Lekcje z ponad 1 000 startupów YC: pivoty, odporność, pomysły z ruchomymi piaskami i więcej z Daltonem Caldwellem
Dalton Caldwell doradzał ponad 1 000 startupów w 21 kohortach Y Combinator. Jako dyrektor zarządzający i partner grupowy YC współpracował z firmami takimi jak Brex, Retool, DoorDash, Webflow, Replit, Amplitude, Razorpay i Instacart. Zanim został inwestorem, sam doświadczył niepewności związanej ze startupami jako założyciel imeem i App.net.
W tej rozmowie w podcaście Lenny’ego Caldwell analizuje powracające decyzje kształtujące młode firmy: czy wytrwać, zrobić pivot czy zamknąć działalność; jak wydostać się z atrakcyjnych, lecz uporczywie niewykonalnych pomysłów; oraz dlaczego bezpośredni kontakt z klientami pozostaje cenniejszy niż wyrafinowane taktyki wzrostu. Jego rady są na pozór proste, lecz odzwierciedlają wzorce zaobserwowane u wyjątkowo dużej liczby założycieli.
Odporność zaczyna się od pozostania w grze
Caldwell często daje założycielom bezpośrednią wskazówkę: „Po prostu nie umierajcie”. Nie chodzi mu o to, że każda firma powinna działać bez końca. Sedno polega na tym, że startupy potrzebują wystarczająco dużo czasu — i wystarczająco wielu prób — aby odkryć, co działa.
Wiele odnoszących sukcesy firm przeszło przez okresy, w których rezygnacja wydawałaby się całkowicie rozsądna. Ich ostateczne wyniki zależały od tego, że założyciele kontynuowali działalność mimo zniechęcających momentów, testowali nowe podejścia i pozostawali otwarci na szczęście. Przetrwanie stwarza okazje do wielokrotnej nauki; zamknięcie firmy je odbiera.
Z zewnątrz taka wytrwałość może wyglądać irracjonalnie. Założyciel może mierzyć się ze słabym popytem, wielokrotnymi odmowami inwestorów, kurczącą się gotówką lub produktem, który nie nabiera rozpędu. Caldwell twierdzi, że te okresy bliskie upadku są znacznie częstsze, niż sugerują dopracowane historie firm. Około połowa spotykanych przez niego założycieli przechodzi przez kryzys na tyle poważny, że zamknięcie działalności wydaje się nieuchronne.
Proste rady mają znaczenie w takich chwilach, ponieważ presja ułatwia zaniedbywanie podstaw. Nawet bardzo kompetentni założyciele korzystają z przypomnień, by nadal budować, rozmawiać z użytkownikami i przeprowadzić kolejny cykl pracy wysokiej jakości.
Wytrwałość to nie to samo co samozniszczenie
Caldwell wyznacza również granicę dla wytrwałości. Kontynuowanie jest trudne do uzasadnienia, gdy firma poważnie szkodzi zdrowiu założyciela, jego relacjom lub zdolności do współpracy z zespołem.
Sugeruje, by przyjrzeć się temu, co nadal ma emocjonalne znaczenie. Czy założyciel nadal troszczy się o klienta, czerpie przyjemność z produktu lub jest pochłonięty leżącym u podstaw problemem? Czy współpraca ze współzałożycielami nadal daje satysfakcję? Założyciele, którzy wychodzą z poważnych kryzysów, często zachowują przynajmniej jedno z tych źródeł energii.
Gdy nie pozostaje żadne, zamknięcie firmy może być odpowiedzialną decyzją. Caldwell podważa obawę, że zakończenie działalności na zawsze zdefiniuje czyjąś reputację. W karierze trwającej dekady jedna nieudana firma prawdopodobnie nie będzie miała takiego znaczenia, jak wydaje się w danej chwili. Wytrwałość jest cenna, ale podtrzymywanie nieszczęśliwego projektu wyłącznie po to, by uniknąć wstydu — nie.
Dobry pivot prowadzi w stronę kompetencji założycieli
Dwie firmy z zimowej kohorty YC z 2017 roku ilustrują podejście Caldwella do pivotów. Zespoły, które stały się Brex i Retool, miały problemy ze swoimi pierwotnymi kierunkami. Zamiast jedynie nieznacznie poprawiać produkty, które wzbudzały niewielki entuzjazm, zmieniły kurs i znalazły możliwości powiązane z doświadczeniem, które już miały.
Założyciele Brex wcześniej zbudowali firmę z branży technologii finansowych w Brazylii. To doświadczenie dało im wiarygodne podstawy do tworzenia produktów finansowych dla firm. Założyciele Retool zetknęli się z trudnościami budowania wewnętrznego oprogramowania podczas wcześniejszych projektów i staży, dzięki czemu narzędzia dla deweloperów były dla nich znanym problemem, a nie abstrakcyjną szansą rynkową.
Caldwell opisuje dobry pivot jako ruch w stronę cieplejszego terytorium. Powinien przybliżać firmę do wiedzy, umiejętności lub silnie ugruntowanych przekonań, na które założyciele już zapracowali. Wcześniejsza praca nie zostaje odrzucona; lekcje z nieudanego kierunku stają się wkładem do lepiej poinformowanej próby.
Dostrzega ten sam wzorzec w firmach takich jak PostHog, Segment i Zip. Ich udane kierunki wyłoniły się z bezpośrednich doświadczeń z analityką, systemami wewnętrznymi lub uciążliwymi procesami biznesowymi. Czasem najlepszą okazję przesłania założenie założyciela, że znajoma wiedza jest zbyt zwyczajna, by mogła stać się firmą.
Kiedy pivot staje się konieczny
Trudny miesiąc nie uzasadnia automatycznie zmiany całego biznesu. Caldwell zaleca zamiast tego przyjrzeć się dostępnym ścieżkom wzrostu. Jeśli założyciele potrafią wskazać kilka wiarygodnych eksperymentów, zwykle powinni je przeprowadzić, zanim porzucą pomysł.
Sygnałem ostrzegawczym nie jest jedynie powolny postęp, lecz niedobór prawdopodobnych kolejnych ruchów. Gdy zespół wyczerpał pomysły na dotarcie do klientów lub poprawę adopcji, pivot może być bardziej produktywny niż powtarzanie taktyk, które już zawiodły.
Według dostępnych informacji Zip zmienił kierunek sześć razy, zanim znalazł dużą szansę w oprogramowaniu do zakupów. Założyciele mieli użyteczne kompetencje, lecz początkowo brakowało im odpowiedniego rynku. Caldwell zachęcał ich do przyjrzenia się dużym firmom obciążonym niepopularnym, przestarzałym oprogramowaniem — zwłaszcza spółkom publicznym i przedsiębiorstwom należącym do funduszy private equity. Takie ujęcie pomogło im połączyć własne możliwości z dotkliwym problemem przedsiębiorstw.
Lekcja nie polega na tym, że sześć pivotów jest z natury godne podziwu. Chodzi o to, że kompetentny zespół może wielokrotnie szukać, zachowując jednocześnie to, czego się nauczył.
Dlaczego pomysły z ruchomymi piaskami wciągają inteligentnych założycieli
Niektóre koncepcje startupów przyciągają nowych założycieli z pokolenia na pokolenie. Brzmią użytecznie, otrzymują zachęcające reakcje i dotyczą rozpoznawalnych frustracji, a jednak niewielu firmom udaje się przekształcić je w trwałe biznesy. Caldwell nazywa je pomysłami z „ruchomymi piaskami”, ponieważ zespołom łatwo do nich wejść, lecz trudno się z nich wydostać.
Typowe przykłady obejmują usługi koordynujące wieczorne wyjście ze znajomymi, produkty do odkrywania muzyki oraz oparte na lokalizacji sieci społecznościowe. Ludzie chętnie potwierdzają, że problem istnieje, co może sprawić, że wczesne rozmowy będą wyglądać jak walidacja. Pozytywne komentarze nie dowodzą jednak silnego użycia, skutecznej dystrybucji ani rentownego modelu biznesowego.
Rynki te są niebezpieczne właśnie dlatego, że pomysły nie są w oczywisty sposób głupie. Założyciel może spędzić lata, interpretując uprzejme zainteresowanie jako dowód, że sukces jest blisko. Głębsze pytanie brzmi: dlaczego liczne wcześniejsze próby utknęły w miejscu i co teraz uległo istotnej zmianie.
Aby znaleźć mniej zatłoczone możliwości, Caldwell zachęca założycieli, by oddalili się od intelektualnego centrum swojej grupy rówieśniczej. Ludzie śledzący te same wiadomości, trendy i kręgi społeczne często tworzą niemal identyczne pomysły. Wyróżniające się możliwości częściej wynikają z nietypowego doświadczenia zawodowego, wiedzy technicznej, osobistej obsesji lub zaniedbanych branż.
Klienci tworzą dowody i przekonanie
Kontakt z klientami jest centralnym elementem podejścia Caldwella. Zaleca on, aby założyciele na wczesnym etapie poświęcali znaczną część czasu pracy — być może od 20% do 30% — na spotkania z potencjalnymi lub obecnymi klientami. Gdy tylko jest to możliwe, rozmowy te powinny odbywać się bezpośrednio, a nie za pośrednictwem warstw ankiet i pulpitów danych.
Przykłady firm takich jak Airbnb, Brex, Retool, Zip, PostHog i Stripe pokazują, jak praktyczna może być ta praca. Wczesne zespoły kontaktowały się z profesjonalistami po poradę, odwiedzały biura, pomagały użytkownikom ukończyć instalacje i prowadziły częste osobiste działania następcze. Start PostHog jako projektu open source stworzył również społeczność chętną do omawiania swoich potrzeb i wpływania na produkt.
Bezpośrednim celem nie jest powszechne uznanie. Użyteczne rozmowy ujawniają, jak klienci obecnie rozwiązują problem, czego wymagałaby zmiana rozwiązania i czy ból jest na tyle silny, by skłonić ich do działania. Preferowanym przez Caldwella punktem wyjścia jest często próba sprzedaży — a nawet przedsprzedaży — rozwiązania, zanim firma zainwestuje dużo w kod, materiały dla inwestorów lub formalną infrastrukturę przedsiębiorstwa.
Te dowody wyjaśniają również, skąd bierze się przekonanie założyciela. Caldwell nie traktuje pewności siebie jako stałej cechy osobowości. Wiara rośnie, gdy założyciele odkrywają obiecujący kierunek, tworzą coś wartościowego dla klientów i dostrzegają zachęcające sygnały w zachowaniu lub danych.
Założyciele powinni pozostać blisko produktu i sprzedaży
Caldwell ostrzega przed przenoszeniem schematu organizacyjnego dojrzałej firmy do startupu na wczesnym etapie. Zatrudnienie imponującego dyrektora, menedżera produktu lub doświadczonego sprzedawcy może sprawiać wrażenie postępu, ale może oddzielić założycieli od pracy, która ma największe znaczenie.
Na początku założyciele potrzebują bezpośredniej wiedzy o jakości produktu, zastrzeżeniach użytkowników i trudnościach w sprzedaży. Zbyt wczesne delegowanie tych obowiązków osłabia pętle informacji zwrotnej potrzebne do odkrycia dopasowania produktu do rynku. Cenione CV nie może zastąpić rozumienia przez założyciela, dlaczego firma powinna istnieć.
Inwestorzy mogą zachęcać do zatrudniania kadry zarządzającej lub szybkiej rozbudowy zespołu, ale Caldwell twierdzi, że założyciele powinni chronić czas na działania, które generują naukę. Rozmowy z klientami i decyzje produktowe zwykle zasługują na pierwszeństwo przed nadmiernym networkingiem lub przedwczesnymi warstwami zarządzania.
Wielkość rynku zależy od etapu firmy
Inwestorzy odrzucają startupy z wielu powodów, a Caldwell zachęca założycieli, by patrzyli na tę decyzję z perspektywy inwestora. Fundusz ma ograniczone możliwości i musi zachować kapitał na okazje, które uważa za wyjątkowo atrakcyjne. Odrzucenie rzadko wynika z ubioru założyciela, konfiguracji rozmowy wideo czy innej błahej niedoskonałości.
Wielkość rynku staje się szczególnie istotna, gdy firma pozyskuje kolejne rundy finansowania przy wyższych wycenach. Jednak na początku życia startupu, jak mówi Caldwell, YC przywiązuje większą wagę do zespołu i oznak dopasowania produktu do rynku. Firmy takie jak Airbnb, Uber i Razorpay początkowo wydawały się obsługiwać rynki znacznie mniejsze niż biznesy, które ostatecznie stworzyły.
Inni inwestorzy mogą mimo to unikać startupu, ponieważ jego obecny rynek wydaje się wąski. Założyciele mogą wyjaśnić, jak ta szansa mogłaby się rozszerzyć, ale nie są w stanie wyeliminować preferencji każdego inwestora dla bardziej oczywistej skali. Praktyczne zadanie polega na stworzeniu uczciwego argumentu za ekspansją, przy jednoczesnym dalszym dostarczaniu dowodów, że klientom zależy.
Zapomnij o zaawansowanych taktykach wzrostu, dopóki podstawy nie działają
Caldwell sceptycznie podchodzi do rozbudowanego growth hackingu i analityki na najwcześniejszym etapie. Startup bez pierwszego zaangażowanego klienta nie potrzebuje złożonego systemu optymalizacji; potrzebuje wiarygodnego sposobu, aby przekonać jedną osobę do korzystania z produktu.
Jest to szczególnie istotne dla założycieli wywodzących się z dużych firm technologicznych. Mogą być przyzwyczajeni do optymalizowania produktów, które już mają ogromną dystrybucję — problemu zupełnie innego niż tworzenie początkowego popytu.
Startupy konsumenckie rzeczywiście wymagają przemyślanej strategii pozyskiwania użytkowników. Caldwell zaleca studiowanie, w jaki sposób odnoszący sukcesy konkurenci pozyskali pierwszych użytkowników, zamiast kopiować to, co firmy te robią po osiągnięciu skali. Przydatne pytanie historyczne nie brzmi, jak ugruntowana platforma rozwija się dziś, lecz jak przezwyciężyła problem zimnego startu, gdy niemal nikt nie wiedział o jej istnieniu.
Niemodne problemy mogą kryć najlepsze możliwości
Lista YC Request for Startups ma na celu zwrócenie uwagi założycieli na obszary otrzymujące zbyt mało zgłoszeń. Caldwell wskazuje możliwości obejmujące nowoczesne systemy ERP, biznesy open source, technologie kosmiczne, zaawansowaną naukę, nowe zdolności obronne, krajową produkcję, lepsze połączenia między systemami przedsiębiorstw oraz mniejsze wyspecjalizowane modele AI.
To wskazówki, a nie instrukcje, by ścigać wszystko, o czym inwestorzy obecnie wspominają. Ich wartość polega na skierowaniu uwagi ku trudnym lub niemodnym dziedzinom, których założyciele mogliby inaczej nie rozważyć. Caldwell szczególnie interesuje się kategoriami takimi jak ERP, ponieważ ich znaczenie jest oczywiste wewnątrz firm, choć wzbudzają mniej entuzjazmu założycieli niż trendy konsumenckie.
W tych przykładach jego szerszy przekaz pozostaje spójny: trwałe pomysły startupowe często powstają tam, gdzie konkretna wiedza ekspercka spotyka się z przeoczonym, kosztownym problemem.
Buduj karierę dłuższą niż pojedyncza próba
Końcowa perspektywa Caldwella wykracza poza jedną firmę. Przedsiębiorcy i inwestorzy będą popełniać błędy, wspierać nieskuteczne zespoły i spędzać lata nad projektami, które nigdy nie osiągną ich ambicji. Niepowodzenie nie musi stać się osią organizującą całą karierę.
Wskazuje on na wybitne postacie z Doliny Krzemowej, których ścieżki obejmowały wielokrotne przeobrażenia w różnych technologiach i epokach. Różne osobowości mogą odnieść sukces; ani introwersja, ani ekstrawersja nie przesądzza o wyniku. Trwalszymi przewagami są utrzymująca się ciekawość, zdolność adaptacji i szczere zainteresowanie pracą.
Dla założyciela decydującego, co zrobić dalej, najbardziej użyteczny początek jest konkretny: znajdź potencjalnych klientów, opisz proponowane rozwiązanie i poproś o zobowiązanie. Ich odpowiedź zapewni więcej wskazówek niż kolejna abstrakcyjna debata o strategii startupowej.
