążeniach. Nie należy zakładać, że rozmowy między kadrą kierowniczą zmieniają dzisiejsze możliwości produktów lub zobowiązania dostawców.

Ta sama dyscyplina ma zastosowanie przy porównywaniu przyszłych ogłoszeń. Należy odnotować, co obiecano, która organizacja wydała oświadczenie oraz jakie dowody później potwierdzają realizację. Takie podejście ułatwia odróżnienie nowego projektu od powtórzenia istniejącego.

Śledźcie rozmowy o współpracy Intel i AMD poprzez te konkretne kamienie milowe: zdefiniowany projekt, użyteczne oprogramowanie i możliwe do przypisania zobowiązania klientów. To, który z nich pojawi się jako następny, powie więcej o relacji niż sam fakt, że ci rywale są gotowi rozmawiać.