Globalna przyszłość pracy zdalnej według trzech liderów startupów HR | TechCrunch Disrupt 2024
- Aisha Washington
- 1 godzinę temu
- 7 minut(y) czytania
Nagłówki dotyczące obowiązkowych powrotów do biur mogą sprawiać wrażenie, że praca zdalna była tymczasowym eksperymentem, który zbliża się ku końcowi. Podczas TechCrunch Disrupt 2024 liderzy Gusto, Remote i Check przedstawili jednak bardziej złożony — i bardziej doniosły — obraz sytuacji. Praca nie wraca jednolicie do biur. Rozdziela się na modele kształtowane przez branżę, wielkość firmy, geografię i oczekiwania pracowników.
Ich dyskusja pokazała również, że przyszłość pracy to znacznie więcej niż rozmowy wideo czy obecność w biurze. Zatrudnienie rozproszone opiera się na rozbudowanej warstwie operacyjnej: obsłudze płac, podatkach, świadczeniach, udziałach, lokalnych regulacjach, klasyfikacji pracowników i niezawodnych płatnościach. Gdy firmy zatrudniają w różnych miastach i za granicą, technologie HR muszą sprawić, by ta złożoność była możliwa do opanowania, nie udając przy tym, że zniknęła.
Praca zdalna staje się portfelem modeli
Decyzja Amazona o wymaganiu od pracowników obecności w biurze przez pięć dni w tygodniu stanowiła oczywisty punkt wyjścia dla panelu. Prelegenci uznali ją za istotny wybór korporacyjny, ale nie za dowód powszechnego odwrotu od pracy zdalnej. Polityka obecności jednej firmy odzwierciedla jej filozofię przywództwa, model działania i kulturę; nie musi opisywać kierunku całego rynku pracy.
Dane przytoczone podczas rozmowy wskazywały na utrzymującą się różnorodność. Badanie obejmujące ponad 300 000 małych i średnich firm w USA miało wykazać, że około 20% zmierzało w kierunku działalności całkowicie zdalnej, mniej więcej połowa preferowała pracę hybrydową, a około 30% wracało do modelu skoncentrowanego na biurze.
Praktyczny wniosek nie jest taki, że praca zdalna wygrała albo przegrała. Chodzi o to, że pracodawcy wybierają spośród kilku realnych konfiguracji. Firma programistyczna rekrutująca trudno dostępne talenty techniczne może skorzystać na geograficznie szerokiej bazie pracowników. Centrum opieki nad dziećmi, przedsiębiorstwo rolne lub firma z branży hotelarskiej musi projektować pracę wokół fizycznych lokalizacji i harmonogramów zmian. Nawet w tej samej organizacji różne stanowiska mogą wymagać różnych rozwiązań.
Prelegenci sugerowali, że dostosowanie po pandemii zaczęło w 2024 roku stabilizować się w trwały wzorzec. Praca rozproszona i hybrydowa nie musiały już być traktowane jako rozwiązania awaryjne. Kolejnym wyzwaniem było budowanie systemów dopasowanych do każdego pracodawcy, zamiast wtłaczania każdej firmy w jeden szablon.
Międzynarodowe zatrudnianie wchodzi do głównego nurtu
Praca zdalna rozszerzyła praktyczny obszar rekrutacji wielu firm. Gdy przedsiębiorstwo oswoi się z zarządzaniem pracownikami w różnych stanach lub miastach, zatrudnianie ponad granicami państw może stać się logicznym kolejnym krokiem. Według danych przedstawionych podczas panelu ponad trzy czwarte firm zatrudniających już co najmniej jednego pracownika międzynarodowego zamierzało nadal rekrutować za granicą.
Ten impet nie ogranicza się do dużych firm technologicznych. Prelegenci podkreślili wzrost przedsiębiorczości, wskazując na powstanie ponad 550 000 nowych pracodawców w poprzednim roku — najwyższy wynik od dwóch dekad. Zauważyli również, że ponad cztery miliony pracodawców w USA zatrudniają mniej niż pięć osób.
Te bardzo małe firmy są ważną częścią tej historii. Historycznie zaawansowane systemy zarządzania pracownikami projektowano dla przedsiębiorstw dysponujących dużymi zespołami HR i finansowymi. Nowoczesne platformy mogą dać pięcioosobowej firmie dostęp do narzędzi, które wcześniej były trudne lub nieopłacalne do uzyskania. Ta sama zmiana, która pozwoliła Shopify i Square udostępnić infrastrukturę handlową mniejszym sprzedawcom, pojawia się teraz w obsłudze płac i zarządzaniu personelem.
Lepsze oprogramowanie nie sprawia, że każda firma z dnia na dzień staje się zdolna zatrudniać wszędzie. Obniża jednak próg operacyjny. Przedsiębiorcy mogą wcześniej tworzyć rozproszone zespoły, rekrutować osoby o wyspecjalizowanych umiejętnościach i zakładać firmy, które byłyby niepraktyczne w czasach, gdy administracja zatrudnienia zależała od ręcznych procesów i lokalnej wiedzy specjalistycznej.
„Praca z dowolnego miejsca” nadal przynosi nierówne korzyści
Swoboda kojarzona z pracą zdalną może przesłaniać utrzymujące się różnice między pracownikami w siedzibie głównej, krajowymi pracownikami zdalnymi, pracownikami międzynarodowymi i kontraktorami. Paneliści przestrzegali przed założeniem, że ludzie mogą pracować z dowolnej lokalizacji, otrzymując identyczne wynagrodzenie, świadczenia, udziały i ochronę prawną.
Kontraktorzy często otrzymywali mniej korzystne warunki niż tradycyjni pracownicy, zwłaszcza w zakresie świadczeń i możliwości uzyskania udziałów. Rozwój pracy rozproszonej wywiera presję, aby poprawić ten układ, lecz postęp zależy od reform prawnych, polityki firm i lepszej infrastruktury.
Udziały dobrze ilustrują tę trudność. Przyznawanie akcji pracownikom w wielu krajach może wiązać się z nieznanymi obowiązkami sprawozdawczymi, zasadami podatkowymi i procesami administracyjnymi. Przedstawiciel Remote opisał działania mające uczynić międzynarodowe przyznawanie udziałów i zarządzanie nimi bardziej dostępnymi. Celem jest umożliwienie firmom oferowania znaczącego udziału we własności bez konieczności stawania się przez każdego pracodawcę ekspertem w każdej jurysdykcji.
Mimo to uproszczenia nie należy mylić z ujednoliceniem. Kraje odmiennie definiują stosunki pracy, inaczej opodatkowują wynagrodzenia i nakładają różne wymogi sprawozdawcze. Wiarygodna globalna platforma zatrudnienia musi zachować te różnice w ramach procesu, z którego klienci mogą faktycznie korzystać.
Obsługa płac to infrastruktura, a nie administracyjny przypis
Obsługa płac może wyglądać na funkcję zaplecza administracyjnego, lecz panel przedstawił ją jako jeden z najbardziej wrażliwych systemów obsługiwanych przez firmę. Pracownicy planują czynsz, jedzenie, opiekę zdrowotną i wydatki rodzinne w oparciu o otrzymanie właściwej kwoty w obiecanym terminie. Błąd w obsłudze płac nie jest więc jedynie wadą oprogramowania; może natychmiast zakłócić czyjeś życie.
Stawka rośnie, gdy dostawca obsługuje więcej pracodawców, jurysdykcji i wolumenu płatności. Lider Gusto powiedział, że firma przetworzyła ponad pół biliona dolarów płac, co obrazuje zarówno skalę szansy, jak i związaną z nią odpowiedzialność.
Rozszerzanie regulacji utrudnia tę pracę. Panel przytoczył szacunek, według którego co roku pojawia się ponad 15 000 nowych zasad dotyczących zgodności z przepisami. Gdy powstawało Gusto, jego przedstawiciel powiedział, że około 35% firm w USA było co roku karanych grzywnami za błędy w podatkach od wynagrodzeń. Gusto obsługuje obecnie ponad 300 000 firm — ponad 5% przedsiębiorstw w USA — i zatrudnia około 2700 pracowników.
Te liczby wyjaśniają również, dlaczego rynek obsługi płac pozostaje otwarty na konkurencję. Żaden pojedynczy dostawca nie jest w stanie idealnie obsłużyć każdego rodzaju organizacji. Rolnictwo na przykład wiąże się ze specjalistycznymi wymaganiami dotyczącymi pracowników migrujących i zasad H-2A. Placówki opieki nad dziećmi, restauracje i kawiarnie mają własne kombinacje harmonogramów, wynagrodzeń godzinowych, zwolnień i sprawozdawczości.
Najsilniejsze produkty mogą zatem być budowane wokół rzeczywistej branży pracodawcy, a nie wyłącznie wokół obsługi płac.
Wbudowane listy płac przekształcają oprogramowanie branżowe w platformę dla pracodawców
Wbudowane listy płac były jednym z głównych tematów rozmowy. Zamiast prosić właściciela firmy o opuszczenie platformy dostosowanej do konkretnej branży i skonfigurowanie osobnej usługi płacowej, technologia wbudowana umieszcza obsługę list płac bezpośrednio w oprogramowaniu używanym już do zarządzania działalnością.
Przedstawiciel Check opisał to jako wyłączny obszar działalności firmy. Check zapewnia infrastrukturę, szkolenia i wsparcie operacyjne, aby jego klienci sami mogli stać się kompetentnymi dostawcami usług płacowych. Oferta wykracza poza udostępnienie interfejsu API: partner potrzebuje pomocy w uruchomieniu i utrzymaniu godnej zaufania działalności związanej z listami płac.
Gusto realizuje podobną strategię za pośrednictwem Gusto Embedded, wprowadzonego trzy lata przed panelem. Rozwiązanie to umożliwia platformom tworzenie natywnych doświadczeń płacowych z wykorzystaniem infrastruktury i wiedzy regulacyjnej Gusto. Chase został wymieniony jako jeden z jego głównych partnerów.
Atrakcyjność tego podejścia jest szczególnie wyraźna na wyspecjalizowanych rynkach. Platforma obsługująca kawiarnie mogłaby połączyć harmonogramowanie, zarządzanie pracownikami godzinowymi, obliczanie napiwków i listy płac w jednym spójnym produkcie. Pracodawca otrzymuje wskazówki dopasowane do znanego przepływu pracy, a firma programistyczna może zapewnić bardziej kompleksową usługę bez odtwarzania całego systemu zgodności z przepisami.
Wbudowanie oferuje również większą kontrolę niż luźna integracja. Lider Check argumentował, że platforma może dostosować doświadczenie, określić sposób prowadzenia klientów oraz zachować własność relacji. Ma to znaczenie, gdy pracodawcy stają przed onieśmielającymi pytaniami dotyczącymi klasyfikacji podatkowych, zasad branżowych lub zwolnień. Sam formularz nie wystarcza; produkt musi pomagać użytkownikom podejmować możliwe do obrony decyzje.
Globalne listy płac wymagają lokalnej wiedzy i silnych partnerstw
Perspektywa Remote dodała wymiar międzynarodowy. Funkcje, które klienci postrzegają jako oczywiste — takie jak niezawodne płatności transgraniczne czy obsługa list płac w wielu krajach — są wspierane przez rozległą pracę prawną, finansową i operacyjną.
Każdy rynek wiąże się z innymi organami podatkowymi, przepisami prawa pracy, terminami i akceptowanymi praktykami. Dostawcy muszą przełożyć tę złożoność na zrozumiałe działania, jednocześnie zapewniając prawidłowe płatności i deklaracje. Gdy pojawiają się błędy, reakcja ma znaczenie: szybka komunikacja, przejrzystość i kompetentna współpraca z organami administracji mogą zamienić porażkę w okazję do wzmocnienia zaufania.
Rynek jest konkurencyjny, lecz jego skala pozostawia miejsce dla kilku podejść. Konkurencja nie wyklucza współpracy. Na przykład Gusto i Remote nawiązały partnerstwo, aby zapewnić klientom Gusto dostęp do międzynarodowych usług pracodawcy formalnego (employer of record). Każda firma wnosi wiedzę specjalistyczną, której odtworzenie przez drugą byłoby kosztowne i czasochłonne.
Ta decyzja: budować, kupować czy współpracować z partnerem, pozostanie kluczowa dla strategii produktów HR. Firma powinna budować, gdy dana zdolność jest kluczowa dla jej wyróżnienia, kupować, gdy własność ma strategiczną wartość, oraz integrować lub wbudowywać rozwiązanie partnera, gdy specjalistyczna wiedza zapewnia klientom szybszy i bezpieczniejszy rezultat.
AI może poprawić interfejs, ale zgodność z przepisami pozostaje realnym wymogiem
Uczestnicy panelu optymistycznie oceniali zdolność AI do zwiększania możliwości oprogramowania dla pracowników. AI może pomagać użytkownikom interpretować złożone informacje, automatyzować powtarzalną pracę i poruszać się po decyzjach, które wcześniej wymagały specjalistycznej wiedzy.
Mówcy nie sugerowali jednak, że AI wyeliminuje regulacje. Zasady dotyczące list płac nadal znacznie różnią się między krajami, a obowiązki podatkowe pozostają egzekwowalne niezależnie od tego, jak elegancki stanie się interfejs. Najbardziej wiarygodną rolą AI jest ułatwianie zarządzania złożonością, podczas gdy ustanowione systemy, eksperci dziedzinowi i odpowiedzialni dostawcy zapewniają poprawność wyniku.
To rozróżnienie ma znaczenie. Pracodawcy nie powinni potrzebować szkolenia z list płac ani godzin badań w dokumentach rządowych, aby wypłacić wynagrodzenia swoim zespołom. Produkty powinny zaczynać od podstawowych zasad, zadawać zrozumiałe pytania i prowadzić użytkowników przez wyjątkowe przypadki. Jak ujął to lider Gusto, dobre oprogramowanie powinno dawać użytkownikowi poczucie nowej możliwości, a nie kolejnego zawodu, którego musi się nauczyć.
Zaufanie zdefiniuje następną generację technologii HR
Podczas omawiania priorytetów produktowych panel podkreślał wpływ i wagę problemu. Produkty związane z listami płac i świadczeniami bezpośrednio wpływają na środki do życia, dlatego decyzje dotyczące planu rozwoju nie mogą opierać się wyłącznie na nowości lub atrakcyjności rynkowej. Zespoły muszą rozważyć, ilu klientom pomaga dana funkcja, jak poważnie ich dotyczy oraz co się dzieje, gdy system zawiedzie.
Ta odpowiedzialność tworzy również szansę. Skomplikowane branże o wysokich wymaganiach zgodności z przepisami są trudne do wejścia, lecz rozwiązywanie ich problemów może tworzyć trwałą wartość. Lindsay Ma wyraziła szczególne zainteresowanie sektorem prawnym, ponieważ ustawodawstwo stale się rozwija i tworzy przestrzeń dla technologii, która może uczynić trudne procesy bardziej dostępnymi. Inni uczestnicy panelu wskazali na ochronę zdrowia oraz dodatkowe regulowane dziedziny, w których uproszczenie administracji mogłoby zapewnić przedsiębiorcom i pracownikom większy spokój.
Przyszłość pracy zdalnej prawdopodobnie nie zostanie więc zdefiniowana przez jedną politykę dotyczącą biura. Będzie ją kształtować infrastruktura, która pozwala różnym formom zatrudnienia działać niezawodnie. Zwycięzcy nie ograniczą się jedynie do umożliwienia zatrudniania w różnych lokalizacjach. Pomogą pracodawcom prawidłowo płacić ludziom, bardziej sprawiedliwie dystrybuować świadczenia, poruszać się po lokalnych zasadach i uczciwie wychodzić z sytuacji, gdy coś pójdzie nie tak.
