Nowe spojrzenie na sukces w technologii, rozwoju kompetencji i przywództwie | Kirti Seth | TEDxIBS Pune Women
- Aisha Washington
- 1 dzień temu
- 6 minut(y) czytania
Sukces zawodowy często przedstawia się jako nieprzerwany marsz w górę: zdobywasz wiedzę specjalistyczną, przyjmujesz coraz większą odpowiedzialność i stale awansujesz. W swoim wystąpieniu TEDxIBS Pune Women Kirti Seth podważa ten uporządkowany model. Patrząc wstecz na 35 lat pracy, opisuje życie zawodowe ukształtowane przez przeprowadzki, zmianę kierunku, trudne zadania przywódcze, chorobę oraz świadome decyzje o odejściu.
Jej historia łączy osobisty wybór z szerszym pytaniem, przed którym stoi sektor technologiczny: jak zachować kompetencje i wewnętrzną równowagę, gdy stanowiska, umiejętności i modele biznesowe stale się zmieniają? Odpowiedzią Seth nie jest jedna formuła. To sposób myślenia oparty na samodzielnie definiowanym sukcesie, ciągłej nauce, przywództwie opartym na zasadach oraz odwadze, by rozpoznać, kiedy wystarczy.
Kariera nie musi przebiegać po linii prostej
Droga Seth pokazuje, jak łatwo konwencjonalne opowieści o karierze pomijają okoliczności towarzyszące zawodowym decyzjom. W pewnym momencie zrezygnowała ze stanowiska i przeprowadziła się do Londynu po tym, jak jej mąż otrzymał tam szansę zawodową. Oceniana wyłącznie językiem CV, decyzja ta mogłaby wyglądać na przerwę. W kontekście całego życia była jedną z wielu decyzji dotyczących rodziny, pracy, ambicji i partnerstwa.
W kolejnych latach pracowała i podróżowała po Wielkiej Brytanii oraz Sri Lance, zanim wróciła do Indii. Można było zasadnie oczekiwać, że to międzynarodowe doświadczenie wzmocni jej perspektywy. Zamiast tego znajomy pracujący w rekrutacji ostrzegł ją, że jej zróżnicowane doświadczenie może sprawić, iż pracodawcy uznają ją za trudną do przypisania do konkretnej roli.
Ten epizod ujawnia powtarzającą się słabość sztywnych systemów rekrutacyjnych. Organizacje często deklarują, że cenią zdolność adaptacji, jednak procesy selekcji mogą faworyzować kandydatów, których kariery mieszczą się w znanych kategoriach. Osoba, która zmieniała kraje, branże lub funkcje, może zostać potraktowana jako niepewne dopasowanie, nawet jeśli te przejścia świadczą o zaradności.
Seth nie przedstawiła tej oceny jako ostatecznego wyroku na temat swoich możliwości. Jej późniejsza kariera stała się dowodem, że niekonwencjonalna droga może przynieść cenną wszechstronność. To doświadczenie wspiera też praktyczną lekcję dla profesjonalistów: zatrudnialność nie jest tym samym co kompetencje, a chwilowy brak dopasowania do preferowanego przez rynek wzorca nie przesądza o wartości czyjegoś doświadczenia.
Zdefiniuj sukces, zanim zrobi to za ciebie ktoś inny
Jednym z głównych argumentów Seth jest to, że sukces trzeba definiować osobiście. Tytuły, wynagrodzenie, prestiż i publiczne uznanie mogą być ważne, ale są niepełnymi miarami, gdy zostały zapożyczone z cudzych oczekiwań.
To pytanie może być szczególnie złożone dla kobiet, które mogą mierzyć się z nakładającymi się presjami dotyczącymi rozwoju kariery, opieki nad bliskimi, małżeństwa, mobilności i dyspozycyjności. Seth przyznaje, że te wybory nie zawsze układają się w idealną równowagę. W pewnych chwilach wycofanie się może być najbardziej uczciwą decyzją — nie dlatego, że ambicja zniknęła, lecz dlatego, że zmieniły się priorytety.
Jej zachęta, by określić, co jest „wystarczające”, nie jest argumentem przeciw osiągnięciom. To zabezpieczenie przed pogonią za celem, który nieustannie się przesuwa. Bez wewnętrznej definicji sukcesu każde osiągnięcie może stać się jedynie kwalifikacją do kolejnego wymagania.
Użyteczna osobista definicja może uwzględniać kilka wymiarów:
Rodzaj pracy, którą warto wykonywać
Relacje, których nie należy stale odkładać na później
Zakres odpowiedzialności, którego naprawdę się chce
Naukę i wkład, które nadają wysiłkowi sens
Zdrowie, czas i autonomię niezbędne do prowadzenia zrównoważonego życia
Te miary mogą zmieniać się na różnych etapach życia. Historia Seth sugeruje, że ich aktualizowanie nie jest brakiem konsekwencji; jest formą świadomości.
Ciągłe uczenie się jest dziś częścią każdej pracy
Seth stawia rozwijanie i podnoszenie kwalifikacji w centrum zawodowej odporności. Szybki rozwój technologii cyfrowych zmienia role, struktury organizacyjne i kompetencje potrzebne pracodawcom. W takich warunkach wykształcenie zdobyte na początku kariery nie może wystarczyć na całe życie zawodowe.
Ciągłe uczenie się nie oznacza pogoni za każdym modnym narzędziem. Oznacza wypracowanie wystarczającego zrozumienia, aby inteligentnie reagować na ewolucję pracy. Pracownicy potrzebują możliwości odświeżania swoich umiejętności, a organizacje muszą traktować uczenie się jako infrastrukturę operacyjną, a nie okazjonalny benefit.
Ta odpowiedzialność należy również do liderów. Seth twierdzi, że kadra zarządzająca nie musi koniecznie zostać programistami, lecz powinna rozumieć zasady stojące za technologiami wpływającymi na ich organizacje. W przeciwnym razie nie będą w stanie oceniać propozycji, rozpoznawać ryzyka, kwestionować założeń ani zadawać zespołom pytań prowadzących do trafnych decyzji.
To rozróżnienie ma znaczenie. Przywództwo technologiczne nie jest tożsame z technicznym wykonawstwem. Zadaniem lidera jest łączenie technologii z klientami, strategią, skutkami dla pracowników, etyką i długoterminową wartością. Powierzchowna znajomość może wystarczyć do rozmowy, lecz rzadko wystarcza do sprawowania nadzoru.
Przywództwo staje się widoczne, gdy sytuacja jest trudna
Seth opowiada, jak objęła stanowisko CEO spółki joint venture obciążonej narastającymi stratami i słabą strategią biznesową. To zadanie wymagało czegoś więcej niż poprawy wyników finansowych. Musiała przekształcić organizację, skorygować jej kierunek oraz pracować z pracownikami doświadczającymi emocjonalnych konsekwencji poważnej zmiany.
Restrukturyzacje ujawniają ograniczenia przywództwa opartego wyłącznie na autorytecie. Zmieniona strategia może wyglądać przekonująco w prezentacji, ale sama się nie wdroży. Ludzie potrzebują jasności co do tego, dlaczego obecne podejście nie może być kontynuowane, czego wymaga nowy kierunek i jak decyzje wpłyną na ich role.
Wymiar emocjonalny nie jest oddzielony od problemu biznesowego. Strach, rozczarowanie i niepewność wpływają na to, czy ludzie będą się opierać, wycofają się, czy wezmą udział w odbudowie. Skuteczna restrukturyzacja wymaga więc zarówno analitycznej dyscypliny, jak i ludzkiego osądu.
Doświadczenie Seth wskazuje na trzy splecione ze sobą obowiązki przywódcze: zmierzenie się z rzeczywistością bez jej nadmiernego łagodzenia, przedstawienie wiarygodnej alternatywy oraz szacunek dla ludzi, którzy muszą przejść przez tę zmianę. Zaniedbanie któregokolwiek z nich może podważyć pozostałe.
Odporność to coś więcej niż wytrzymałość
Kolejna głęboka część relacji Seth dotyczy kontynuowania pracy podczas leczenia nowotworu. Wyjaśnia, że praca dawała jej konstruktywne skupienie i pomagała zachować pozytywne nastawienie, co wpływało również na osoby wokół niej.
Jej wybór należy rozumieć jako osobisty, a nie nakazujący innym podobne postępowanie. Poważna choroba nie tworzy obowiązku pozostawania produktywnym, a odporności nie można mierzyć tym, jak szybko ktoś wraca do pracy. W okolicznościach Seth zaangażowanie zawodowe zapewniało jednak strukturę i odwrócenie uwagi w okresie niepewności.
To poszerza znaczenie odporności. Nie jest ona po prostu zdolnością do znoszenia bólu bez okazywania go. Odporność może polegać na rozpoznaniu tego, co daje poczucie celu, przyjmowaniu wsparcia, dostosowywaniu oczekiwań i znajdowaniu sposobu na zachowanie sprawczości, gdy wiele innych rzeczy wydaje się niekontrolowanych.
Ta sama zasada obowiązuje poza kryzysami zdrowotnymi. W czasie zawodowych niepowodzeń lub organizacyjnych wstrząsów ludziom często pomaga skupienie się na kolejnym znaczącym działaniu, zamiast prób całkowitego wyeliminowania niepewności. Seth łączy uznanie osobistych zwycięstw z uwolnieniem od lęku wywołanego nieprzewidywalną przyszłością.
Odejście w szczytowym momencie może być świadomym działaniem
W 2016 roku, mając 50 lat, Seth odeszła z pracy mimo że znajdowała się w szczytowym punkcie kariery. Według konwencjonalnych standardów decyzję tę można by uznać za ograniczającą karierę. W ramach jej własnej definicji sukcesu stała się ona kolejnym momentem wyboru.
Odejście nie zakończyło jej wkładu. Przypadkowe spotkanie z byłym współpracownikiem zaprowadziło ją do NASSCOM, gdzie zaangażowała się w pracę skoncentrowaną na umiejętnościach potrzebnych w nowych technologiach cyfrowych. Ta zmiana pokazuje, dlaczego odejścia od jednej tożsamości zawodowej nie należy automatycznie mylić z przejściem na zawodową emeryturę.
Wzmacnia też wartość relacji budowanych z czasem. Możliwości nie zawsze pojawiają się poprzez formalne aplikacje lub starannie zaplanowane ścieżki. Mogą wynikać z tego, że dawni współpracownicy pamiętają czyjś osąd, niezawodność lub umiejętność rozwiązywania trudnych problemów.
W NASSCOM praca Seth została powiązana ze znacznie większym priorytetem krajowym. Rozwój kompetencji cyfrowych i gotowość pracowników coraz częściej zajmowały miejsce w rozmowach zarządów i debatach politycznych, gdy Indie starały się chronić i wzmacniać swoją pozycję konkurencyjną. Omawiana przez nią platforma ostatecznie dotarła do dwóch milionów osób uczących się i zyskała uznanie na najwyższych szczeblach rządu.
Te osiągnięcia dawały jej wszelkie zewnętrzne powody, by kontynuować. Sukces nie odebrał jej jednak prawa do wybrania innego zakończenia.
Emerytura jako nowy sposób mówienia „tak”
Seth wspomina sześć lat intensywnego zaangażowania w misję rozwoju kompetencji. To zaangażowanie przyniosło rezultaty, ale oznaczało też opuszczone uroczystości, mniej wakacji i mniej czasu z rodziną oraz rodzicami. Jej decyzja o przejściu na emeryturę wynikała z dostrzeżenia pełnego kosztu tej pracy obok jej wpływu.
To jedna z najcenniejszych lekcji przywódczych płynących z tego wystąpienia. Praca o znaczeniu może nadal wymagać zbyt wiele. Wartość społeczna, uznanie instytucjonalne i rezultaty na dużą skalę nie sprawiają automatycznie, że każde poświęcenie jest możliwe do utrzymania.
Seth opisuje swój ostatni dzień jako 16 września i przedstawia kolejną fazę jako okazję, by znów zacząć mówić „tak” — doświadczeniom, relacjom i możliwościom, które skoncentrowana odpowiedzialność zawodowa odsunęła na bok. Emerytura w tej opowieści nie jest wycofaniem. Jest redystrybucją uwagi.
Jej szersze przesłanie brzmi: zakończenia zasługują na tyle samo intencjonalności co początki. Można być dumnym z tego, co się zbudowało, nie pozostając za to odpowiedzialnym na zawsze. Silni liderzy wnoszą wkład, rozwijają innych, a w końcu robią miejsce dla nowego zarządzania.
Trwalsza definicja sukcesu zawodowego
Kariera Seth nie obiecuje, że każde ryzyko zostanie nagrodzone ani że zmiana kierunku będzie łatwa. Zamiast tego przedstawia solidniejsze ramy poruszania się w niepewnym świecie pracy.
Sukces może obejmować awans, ale może też oznaczać podniesienie się po odrzuceniu, nauczenie się nowej dziedziny, przeprowadzenie ludzi przez bolesną restrukturyzację lub odejście z cenionej roli we właściwym momencie. Rozwój kompetencji chroni zdolność adaptacji; rozumienie technologii poprawia przywództwo; a osobiste priorytety utrzymują zawodową ambicję w związku z życiem poza pracą.
Jednoczącą ideą jest sprawczość. Okoliczności będą kształtować karierę, a instytucje będą nadawać własne etykiety. Mimo to jednostki nadal mogą decydować, co znaczą ich osiągnięcia, jakie kompromisy zaakceptują i kiedy powinien rozpocząć się następny rozdział.
