Biznes nauki języków z współzałożycielem Babbel, Markusem Witte
- Aisha Washington
- 1 godzinę temu
- 6 minut(y) czytania
Budowanie odnoszącej sukcesy firmy edukacyjnej wymaga czegoś więcej niż przyciągania użytkowników. Produkt musi pomagać ludziom osiągać mierzalne postępy, a firma potrzebuje modelu zdolnego wspierać lata tworzenia programu nauczania, eksperymentów i obsługi klienta. Współzałożyciel Babbel, Markus Witte, omawia to połączenie w tym odcinku podcastu TechCrunch Found.
Relacja Wittego przedstawia drogę Babbel od praktycznego narzędzia do nauki słownictwa, uruchomionego w Berlinie, do szerszej platformy do nauki języków oferującej lekcje, zajęcia na żywo, gry i podcasty. Po drodze mówi o ekonomice subskrypcji, powściągliwym pozyskiwaniu finansowania, przejściu od przywództwa założycielskiego, sztucznej inteligencji oraz trudności w przekształcaniu samodzielnej nauki w pewną rozmowę w rzeczywistych sytuacjach.
Babbel zaczynał od skoncentrowanego, funkcjonalnego produktu
Babbel został założony w 2007 roku przez cztery osoby, które wcześniej wspólnie pracowały w branży oprogramowania muzycznego. To doświadczenie nie było oczywistą drogą do edukacji, ale dało zespołowi praktykę w tworzeniu produktów cyfrowych wokół złożonych ludzkich aktywności.
Ich początkowy cel był celowo wąski: stworzyć trener słownictwa, z którego ludzie rzeczywiście będą mogli korzystać. Zamiast zaczynać od rozległej wizji zastąpienia klas lub wymyślenia edukacji na nowo, założyciele skupili się na konkretnym zadaniu edukacyjnym i próbowali dobrze je rozwiązać.
Ten punkt wyjścia stanowi użyteczną lekcję dla twórców produktów. Skoncentrowane narzędzie może służyć zarówno jako realny produkt, jak i poligon doświadczalny. Pozwala młodej firmie obserwować, z czym użytkownicy mają trudności, co sprawia, że wracają, oraz które sąsiadujące potrzeby zasługują na uwagę. Dla Babbel ćwiczenie słownictwa stało się punktem wejścia do znacznie większego wyzwania, jakim jest przyswajanie języka.
Firma wkrótce musiała zareagować na istotną zmianę w nawykach korzystania z komputerów. W 2009 roku Babbel dostosował swoje doświadczenie do urządzeń mobilnych i wprowadził model subskrypcyjny. Dostęp mobilny ułatwił włączenie nauki języka do codziennego życia, a cykliczne płatności dały firmie mocniejszą podstawę do ciągłego utrzymywania i rozwijania kursów.
Wczesna dynamika pojawiła się przed zaufaniem inwestorów
Lokalizacja Babbel komplikowała jego wczesne pozyskiwanie finansowania. Berlin miał później stać się znany jako ważne europejskie centrum startupów, ale Witte wspomina okres, gdy lokalny dostęp do kapitału venture był znacznie bardziej ograniczony. Inwestorzy byli też mniej przyzwyczajeni do konsumenckiego oprogramowania opartego na subskrypcji niż obecnie.
Firma musiała więc zbudować swoją pozycję bez polegania na dużej rezerwie zewnętrznego kapitału. Ważny wczesny przełom nastąpił w 2008 roku, gdy publikacja TechCrunch przyniosła Babbel nagłą falę uwagi i nowych użytkowników. Ten epizod pokazuje, jak widoczność medialna może zmienić trajektorię startupu, zwłaszcza gdy podstawowy produkt jest już na tyle użyteczny, by zatrzymać przynajmniej część osób, które do niego trafiają.
Sama rozpoznawalność nie stała się jednak strategią operacyjną Babbel. Witte opisuje firmę zbudowaną wokół przychodów od klientów, a nie powtarzanych rund finansowania. Babbel osiągnął dodatnie przepływy pieniężne w 2011 roku po pozyskaniu relatywnie niewielkiego kapitału i nadal działał z dyscypliną finansową.
To podejście wpłynęło na coś więcej niż bilans. Gdy klienci zapewniają większość zasobów firmy, wartość produktu i przetrwanie biznesu pozostają ze sobą ściśle powiązane. Organizacja musi stale pytać, czy użytkownicy uczą się wystarczająco dużo, by odnowić subskrypcję, polecić usługę lub przejść do bardziej zaawansowanych materiałów.
Od ćwiczenia słownictwa do systemu nauki
Trener słownictwa może pomóc uczącym się rozpoznawać i przypominać sobie słowa, lecz znajomość języka wymaga czegoś więcej. Uczniowie potrzebują także gramatyki, rozumienia, wymowy oraz pewności siebie, by komunikować się w niedoskonałych warunkach.
Według Wittego Babbel rozwijał się, łącząc ustrukturyzowane plany lekcji z opiniami uczących się. Produkt stopniowo stał się platformą wieloformatową, a nie narzędziem do ćwiczeń o jednym przeznaczeniu. Oferta rozrosła się o kursy w aplikacji, zajęcia online, gry i treści audio.
Ta ewolucja odzwierciedla ograniczenia traktowania edukacji jak zwykłej konsumpcji treści. Obejrzenie wyjaśnienia lub wykonanie ćwiczenia może dawać poczucie postępu, lecz uczący się ostatecznie muszą zastosować wiedzę. Platforma językowa musi zatem łączyć kilka etapów:
Wprowadzać zrozumiały materiał.
Utrwalać go poprzez powtarzaną praktykę.
Pomagać uczącym się rozpoznawać i tworzyć język w różnych kontekstach.
Przygotowywać ich do rozmów z innymi ludźmi.
Witte podkreśla znaczenie tworzenia psychologicznie bezpiecznego miejsca do ćwiczeń. Mówienie w nowym języku może sprawiać wrażenie wyjątkowo odsłaniającego, ponieważ błędy zdarzają się w czasie rzeczywistym i na oczach innych. Dobrze zaprojektowane doświadczenie edukacyjne powinno sprawiać, że takie błędy są postrzegane jako normalna część rozwoju, a nie dowód, że uczący się powinien przestać.
Szerszy kierunek rozwoju produktu Babbel ma na celu stworzenie stopniowej ścieżki od prywatnych ćwiczeń do rzeczywistej rozmowy. Celem nie jest po prostu zwiększenie czasu spędzanego w aplikacji. Jest nim pomoc uczącym się w osiągnięciu punktu, w którym będą mogli używać języka poza nią.
Efekty nauki są prawdziwą miarą produktu
Firmy subskrypcyjne często optymalizują pozyskiwanie klientów, zaangażowanie i retencję. Te pomiary mają znaczenie, ale firma edukacyjna staje przed dodatkowym sprawdzianem: czy klient się nauczył?
Witte ujmuje przyszły sukces Babbel w kategoriach tego, jak duży postęp w nauce może ona zapewnić. To bardziej wymagający standard niż liczenie ukończonych ćwiczeń lub aktywnych użytkowników. Aktywność jest widoczna od razu; nauka często ujawnia się powoli i może być trudna do konsekwentnego mierzenia w odniesieniu do różnych celów i poziomów umiejętności.
To rozróżnienie ma istotne konsekwencje strategiczne. Funkcje zachęcające do częstego korzystania z aplikacji mogą być użyteczne, ale tylko wtedy, gdy to zaangażowanie przyczynia się do trwałej wiedzy lub większej zdolności komunikowania się. Podobnie uczący się, który nabiera wystarczającej pewności, by mniej polegać na prowadzonych ćwiczeniach, może stanowić sukces produktu, nawet jeśli konwencjonalne wskaźniki zaangażowania nie oddają pełnej wartości.
Dla Babbel centralnym wyzwaniem biznesowym nie jest zatem wybór między jakością edukacyjną a wynikami komercyjnymi. Oba te elementy muszą się wzajemnie wzmacniać. Lepsze doświadczenia edukacyjne wspierają zaufanie i retencję, a zrównoważone przychody finansują nauczycieli, technologię, badania i treści niezbędne do poprawy tych doświadczeń.
Jak AI może wspierać nauczycieli i uczących się
Witte przedstawia sztuczną inteligencję jako istotną siłę w rozwoju produktu Babbel. Jej wartość nie ogranicza się do dodania interfejsu konwersacyjnego. AI może wpływać na sposób tworzenia kursów, interpretowania zachowań uczących się i oceniania języka mówionego.
Nauczycielom i specjalistom od programów nauczania AI może pomagać w przygotowywaniu materiałów lekcyjnych. Może to ograniczyć część powtarzalnej pracy związanej z tworzeniem ćwiczeń i dostosowywaniem treści, pozwalając ekspertom poświęcić więcej uwagi jakości nauczania i potrzebom uczących się.
Na poziomie produktu AI może pomóc Babbel identyfikować wzorce w sposobie, w jaki ludzie się uczą. Lepsza analiza może ujawnić, w których miejscach uczący się wielokrotnie tracą pewność siebie, błędnie rozumieją dane pojęcie lub potrzebują innej formy ćwiczeń. Te spostrzeżenia mogą wspierać lepiej reagujące ścieżki nauki.
Rozpoznawanie mowy jest kolejnym obszarem o istotnym znaczeniu. Osoby uczące się języków potrzebują informacji zwrotnej na temat wymowy i wypowiedzi ustnych, lecz ocenianie mowy jest technicznie bardziej wymagające niż sprawdzanie odpowiedzi wielokrotnego wyboru. Ulepszenia w AI mogą sprawić, że taka informacja zwrotna będzie bardziej precyzyjna i użyteczna, pomagając zmniejszyć dystans między cichymi ćwiczeniami w aplikacji a rozmową na żywo.
Mimo to szersza relacja Wittego sugeruje, że AI powinna służyć misji edukacyjnej, a nie ją definiować. Istotne pytanie nie brzmi, czy produkt zawiera modną technologię, lecz czy technologia ta pomaga nauczycielom pracować skuteczniej, a uczącym się komunikować się z większym powodzeniem.
Zmiana przywództwa założyciela
Rozwój Babbel wymagał również zmiany przywództwa. Witte ustąpił ze stanowiska CEO pod koniec 2018 roku, wskazując na osobiste powody oraz potrzebę zastanowienia się, co powinien zrobić dalej.
Sukcesji nie potraktowano jak prostego zewnętrznego procesu rekrutacyjnego. Ostateczny CEO pierwotnie dołączył do Babbel jako dyrektor ds. marketingu i wykazał zarówno potencjał przywódczy, jak i silne zaangażowanie w cel firmy. To połączenie czyniło go wiarygodnym następcą: rozumiał organizację, a jednocześnie miał zdolność poprowadzenia jej przez kolejny etap.
Zmiany wśród założycieli mogą wywoływać niepewność dotyczącą kontroli, kultury i strategii. Przypadek Babbel wydaje się jednak bardziej ciągły. Wszyscy czterej współzałożyciele pozostali istotnie zaangażowani jako udziałowcy, zachowując zarówno ekonomiczny interes, jak i zgodność co do kierunku rozwoju firmy.
Ta sytuacja przedstawia sukcesję jako element budowania trwałej instytucji. Firma, która bezterminowo zależy od stanowiska jednego założyciela, może mieć trudność z wyjściem poza swoją najwcześniejszą strukturę. Przekazanie operacyjnego przywództwa właściwej osobie może zachować misję, a zarazem pozwolić rozwijać się zarówno organizacji, jak i jej założycielom.
Dlaczego Babbel odłożył IPO
Babbel przygotowywał się do oferty publicznej w 2021 roku, lecz ostatecznie ją odłożył, gdy warunki rynkowe się pogorszyły. Witte nie przedstawia IPO jako koniecznej mety. Zamiast tego Babbel prawdopodobnie pozostanie spółką prywatną w dającej się przewidzieć przyszłości.
To stanowisko jest zgodne z historią finansowej powściągliwości firmy. Ponieważ Babbel osiągnął dodatnie przepływy pieniężne stosunkowo wcześnie i zbudował działalność wokół płacących klientów, miał większą swobodę w ponownym rozważeniu terminu wejścia na giełdę.
Decyzja podkreśla także szerszą kwestię dotyczącą kamieni milowych firmy. Wejście na giełdę może zapewnić kapitał i płynność, ale nie poprawia automatycznie produktu ani nie przybliża realizacji misji. Jeśli warunki zewnętrzne czynią transakcję nieatrakcyjną, jej odłożenie może być bardziej odpowiedzialne niż kontynuowanie jej z powodów symbolicznych.
Kolejny rozdział zależy od produktu i kultury
Witte wskazuje dwa priorytety dla przyszłości Babbel. Pierwszym jest dalszy rozwój produktu, w tym przemyślane wykorzystanie AI i innych innowacji, aby poprawiać efekty nauki. Drugim jest ochrona i rozwijanie inkluzywnej, różnorodnej kultury firmy.
Te cele są ze sobą powiązane. Nauka języków przekracza granice narodowe, kulturowe i osobiste, dlatego osoby projektujące doświadczenie muszą dostrzegać, że użytkownicy mają różne motywacje, możliwości i oczekiwania. Zróżnicowana organizacja jest lepiej przygotowana do zauważania założeń, które w przeciwnym razie mogłyby zostać wbudowane w treści lub projekt produktu.
Historia Babbel ostatecznie pokazuje, jak wąska użyteczność może przekształcić się w znaczący biznes edukacyjny bez porzucania pierwotnego problemu. Formaty, technologia i przywództwo mogą się zmieniać, lecz centralny sprawdzian pozostaje niezwykle stabilny: czy firma potrafi pomóc ludziom nauczyć się języka na tyle dobrze, by mogli się nim posługiwać?
Dla założycieli najcenniejszym wnioskiem nie jest konkretna taktyka wzrostu. Jest nim dyscyplina polegająca na dostosowaniu modelu biznesowego do sukcesu użytkowników. Subskrypcje Babbel, oszczędne finansowanie, rozszerzanie produktu, zmiana przywództwa i wykorzystanie AI mają sens, gdy patrzy się na nie przez ten pryzmat.
