5 wesentliche Fragen zur Entwicklung einer erfolgreichen Strategie mit Roger Martin
- Aisha Washington
- vor 5 Minuten
- 8 Min. Lesezeit
Strategie wird oft als Domäne von Führungskräften, Beratern und Spezialisten von Business Schools dargestellt. Roger Martin, Autor von Playing to Win, vertritt eine praktischere Sicht: Menschen in der gesamten Organisation treffen Entscheidungen, die Kunden beeinflussen, Ressourcen zuweisen und darüber bestimmen, ob ein Produkt erfolgreich ist.
In seinem Gespräch in Lenny’s Podcast erklärt Martin, warum strategisches Denken schwierig erscheint, und bietet ein Framework, das es handhabbar macht. Seine „Choice Cascade“ organisiert Strategie anhand von fünf miteinander verknüpften Fragen – von der Definition eines gewinnorientierten Anspruchs bis zum Aufbau der Managementsysteme, die zu dessen Umsetzung erforderlich sind.
Warum Strategie nicht in der Führungsetage bleiben kann
Organisationen fordern Führungskräfte häufig dazu auf, strategisch zu denken, während alle anderen sich auf die Umsetzung konzentrieren sollen. Martin argumentiert, dass diese Aufteilung irreführend ist. Mitarbeitende, die Produkten und Kunden näher sind, treffen regelmäßig Entscheidungen mit strategischen Folgen, auch wenn diese Entscheidungen nicht als Strategie bezeichnet werden.
Ein Brand Manager kann ein Kundensegment auswählen, ein Produktversprechen anpassen oder entscheiden, wofür ein Marketingbudget eingesetzt wird. Ein Produktmanager kann ein Nutzerproblem gegenüber einem anderen priorisieren. Jede Entscheidung verändert die Art und Weise, wie das Unternehmen konkurriert.
Martin verweist auf Procter & Gamble als eine Organisation, die Entscheidungen unterhalb der Führungsebene historisch als strategisch wichtig behandelt hat. Eine Marke kann durch Entscheidungen, die mehrere Hierarchieebenen weiter unten getroffen werden, an Relevanz gewinnen oder verlieren. Wenn man diesen Mitarbeitenden ein strategisches Framework gibt, können sich daher sowohl Verantwortungsgefühl als auch Ergebnisse verbessern.
Das bedeutet nicht, dass jeder Mitarbeitende die Ausrichtung des Unternehmens eigenständig neu erfinden sollte. Es bedeutet, dass Menschen die umfassenderen Entscheidungen verstehen und erkennen müssen, wie ihre eigenen Entscheidungen diese unterstützen – oder untergraben.
Warum die Entwicklung einer Strategie so schwierig wirkt
Strategie stellt sowohl eine intellektuelle als auch eine emotionale Herausforderung dar.
Die intellektuelle Schwierigkeit ergibt sich aus der gegenseitigen Abhängigkeit. Ein Unternehmen kann keinen Markt wählen, ohne zu berücksichtigen, wie es dort erfolgreich sein wird. Es kann kein unverwechselbares Kundenerlebnis versprechen, ohne die Fähigkeiten aufzubauen, um es zu liefern. Jede Antwort muss mit den anderen vereinbar sein.
Die emotionale Schwierigkeit entsteht durch die Verpflichtung. Eine echte Strategie schließt Alternativen aus. Die Wahl einer Kundengruppe, eines Vertriebsmodells oder eines Wettbewerbsvorteils bedeutet, andere plausible Chancen abzulehnen. Führungskräfte können sich gegen diese Einschränkung wehren, weil es sicherer wirkt, jede Option offenzuhalten.
Doch die Weigerung, sich zu entscheiden, ist selbst eine Entscheidung. Sie führt meist zu verstreuten Investitionen, widersprüchlichen Prioritäten und einer Organisation, die nicht erklären kann, warum Kunden sie bevorzugen sollten.
Martin kritisiert auch eine Strategieausbildung, die zu abstrakt bleibt. Seiner Ansicht nach erklären Theorien, die sich hauptsächlich auf die Anhäufung wertvoller Ressourcen konzentrieren, nicht ausreichend, welche Ressourcen ein Unternehmen aufbauen sollte oder warum sie in einem bestimmten Markt wichtig sein werden. Ebenso beobachtet er, dass viele Beratungsunternehmen heute erhebliche Aufmerksamkeit auf Implementierungsprogramme, digitale Transformation und Arbeit nach Fusionen richten, wodurch weniger Möglichkeiten bleiben, das eigentliche Handwerk der Strategieentwicklung zu erlernen.
Strategie als System von Entscheidungen
Martin definiert Strategie nicht als Plan, Prognose, Leitbild oder Liste von Initiativen, sondern als integriertes Bündel von Entscheidungen, das eine gewünschte Reaktion von Kunden hervorrufen soll.
Ein Unternehmen kontrolliert Entscheidungen darüber, was es entwickelt, wen es einstellt, wo es vertreibt, wie es wirbt und welche Fähigkeiten es finanziert. Den Kunden kontrolliert es nicht. Strategie verbindet Ersteres mit Letzterem: Das Unternehmen trifft Entscheidungen in der Hoffnung, dass Kunden kaufen, abonnieren, weiterempfehlen oder loyal bleiben.
Das Framework für diese Entscheidungen besteht aus fünf Fragen:
Was ist unser gewinnorientierter Anspruch?
Wo werden wir aktiv sein?
Wie werden wir dort gewinnen?
Über welche Fähigkeiten müssen wir verfügen?
Welche Managementsysteme werden diese Fähigkeiten aufbauen und erhalten?
Diese Fragen bilden eine Kaskade, weil jede Antwort die nächste prägt – und spätere Antworten zeigen können, dass frühere überarbeitet werden müssen. Das Ergebnis sollte eine schlüssige Theorie des Erfolgs sein und nicht fünf voneinander getrennte Aussagen.
Frage 1: Was ist der gewinnorientierte Anspruch?
Ein gewinnorientierter Anspruch beschreibt das bedeutsame Ergebnis, das die Organisation schaffen möchte. Er gibt Richtung vor, sollte aber mehr leisten, als lediglich den Ehrgeiz auszudrücken, zu wachsen, zu führen oder Marktanteile zu gewinnen.
Martin empfiehlt, den Anspruch mit Kunden zu verbinden. Ein strategisch nützlicher Anspruch erklärt, wessen Leben oder Arbeit sich verbessern wird und wie. Diese Perspektive zwingt ein Unternehmen dazu, die Kundenhandlung zu berücksichtigen, von der kommerzieller Erfolg letztlich abhängt.
Diese Unterscheidung trennt „auf Gewinn zu spielen“ von bloßer Teilnahme. Ein Unternehmen kann sich innovativ oder kundenorientiert nennen, doch solche Behauptungen haben wenig strategischen Wert, wenn Käufer sein Angebot als austauschbar gegenüber Alternativen wahrnehmen. Wenn Kunden wechseln, sobald ein Wettbewerber seinen Preis senkt, ist das Unternehmen möglicherweise im Markt präsent, besitzt aber keinen überzeugenden Grund zu gewinnen.
Kundenverhalten, nicht interne Rhetorik, ist der präzisere Test.
Frage 2: Wo werden wir aktiv sein?
„Wo man aktiv sein will“ definiert das Wettbewerbsfeld. Die Entscheidung kann Kundensegmente, geografische Märkte, Produktkategorien, Vertriebskanäle und die Position eines Unternehmens innerhalb der Wertschöpfungskette umfassen.
Spezifität ist wichtig. „Produktteams bedienen“ lässt zum Beispiel noch offen, ob die primären Nutzer Produktmanager, Designer, Ingenieure oder Führungskräfte sind. Ebenso ist relevant, ob das Produkt direkt verkauft, über eine Plattform vertrieben oder in ein anderes Angebot eingebettet wird.
Martin nutzt Beispiele wie Four Seasons, um zu zeigen, dass die Position in der Wertschöpfungskette eine strategische Entscheidung ist. Das Unternehmen konzentrierte sich auf das Management von Luxushotels, statt Immobilienentwicklung und Bauwesen als untrennbare Bestandteile des Geschäfts zu behandeln. Diese Abgrenzung half ihm, sich auf das Serviceerlebnis zu spezialisieren.
Vertriebsentscheidungen können ebenso folgenreich sein. Ein Entwickler, der von Apples App Store abhängt, erhält Zugang zu Kunden, akzeptiert aber auch die Regeln und die Ökonomie der Plattform. Ein Anbieter wie Thomson Reuters kann seine Position stärken, indem er Informationen direkt in professionelle Arbeitsabläufe integriert und damit den Aufwand verringert, den Kunden für die Einführung und Nutzung aufbringen müssen.
Ein großer Markt allein ist kein ausreichender Grund für den Eintritt. In der Diskussion über FigJam argumentiert Martin, dass eine stärkere Begründung bei einem unterversorgten Kundenproblem beginnen würde. Die Marktgröße kann auf eine Gelegenheit hindeuten, aber ungedeckte Nachfrage bietet eine glaubwürdigere Grundlage für die Entscheidung, wo man konkurriert.
Frage 3: Wie werden wir gewinnen?
„Wie man gewinnt“ ist eine Theorie darüber, warum Kunden in ihrem ausgewählten Markt ein Unternehmen den verfügbaren Alternativen vorziehen werden.
Zwei bekannte Wege sind Kostenführerschaft und Differenzierung. Vanguard hat rund um kostengünstiges Asset Management eine starke Position aufgebaut, während Southwest Airlines ein effizientes Betriebsmodell nutzte, um niedrigere Tarife anzubieten. LEGO und Procter & Gamble veranschaulichen Differenzierung durch Marken und Produkte, denen Kunden einen unverwechselbaren Wert zuschreiben.
Kostenführerschaft erfordert typischerweise erhebliche Größe. Differenzierung kann auch in kleinerem Maßstab möglich sein, obwohl Martin anmerkt, dass viele Märkte zunehmend größenempfindlich geworden sind.
Die Entscheidung ist nicht bloß ein Slogan. Wer behauptet, das einfachste Erlebnis, den besten Service oder das innovativste Produkt zu bieten, verpflichtet sich dazu, diesen Unterschied im Kundenverhalten zu beweisen. Wenn ein Unternehmen weder einen bedeutenden Kostenvorteil noch eine geschätzte Differenzierung erreichen kann, muss es möglicherweise sein Wettbewerbsfeld überdenken.
Martin warnt außerdem davor, die Unterscheidung zwischen niedrigen Kosten und Differenzierung als erschöpfendes Gesetz zu behandeln. Strategische Möglichkeiten können vielfältiger sein. Die wesentliche Voraussetzung ist eine glaubwürdige Erklärung dafür, warum die ausgewählten Kunden positiv reagieren werden.
Frage 4: Welche Fähigkeiten Werden Benötigt?
Ein strategisches Versprechen wird erst dann real, wenn es durch Fähigkeiten gestützt wird. Dabei handelt es sich um Tätigkeiten, die ein Unternehmen außergewöhnlich gut ausführen muss, damit sein angestrebter Vorteil glaubwürdig und wiederholbar wird.
Ein Unternehmen, das der einfachste Anbieter in der Zusammenarbeit sein möchte, benötigt möglicherweise überlegenes Onboarding, reaktionsschnellen Support, durchdachtes Produktdesign und eine enge Integration in die Arbeitsabläufe der Kunden. Auch eine Lernkurve kann wichtig sein: Frühe Erfahrungen können einem Unternehmen helfen, sich schneller zu verbessern als spätere Marktteilnehmer.
Martins Darstellung von Four Seasons veranschaulicht, wie Fähigkeiten einander verstärken. Die Interpretation des Unternehmens von Luxus betonte einen aufmerksamen Service, der den Komfort und die Unterstützung ersetzt, die Gäste zurücklassen. Um dieses Erlebnis zu bieten, waren erfahrene Mitarbeitende erforderlich, die individuelle Bedürfnisse erkennen konnten.
Da die Arbeit in Hotels oft mit hoher Mitarbeiterfluktuation verbunden ist, konnte Four Seasons sich nicht allein auf Serviceschulungen verlassen. Es brauchte einen anderen Ansatz für Rekrutierung, Onboarding, Mitarbeiterbindung und Karriereentwicklung. Martin nennt eine Fluktuation von etwa 10 Prozent als Beleg für ein Personalmanagementsystem, das dazu beitrug, die für personalisierten Service nötige Erfahrung zu bewahren.
Die stärksten Vorteile entstehen häufig aus einer komplexen Kombination von Fähigkeiten. Ein einzelnes Merkmal oder eine Kostensenkung lässt sich möglicherweise leicht kopieren; ein miteinander verbundenes Betriebsmodell ist schwerer nachzubilden.
Frage 5: Welche Managementsysteme Werden den Vorteil Aufrechterhalten?
Managementsysteme verwandeln erforderliche Fähigkeiten in fortlaufendes organisatorisches Verhalten. Dazu gehören Kennzahlen, Anreize, Entscheidungsprozesse, Einstellungspraktiken, Entwicklungsprogramme und Routinen zur Überprüfung der Leistung.
Diese fünfte Frage verhindert, dass Strategie als Präsentation endet. Wenn die gewählte Art zu gewinnen von herausragendem Service abhängt, muss das Unternehmen entsprechend einstellen und belohnen. Wenn Erfolg schnelles Lernen erfordert, brauchen Führungskräfte Systeme, die Kundenfeedback erfassen, Annahmen testen und Wissen verbreiten.
Fähigkeiten und Managementsysteme bilden zusammen die charakteristische Art eines Unternehmens zu arbeiten. Ihr Wert liegt nicht nur darin, heute gute Leistungen hervorzubringen, sondern auch darin, den Vorteil dauerhaft zu machen.
Martin beschreibt Wettbewerbsvorteile als fragil, nicht zwangsläufig als kurzlebig. Eine starke Position kann lange bestehen, aber nur, solange die zugrunde liegenden Entscheidungen relevant bleiben und die Organisation sie weiterhin unterstützt. Unternehmen überschätzen ihre „Burggräben“ oft, insbesondere wenn ein früher Vorsprung auf einem Merkmal beruht, das Wettbewerber schnell reproduzieren können.
Manche Vorteile bleiben bestehen, weil etablierte Wettbewerber zögern, sie zu kopieren. Amazon profitierte davon, dass traditionelle Einzelhändler sich nur langsam zum E-Commerce bekannten, während Tesla vorankam, als etablierte Automobilhersteller Schwierigkeiten hatten, Elektrofahrzeuge mit ihrer bestehenden Wirtschaftlichkeit in Einklang zu bringen. Eine solche Zurückhaltung kann Spielraum schaffen, doch keine Barriere sollte als dauerhaft angenommen werden.
Strategie Muss Sich Bewegen, Wenn Sich Kunden Bewegen
Selbst eine erfolgreiche Entscheidungskaskade muss überarbeitet werden, wenn sich das Kundenverhalten verändert. Marktführerschaft in einer Ära garantiert keine Relevanz in der nächsten.
Martin verweist auf traditionelle Autohersteller, die sich mit Elektrofahrzeugen auseinandersetzen müssen, sowie auf Microsofts Schwierigkeiten, seine Dominanz bei PC-Betriebssystemen in eine Führungsposition im Mobilbereich zu übertragen. Bestehende Vermögenswerte können zu psychologischen Beschränkungen werden, wenn Unternehmen das Geschäft, das sie derzeit betreiben, mit dem Wert verwechseln, den Kunden tatsächlich suchen.
Vanguards spätere Hinwendung zu börsengehandelten Fonds bietet eine weitere Lehre. Der Gründer des Unternehmens lehnte ETFs zunächst ab, doch die Kundenpräferenzen bewegten sich weiterhin in diese Richtung. Sich einem dauerhaften Wandel der Nachfrage zu widersetzen, bewahrt die Position eines Unternehmens nur selten.
Anpassung bedeutet nicht, jedem Trend hinterherzulaufen. Sie bedeutet, Annahmen erneut zu prüfen, wenn Belege zeigen, dass Kunden, Kanäle, Technologien oder Wettbewerber die Spielregeln verändert haben.
Ein Praktischer Weg, Strategie Zu Üben
Martin stellt Strategie als Problemlösungsdisziplin dar. Sie beginnt mit einer Lücke zwischen dem Ergebnis, das eine Organisation erreichen möchte, und dem Ergebnis, das ihre derzeitigen Entscheidungen hervorbringen.
Anstatt zu versuchen, das gesamte System auf einmal zu perfektionieren, können Teams die schmerzhafteste Lücke identifizieren. Die Einschränkung könnte ein unklares Kundenbedürfnis, eine schwache Distribution, eine nicht vorhandene Fähigkeit oder ein Managementprozess sein, der das falsche Verhalten belohnt. Die Beseitigung dieser Einschränkung schafft bessere Entscheidungen und legt das nächste Problem offen, das es zu lösen lohnt.
Dieser iterative Ansatz macht strategisches Denken auch weniger einschüchternd. Die fünf Fragen geben Struktur, während die wiederholte Anwendung Urteilsvermögen entwickelt.
Martins abschließende Botschaft ist ermutigend: Große Strategen werden durch Übung gemacht und nicht mit einem besonderen Instinkt geboren. Jeder kann beginnen, indem er erkennt, wo Ergebnisse besser sein könnten, die Entscheidungen hinter dieser Lücke untersucht und bewusst eine stimmigere Alternative testet. Operativer Druck ist kein Grund, Strategie aufzuschieben; er ist oft die deutlichste Quelle für die Probleme, die Strategie lösen muss.
