Wiz aufbauen: Das am schnellsten wachsende Startup der Geschichte mit Raaz Herzberg
- Aisha Washington
- vor 1 Tag
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Wiz wurde zu einer der bemerkenswertesten Wachstumsgeschichten der Softwarebranche, indem es nur 18 Monate nach seiner Gründung 100 Millionen US-Dollar an jährlich wiederkehrenden Umsätzen erreichte. Doch das ursprüngliche Konzept war nicht das Produkt, das diesen Erfolg hervorbrachte. Das Unternehmen startete unter einem anderen Namen, verfolgte ein anderes Sicherheitsproblem und änderte seine Richtung erst, nachdem das frühe Team erkannte, dass höfliche Kundenreaktionen kein Beweis für echte Nachfrage waren.
In einem Gespräch bei Lenny’s Podcast schildert Raaz Herzberg, CMO und VP of Product Strategy bei Wiz, die prägenden Entscheidungen des Unternehmens. Als eine der ersten zehn Mitarbeiterinnen und erste Produktmanagerin hatte sie einen direkten Blick auf den Kurswechsel, die Suche nach Product-Market-Fit, die frühe Vertriebsarbeit der Gründer und die spätere Anstrengung, eine unverwechselbare globale Marke aufzubauen.
Von einer unklaren Idee zu einem Cloud-Sicherheitsunternehmen
Die Gründer von Wiz verfügten über umfassende Erfahrung im Bereich Cloud-Sicherheit, einschließlich Führungspositionen bei Microsoft. Dennoch konzentrierte sich das Unternehmen, das zunächst Beyond Networks hieß, auf Netzwerksicherheit. Das Team führte täglich bis zu 10 bis 15 Gespräche mit potenziellen Kunden, stellte seine Überlegungen vor und sammelte Reaktionen, bevor es ein vollständig definiertes Produkt hatte.
Die Treffen schienen ermutigend. Kunden sagten, der Vorschlag klinge interessant, und die Expertise der Gründer verlieh dem Konzept Glaubwürdigkeit. Herzberg bemerkte jedoch eine beunruhigende Lücke: Nachdem sie den Gesprächen zugehört hatte, konnte sie noch immer nicht klar erklären, was das Unternehmen eigentlich bauen wollte.
Zunächst fragte sie sich, ob ihr eigenes mangelndes Verständnis bedeutete, dass sie für die Aufgabe ungeeignet war. Als sie das Problem schließlich ansprach, eröffnete dies eine folgenschwerere Diskussion. Das Team erkannte, dass es freundliche Kommentare als Bestätigung behandelt hatte, anstatt nach Anzeichen dringender Nachfrage zu suchen.
Diese Unterscheidung führte das Unternehmen zurück zur Cloud-Sicherheit, einem Bereich, in dem die Gründer über außergewöhnliche Expertise verfügten und Kunden mit unmittelbaren, erheblichen Problemen konfrontiert waren. Laut Herzberg veränderte sich die Atmosphäre schnell. Das Team hatte mehr Klarheit, und Kundengespräche erzeugten stärkere Signale.
Die Episode veranschaulicht ein wesentliches Prinzip der Entdeckung: Glaubwürdigkeit kann ein Gespräch ermöglichen, aber sie kann auch ein wenig überzeugendes Angebot verschleiern. Erfahrene Gründer sind besonders gut darin, eine Idee plausibel klingen zu lassen. Die eigentliche Frage ist, ob Kunden motiviert sind zu handeln.
Nachfrage anhand des Kundenverhaltens messen
Herzberg argumentiert, dass Teams in der Frühphase über Komplimente hinaus zuhören sollten. Menschen neigen dazu, ermutigend zu sein, besonders im Gespräch mit Gründern, die sie respektieren. Aussagen wie „Das klingt klug“ verraten weit weniger als Fragen zu Preis, Implementierung, Zeitpunkt oder interner Genehmigung.
Wiz bemerkte das Entstehen von Product-Market-Fit an einer Veränderung im Kundenverhalten. Interessenten begannen zu fragen, was das Produkt kosten würde, wie es implementiert werden könnte und ob ihre technischen Kollegen es bewerten könnten. Einige wollten einen Proof of Value vereinbaren oder das Team vorstellen, das für die Einführung von Sicherheitstools zuständig war.
Diese Handlungen waren wichtig, weil sie dem Kunden Aufwand verursachten. Ein Interessent, der technische Arbeit plant, Kollegen einbindet oder Zeit für eine Bewertung bereitstellt, zeigt mehr als bloße Neugier.
Wiz prüfte dieses Engagement bewusst. Bevor das Team einen frühen Proof of Value begann, schickte es dem potenziellen Kunden einen anspruchsvollen technischen Fragebogen. Zusätzliche Reibung mag kontraproduktiv wirken, doch der Kunde schickte das ausgefüllte Dokument bereits am nächsten Tag zurück. Dieser Aufwand lieferte überzeugende Belege dafür, dass das Problem wichtig und die Bewertung ernsthaft war.
Die umfassendere Lehre besteht darin, nach Kundenzug zu suchen, statt durch unermüdliches Drängen künstlich Dynamik zu erzeugen. Nützliche Indikatoren sind:
die Einbindung der Personen, die das Produkt testen oder betreiben werden;
die Durchführung substanzieller Vorbereitungen für eine Bewertung;
Gespräche über Kaufprozesse und Budgets;
die Zusage von Zeit für einen Proof of Concept oder Proof of Value.
Reibung ist wertvoll, wenn sie Motivation sichtbar macht. Jedes Hindernis zu beseitigen kann die Teilnahme erhöhen und zugleich erschweren, ernsthafte Käufer von zustimmenden Beobachtern zu unterscheiden.
Warum „Ich verstehe das nicht“ ein Unternehmen verändern kann
Herzbergs Frage zur ursprünglichen Produktausrichtung offenbart auch etwas über die Kultur von Wiz. Verwirrung einzugestehen kann sich riskant anfühlen, besonders wenn alle anderen selbstsicher wirken. In diesem Fall war die Unsicherheit nicht allein ihre; offen darüber zu sprechen, ermöglichte es der Gruppe, sich mit einer Mehrdeutigkeit auseinanderzusetzen, die andere ebenfalls gespürt hatten.
Sie schreibt der relativ flachen Struktur des Gründerteams zu, dass dies möglich war. Ideen wurden nicht bloß akzeptiert, weil sie von der ranghöchsten Person kamen. Teammitglieder konnten Annahmen hinterfragen und um eine klarere Erklärung bitten.
Gesunde Organisationen verlangen nicht, dass alle zustimmen, aber sie brauchen Menschen, die verstehen, was entschieden wird. Ein Team kann die falsche Antwort wählen und sie später korrigieren. Verwirrt zu bleiben ist gefährlicher, weil Verwirrung koordiniertes Lernen verhindert.
Führungskräfte können diese Art von Offenheit unterstützen, indem sie Bitten um Klarstellung als nützliche Informationen behandeln. Wenn ein intelligenter Kollege die Strategie nicht erklären kann, ist die Botschaft möglicherweise unvollständig. Was wie ein individuelles Verständnisproblem aussieht, kann ein organisatorisches Kommunikationsproblem sein.
Gründer sollten den Ablauf lernen, bevor sie dafür einstellen
Nach dem Kurswechsel übernahmen die Gründer von Wiz den Vertrieb selbst. Sie sicherten die ersten Verträge und erzielten mehrere Millionen US-Dollar Umsatz, bevor sie den ersten Vertriebsmitarbeiter einstellten.
Herzbergs Interpretation lautet nicht, dass Gründer jede Funktion unbegrenzt selbst ausüben müssen. Vielmehr sollten sie vermeiden, jemanden einzustellen, um ein Problem zu lösen, das sie selbst noch nicht zu lösen gelernt haben. Ohne unmittelbare Kenntnis des Vertriebsablaufs könnten Führungskräfte Schwierigkeiten haben, die richtige Person auszuwählen, die Rolle zu definieren oder zu beurteilen, ob der neue Prozess funktioniert.
Gründergeführter Vertrieb hält das frühe Lernen zudem nahe bei den Menschen, die das Produkt gestalten. Einwände, Bedenken zur Implementierung und die Sprache der Käufer können direkt in Produktentscheidungen einfließen. Sobald der Ablauf wiederholbar wird, kann eine spezialisierte Organisation ihn mit einem weitaus besseren Kontext skalieren.
Die Entwicklung von Wiz legt eine praktische Reihenfolge nahe: Zuerst dringende Nachfrage entdecken, dann beweisen, dass Kunden zahlen werden, und erst danach die Infrastruktur für eine wiederholbare Kundengewinnung aufbauen.
Der organisatorischen „Hitze“ folgen
Herzberg beschreibt Wachstum als eine Abfolge, in der sich der wichtigste Engpass des Unternehmens ständig verschiebt. Anfangs lag die „Hitze“ in der Produktfindung, weil das Team entscheiden musste, was es bauen wollte. Danach verlagerte sie sich auf das Engineering, als Wiz darum kämpfte, die Lösung funktionsfähig zu machen.
Sobald die ersten Kunden da waren, wurde der Vertrieb zum Engpass. Nachdem das Unternehmen Product-Market-Fit erreicht hatte und Vertriebsmitarbeiter das Produkt zuverlässig verkaufen konnten, verlagerte sich die Aufmerksamkeit erneut – diesmal auf Marketing, Pipeline-Generierung und Bekanntheit.
Herzberg empfiehlt, starke Mitarbeiter dort einzusetzen, wo die organisatorische Hitze am größten ist. Starre Vorstellungen über Funktionen und Karrierewege können weniger nützlich sein als die Frage, welches ungelöste Problem das Unternehmen nun begrenzt.
Ihr eigener Karriereweg spiegelt diesen Ansatz wider. Sie begann als Ingenieurin, wechselte in die Produktführung und übernahm später die Verantwortung für das Marketing, obwohl sie keinen klassischen CMO-Hintergrund hatte. Sie studierte die Disziplin, sprach mit erfahrenen Marketingverantwortlichen und stützte sich auf ihr tiefes Wissen über Kunden, Markt und Produkt.
Aufbau einer B2B-Marke, die Menschen wahrnehmen würden
Herzberg ist überzeugt, dass Marken im Bereich Unternehmenssoftware wichtig sind, weil Käufer Produkte nicht allein anhand von Spezifikationen bewerten. Vertrautheit, Vertrauen und emotionale Assoziationen beeinflussen, welche Anbieter auf eine Shortlist kommen und welche sich intern sicher vertreten lassen.
Für Wiz bestand die unmittelbare Herausforderung darin, Bekanntheit zu schaffen. Auf der RSA-Sicherheitskonferenz nutzten die meisten Aussteller die dunklen Farben und die düstere Bildsprache, die mit Cybersicherheit verbunden werden. Wiz brach mit dieser Konvention und gestaltete einen hellen, von Der Zauberer von Oz inspirierten Messestand mit theatralischen Elementen und Darstellern.
Der Zweck war einfach: Menschen, die noch nie von Wiz gehört hatten, brauchten einen Grund, stehen zu bleiben und zu fragen, was es war. Herzberg sagt, dass der Stand etwa fünfmal so viele Besucher anzog wie im Vorjahr. Das Unternehmen entwickelte seine farbenfrohe, optimistische Identität weiter, und andere Sicherheitsanbieter begannen, mit weniger konventionellen Präsentationen zu experimentieren.
Sie stellt diese Freiheit der Produktentwicklung gegenüber. Eine Softwarefunktion beansprucht Engineering-Kapazitäten und kann jahrelangen Wartungsaufwand verursachen. Viele Marketingexperimente lassen sich kostengünstiger rückgängig machen. Eine Kampagne kann scheitern, ohne zur permanenten Infrastruktur zu werden, was Marketern Raum gibt, mutige Ideen schnell zu testen.
Das bedeutet nicht, dass jede ungewöhnliche Kampagne strategisch sinnvoll ist. Neuartigkeit funktioniert nur, wenn sie die Aufmerksamkeit der richtigen Zielgruppe gewinnt und mit der Identität des Unternehmens verbunden bleibt. Der theatralische Ansatz von Wiz war erfolgreich, weil er einen unbekannten Namen in einem visuell repetitiven Markt einprägsam machte.
Marketing hängt von Vertrauen und Branchenverständnis ab
Herzberg beschreibt die Position des CMO als breit gefasst und zugleich ungewöhnlich exponiert. Marketing repräsentiert das Unternehmen öffentlich, sodass eine unzutreffende Kampagne oder schlecht eingeschätzte Werbung das Vertrauen der Gründer rasch beschädigen kann. Die Führungskraft muss außerdem Disziplinen koordinieren, die unterschiedliche Fähigkeiten erfordern, darunter Marke, Design, Veranstaltungen, Field Marketing und Performance Marketing.
Ihr Hintergrund in Produkt und Sicherheit verschaffte ihr einen Vorteil: Sie verstand das Problem, die Käufer und die Sprache des Marktes bereits. Ihre Schilderung legt nahe, dass sich Marketingführung nicht von der Produktrealität trennen lässt. Eine ausgefeilte Kampagne kann ein schwaches Verständnis dessen, was Kunden schätzen, nicht ausgleichen.
Ebenso wichtig ist die Beziehung zu den Gründern. Da öffentliche Botschaften sichtbar und subjektiv sind, erfordert Marketing genügend Vertrauen, um Experimente zu ermöglichen und gleichzeitig an der Kernpositionierung des Unternehmens ausgerichtet zu bleiben.
Klare Sprache ist ein Skalierungssystem
Der Wechsel vom Produktbereich ins Marketing veränderte Herzbergs Denken über Kommunikation. Innerhalb eines technischen Teams können Menschen Kurzformen, Akronyme und nur teilweise ausformulierte Ideen tolerieren, weil gemeinsamer Kontext die Lücken füllt. Mit zunehmender Größe werden diese Lücken zu Verzerrungen.
Produktmarketing dient als Brücke zwischen dem, was das Produkt leistet, und dem, was der Markt leicht verstehen kann. Das erfordert, das Angebot aus der Perspektive von Nutzern, Käufern und Verkäufern zu betrachten – nicht nur aus der Sicht seiner Entwickler.
Herzberg bevorzugt das, was sie eine „Erklärung für Dummies“ nennt: eine Darstellung, die einfach genug für jemanden außerhalb der Spezialistenblase des Unternehmens ist. Der Ausdruck ist keine Beleidigung des Publikums. Er erinnert daran, dass Kunden nicht jeden Tag in der Terminologie von Wiz eintauchen.
Ein internes Team verwendet beispielsweise möglicherweise ganz selbstverständlich ein Akronym wie CSPM, während ein Käufer eher daran denkt, eine Cloud-Sicherheitslösung zu finden. Wirksame Botschaften beginnen mit dem Vokabular und dem Vertrautheitsgrad des Kunden.
Das Prinzip gilt über Marketingtexte hinaus. Strategie, Positionierung, Onboarding und Sales Enablement werden besser, wenn Teams unnötige Annahmen beseitigen. Wenn eine Botschaft außerhalb des Raums, in dem sie entstanden ist, nicht Bestand hat, ist sie nicht bereit zu skalieren.
Mut, Reibung und die Erlaubnis zu scheitern
Herzberg verbindet viele ihrer Karriereentscheidungen mit der Bereitschaft, Dinge zu versuchen, von denen sie erwartete, dass sie möglicherweise nicht funktionieren würden. Sie übernahm Produkt- und Marketingverantwortung, ohne sich vollständig qualifiziert zu fühlen, und betrachtete mögliches Scheitern als einen vertretbaren Preis für Wachstum.
Ihr Punkt ist nicht, dass Selbstvertrauen Erfolg garantiert. Vielmehr schafft es mehr Lerngelegenheiten, wenn man sich mit Unsicherheit wohlfühlt. Schwierige Arbeit – und die dadurch entstehende Reibung – kann ein Hinweis darauf sein, dass eine Person oder Organisation über ihre bestehenden Stärken hinauswächst.
Dieselbe Logik zieht sich durch die Geschichte von Wiz. Das Unternehmen stellte seine ursprüngliche Strategie infrage, bat Kunden, ihr Engagement zu demonstrieren, ließ die Gründer den Vertrieb unmittelbar erlernen und setzte in einer konservativen Kategorie auf auffälliges Marketing. Jede Entscheidung barg das Risiko von Unbehagen oder Scheitern, aber jede lieferte auch klarere Informationen.
Der rasante Aufstieg von Wiz ist daher eher als Studie über diszipliniertes Lernen nützlich denn als Formel für Hypergrowth. Das frühe Team bewegte sich nicht einfach nur schnell. Es lernte, Höflichkeit von echtem Engagement, Verwirrung von Klarheit und Aufmerksamkeit von echter Marktnachfrage zu unterscheiden.
