Kunal Shah o osiąganiu sukcesu w Indiach, myśleniu drugiego rzędu, filozofii startupów i nie tylko
- Aisha Washington
- 2 godziny temu
- 7 minut(y) czytania
Indie oferują założycielom nietypowe połączenie ogromnego zasięgu, niskiej monetyzacji, szybko poprawiającej się infrastruktury i głęboko zakorzenionych norm społecznych. W tej rozmowie w podcaście Lenny’ego założyciel CRED, Kunal Shah, przekonuje, że osiągnięcie tam sukcesu wymaga czegoś więcej niż zaimportowania podręcznika z Doliny Krzemowej. Twórcy muszą rozumieć, jak Hindusi postrzegają zaufanie, czas, status, ryzyko i wartość.
Shah swobodnie porusza się między strategią produktową, mitologią, ekonomią i ludzkimi zachowaniami. Jego główne przesłanie brzmi: dobrzy założyciele patrzą pod powierzchnię widocznych rezultatów. Pytają, co je spowodowało, co wydarzy się później i które założenia przestały pasować. Ten nawyk — myślenie drugiego rzędu — łączy jego poglądy na produkty przełomowe, rozwój organizacji, sztuczną inteligencję, krytykę i porażkę.
Test Delta 4 dla przełomowych produktów
Ramy Delta 4 Shaha oferują prosty sposób oceny, czy nowy produkt zapewnia wystarczającą poprawę, by zmienić zachowanie użytkowników. Poproś klientów, aby ocenili zarówno obecne rozwiązanie, jak i proponowaną alternatywę w dziesięciopunktowej skali. Jeśli nowe doświadczenie nie uzyska wyniku co najmniej o cztery punkty wyższego, zmiana może nie wydawać się warta zachodu.
Duża różnica w efektywności zmienia coś więcej niż tylko preferencje klientów. Według Shaha produkt Delta 4 może stać się trudny do porzucenia, nawet jeśli czasami zawodzi. Może również skłonić użytkowników do opowiadania o nim innym, ponieważ poprawa jest na tyle wyraźna, że staje się historią. Taka organiczna rekomendacja zmniejsza zależność od reklamy i intensywnego przekonywania klientów.
Te ramy można stosować na kilku poziomach: do pojedynczej funkcji, kompletnego produktu lub całego modelu biznesowego. Modele wielkiego języka są aktualnym przykładem. W przypadku wielu zadań badawczych, pisarskich i analitycznych skracają pracę, która wcześniej wymagała godzin, do kilku minut. Ważne pytanie nie brzmi, czy technologia robi wrażenie, lecz czy użytkownicy odczuwają dramatyczny i mierzalny skok w porównaniu z poprzednią metodą.
Ten test ujawnia także powszechny błąd produktowy. Zespoły mogą ekscytować się nowością techniczną, podczas gdy klienci dostrzegają jedynie marginalną korzyść. Delta 4 zmusza dyskusję do powrotu do doświadczanej wartości.
Dlaczego Indie potrzebują własnego podręcznika dla startupów
Skala Indii może być myląca. Firma może pozyskać miliony aktywnych użytkowników dziennie, nie generując porównywalnego średniego przychodu na użytkownika. Shah przypisuje znaczną część tej różnicy niższemu dochodowi per capita oraz powszechnej dostępności tanich lub bezpłatnych treści cyfrowych.
To rozróżnienie ma znaczenie dla założycieli i inwestorów. Stu milionów indyjskich użytkowników nie można automatycznie wyceniać tak samo jak podobnej grupy odbiorców na bogatszym rynku. Międzynarodowe firmy mogą nadal priorytetowo traktować wzrost w Indiach, ponieważ wzmacnia on ich globalny zasięg i narrację dla rynku publicznego. Krajowy startup potrzebuje jednak w końcu wiarygodnej odpowiedzi na pytanie o monetyzację — potencjalnie poprzez obsługę segmentów o wyższych dochodach lub ekspansję za granicę.
CRED powstał w oparciu o tę logikę. Zamiast próbować dotrzeć do każdego indyjskiego konsumenta, firma skupiła się na około 25 milionach zamożnych rodzin o oczekiwaniach i sile nabywczej porównywalnych w skali globalnej. Shah przedstawia to jako świadome odrzucenie przekonania, że Indie powinny powielić chińską trajektorię technologii masowego rynku.
Szersza lekcja polega na identyfikowaniu klienta istotnego ekonomicznie, a nie jedynie największej możliwej do wyobrażenia grupy odbiorców. Zasięg i przychody to różne osiągnięcia.
Zaufanie, czas i wzrost superfirm
Shah twierdzi, że ludzie w Indiach często inaczej wartościują czas, ponieważ wynagrodzenie godzinowe jest rzadkością. Wielu pracowników potrafi podać swój miesięczny lub roczny dochód, ale nigdy nie obliczyło wartości jednej godziny. W rezultacie ktoś może chętnie poświęcić znaczną ilość czasu, aby zaoszczędzić relatywnie niewielką sumę pieniędzy.
Dla zespołów produktowych komplikuje to konwencjonalne twierdzenia o efektywności. Zaoszczędzenie pięciu minut niekoniecznie zmotywuje do zakupu, jeśli klienci nie mają nawyku przeliczania czasu na pieniądze.
Zaufanie tworzy kolejną dynamikę specyficzną dla rynku. Tam, gdzie instytucjonalna ochrona konsumentów jest postrzegana jako słaba, ludzie przywiązują większą wagę do reputacji, nazwisk rodzinnych i uznanych marek. Gdy firma zdobędzie takie zaufanie, może łatwiej wejść do wielu kategorii. Shah łączy tę koncentrację zaufania z powstaniem azjatyckich superaplikacji i zdywersyfikowanych „superfirm”.
Dlatego w rynkach o niskim ARPU wąskie skupienie może stać się ograniczeniem. Jeśli każdy klient generuje niewielki przychód, zaufana firma może potrzebować oferować temu samemu użytkownikowi kilka usług. Marka nie jest więc warstwą dekoracyjną. Jest częścią infrastruktury operacyjnej.
Kultura, pule zysków i indyjskie przywództwo
Najbardziej dochodowe branże w kraju ujawniają coś o jego organizacji społecznej, sugeruje Shah. Rynki kształtowane przez aranżowane małżeństwa, niski wskaźnik rozwodów, patriarchalne struktury i ograniczony udział kobiet w rynku pracy niekoniecznie będą tworzyć takie same wzorce konsumpcji jak gospodarki zachodnie. W takich środowiskach usługi finansowe mogą generować więcej wartości niż kategorie konsumenckie, które rozwijają się gdzie indziej.
Ta sama kulturowa perspektywa wpływa na opis Shaha dotyczący indyjskich menedżerów odnoszących sukces w Stanach Zjednoczonych. Wskazuje on na szacunek dla edukacji, logiki, wytrwałości i długoterminowych relacji, jednocześnie używając postaci z indyjskiej mitologii do opisania różnych kombinacji przywództwa. Krishna reprezentuje silne wartości połączone z gotowością do kwestionowania konwencji; Rama reprezentuje pryncypialne posłuszeństwo.
Shah opisuje skutecznych zawodowych CEO jako strażników „dharmy” założycieli: trwałego celu i zasad organizacji. Ich zadaniem nie jest nadpisanie firmy osobistym dziedzictwem, lecz zachowanie tego, co ważne, przy jednoczesnym umożliwianiu dalszego rozwoju. Przypomina to koncepcję przywództwa piątego poziomu Jima Collinsa, w której ambicja jest skierowana ku instytucji, a nie ego lidera.
Założyciele muszą zmieniać się wraz z firmą
Umiejętności potrzebne do stworzenia firmy nie są tożsame z tymi, które są konieczne do jej skalowania. Założyciele na wczesnym etapie zazwyczaj kontrolują szczegóły, szybko podejmują decyzje i bezpośrednio kształtują produkt. W miarę rozwoju organizacji muszą delegować władzę i budować systemy, które pozwalają innym ludziom przewodzić.
Delegowanie nie musi jednak być trwałe. Jeśli realizacja działań zwalnia lub firma traci przewagę, założyciel może ponownie potrzebować interweniować. Shah porównuje ten organizacyjny rytm do mitologicznego cyklu stworzenia, zachowania i zniszczenia związanego z Brahmą, Wisznu i Śiwą.
Praktyczne wyzwanie polega na równoważeniu pomysłowości „od zera do jednego” z dyscypliną konieczną do przejścia od dziesięciu do stu. Wcześni pracownicy mogą nie być idealni na każdą późniejszą fazę, podczas gdy specjaliści od skalowania mogą mieć trudności w niejednoznacznym środowisku startupowym. Sami założyciele muszą stale ewoluować, w przeciwnym razie ryzykują, że staną się źródłem inercji.
Zdaniem Shaha starsi liderzy powinni pozostawać głównymi rozwiązywaczami problemów w firmie. Ich wartość wynika z mierzenia się z najtrudniejszymi kryzysami, a nie jedynie z nadzorowania rutynowej działalności.
Budowanie mimo strat, wątpliwości i publicznej krytyki
Tradycyjna indyjska kultura biznesowa często kładzie nacisk na handel: kupić po jednej cenie, sprzedać po wyższej i chronić krótkoterminową rentowność. Wspierane przez kapitał venture internetowe firmy działają według mniej znanej sekwencji. Mogą intensywnie inwestować w dystrybucję, przewagi produktowe, talenty i markę, zanim monetyzacja je dogoni.
Taki model może powodować alarmujące straty i intensywny publiczny sceptycyzm. Shah zauważa, że założyciele są często oceniani przez obserwatorów, którzy nie rozumieją ekonomii ani etapu budowy biznesu. Jego rada nie polega na ignorowaniu każdej krytyki, lecz na uszeregowaniu informacji zwrotnych według ich znaczenia i zdobytej wiedzy eksperckiej.
Założyciele powinni szczególnie uważnie słuchać osób, które rozwiązały porównywalne problemy na wyższym poziomie. Traktowanie każdego komentarza w internecie jako równie wartościowego tworzy szum, niepokój i chaotyczne podejmowanie decyzji. Metafora Shaha mówi, że liderzy powinni przypominać gazy szlachetne: trudno sprowokować ich do niepotrzebnych reakcji.
Stosunek Indii do przedsiębiorczej porażki poprawia się, gdy jednorożce i założyciele zyskują uznanie kulturowe. Porażka wciąż jednak może wiązać się ze znacznymi kosztami społecznymi. Budowanie zdrowszego ekosystemu wymaga zatem nie tylko kapitału i infrastruktury, lecz także większego szacunku dla ludzi gotowych zaakceptować niepewne rezultaty.
Niewykorzystane przewagi Indii
Pomimo swoich ograniczeń Shah postrzega Indie jako wyjątkowe miejsce do budowania firm. Cyfrowa infrastruktura publiczna, wsparcie rządowe, powszechny dostęp do smartfonów i młoda populacja tworzą wyjątkowo żyzny grunt dla eksperymentów.
Kilka słabości strukturalnych może stać się szansami biznesowymi. Niski udział kobiet w rynku pracy sprawia, że ogromne zasoby talentów pozostają niewykorzystane, podczas gdy praca zdalna może pomóc większej liczbie kobiet wejść do gospodarki. Niska produktywność i nieefektywne procesy również tworzą przestrzeń dla usprawnień wspieranych przez AI. Jeśli Indie staną się bardzo skuteczne we wdrażaniu AI, Shah uważa, że mogą zwiększyć produkcję i poszerzyć dostęp do możliwości ekonomicznych.
Zagrożeniem jest zniechęcenie po bardzo widocznych porażkach. Młody ekosystem musi umieć absorbować błędy, aktualizować swoje modele i dalej budować. Indie przechodzą też od kultury głównie kolektywistycznej w kierunku bardziej indywidualistycznej, tworząc hybrydowy rynek, który może wygenerować całkowicie nowe kategorie.
Ciekawość jako przewaga konkurencyjna
Dla Shaha ciekawość jest częściowo wolnością od dumy wynikającej z bycia ekspertem. Ciekawi ludzie potrafią przyznać się do niewiedzy, zadawać podstawowe pytania i czerpać energię z problemów, na które odpowiedzi nie są jasne. Dzięki temu są bardziej elastyczni, gdy zmieniają się branże i technologie.
Jego własna metoda uczenia się zaczyna się od hipotez. Tworzy teorię, a następnie szuka w różnych dziedzinach dowodów, które mogłyby ją potwierdzić lub obalić. Chemia, fizyka, biologia ewolucyjna, historia i ludzkie zachowania stają się powiązanymi źródłami, a nie odizolowanymi tematami.
Takie podejście wspiera myślenie drugiego rzędu: śledzenie konsekwencji, które wynikają z oczywistego pierwszego efektu. Shah stosuje je do AI, pytając nie tylko o to, jakie zadania mogą wykonywać maszyny, lecz także o to, jak później mogą zmienić się kraje, zatrudnienie i okres użyteczności umiejętności.
Jako kolejnego przykładu używa diamentów hodowanych laboratoryjnie. Ich produkcja może początkowo przynosić atrakcyjne zyski, lecz większa dostępność może z czasem osłabić rzadkość i status społeczny, które czynią diamenty wartościowymi. Natychmiastowa szansa handlowa i ostateczna konsekwencja rynkowa mogą wskazywać przeciwne kierunki.
Lepsze pytania prowadzą do lepszych decyzji
Shah uważa, że jakość pytań zadawanych przez człowieka może stać się nieuczciwą przewagą. Skuteczni decydenci często nie potrafią w pełni wyrazić swojej intuicji, więc zrozumienie ich wyborów wymaga przyjrzenia się temu, jak formułują problemy i przewidują kaskadowe skutki.
Rozumowanie drugiego rzędu można rozwijać od wczesnych lat poprzez gry strategiczne, rywalizację fizyczną, dociekania historyczne, historie wynalazków i powtarzane pytania „dlaczego”. Etymologia może służyć temu samemu celowi, ponieważ pokazuje, jak rozwijały się znaczenia, zamiast przedstawiać język jako stały system.
AI może dostarczać szybkich odpowiedzi, lecz Shah ostrzega przed zatrzymywaniem się na tym etapie. Większa przewaga wynika z wykorzystywania dostępnych informacji do wyprowadzania konsekwencji, których nie podano wprost.
Jego comiesięczne pytanie do starszych kolegów oddaje tę filozofię: Jaki był najtrudniejszy problem, który rozwiązaliście w zeszłym miesiącu? Wybitni wykonawcy zwykle gromadzą konkretne odpowiedzi, ponieważ nieustannie szukają trudnych problemów o dużym wpływie. Shah porównuje ich do cierpliwych drapieżników, które oszczędzają energię, aż pojawi się wartościowa okazja, a potem działają zdecydowanie.
Porażka jako materiał do rozwoju
Relacja Shaha z porażką zaczęła się wcześnie. Poważny rodzinny kryzys finansowy zmusił go do rozpoczęcia pracy w wieku 15 lat i uważa on, że wiele ambitnych osób spędza życie, próbując uciec od pierwotnego niepowodzenia lub je przekształcić.
Przedsiębiorcy, jak mówi, często rozwijają zdolność metabolizowania porażki — zapamiętywania lekcji bez pozostawania uwięzionym w emocjonalnej stracie. Jednak uczenie się wyłącznie na własnych błędach jest niepotrzebnie kosztowne. Badanie porażek innych może ujawnić powtarzające się wzorce, choć ludzie naturalnie zakładają, że ich własne okoliczności czynią ich odpornymi.
To również dlatego Shah zachęca specjalistów od produktów do dzielenia się tym, jak ewoluowało ich myślenie. Publiczne uczenie się może wydawać się ryzykowne, gdy współpracownicy są gotowi oceniać niedopracowane pomysły, jednak znaczna część ekosystemu rozwija się dlatego, że praktycy udostępniają innym swoje odkrycia.
Celem nie jest życie bez niepowodzeń. Jest nim życie bogate w znaczące problemy, użyteczne historie i dowody rozwoju. W ujęciu Shaha filozofia startupów jest ostatecznie filozofią adaptacji: jasno dostrzegać rynek, kwestionować odziedziczone założenia i zamieniać każdy rezultat w materiał do podjęcia kolejnej decyzji.
