Bewusste Führung: Vision, Strategie und Sinn mit JM Nickels erschließen
- Aisha Washington
- vor 58 Minuten
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Über Führung wird häufig anhand sichtbarer Ergebnisse gesprochen: Entscheidungen, Roadmaps, Präsentationen und Resultate. In seinem Gespräch bei Lenny’s Podcast untersucht der Produktleiter JM Nickels, was unterhalb dieser Ergebnisse geschieht – die Emotionen, Annahmen, Ängste und Sinnquellen, die prägen, wie eine Führungskraft andere Menschen beeinflusst.
Nickels schöpft aus einer ungewöhnlich breit gefächerten Karriere bei Uber, Waymo, DoorDash, Groupon und der Handelsfirma Getco. Zu seinen Erfahrungen gehören die Einführung der ersten Version von Uber Pool, die Arbeit an Preisgestaltung und Matching auf Marktplätzen, die Kommerzialisierung autonomer Transportangebote und die Leitung von Produktorganisationen für Plattformen. Die zentrale Erkenntnis, die diese Rollen verbindet, lautet: Wirksame Führung erfordert sowohl ein ehrliches Innenleben als auch ein fundiertes Verständnis des externen Systems.
Bewusste Führung beginnt mit Einfluss
Nickels verwendet eine bewusst weit gefasste Definition von Führung. Eine Führungskraft ist nicht einfach jemand mit direkt unterstellten Mitarbeitenden oder einem Führungstitel; Führung ist der Einfluss, den eine Person durch ihre Entscheidungen, ihr Verhalten und ihre Präsenz ausübt. Nach diesem Maßstab führt jeder irgendwo – in einem Unternehmen, einer Familie, Partnerschaft oder Gemeinschaft.
Der „bewusste“ Teil ist die Bereitschaft wahrzunehmen, was diesen Einfluss antreibt. Menschen kommen mit Vorurteilen, defensiven Gewohnheiten, kultureller Prägung und Überzeugungen aus früheren Erfahrungen zur Arbeit. Bleiben diese Kräfte unsichtbar, können sie unbemerkt bestimmen, wie jemand auf Uneinigkeit oder Unsicherheit reagiert.
Bewusste Führung beginnt daher mit Beobachtung und Verantwortung. Eine Führungskraft fragt nicht nur: „Was war meine Absicht?“, sondern auch: „Welche Wirkung hatte ich?“ Dieser Unterschied ist wichtig, weil Autorität Verhalten verstärkt. Eine beiläufige Bemerkung einer hochrangigen Führungskraft kann Wochen an Arbeit neu ausrichten, selbst wenn sie nur als lockerer Gedanke geäußert wurde.
Für Nickels ist Selbstwahrnehmung nicht von Leistung getrennt. Sie hilft Führungskräften zu erkennen, wann Angst, Status oder das Bedürfnis, recht zu haben, die Arbeit beeinträchtigen.
Mit zunehmender Seniorität werden Soft Skills wichtiger
Zu Beginn einer Karriere kann es notwendig erscheinen, einen entschiedenen Beitrag zu leisten. Ein jüngerer Mitarbeitender hat in einer Besprechung möglicherweise nur eine Gelegenheit, Einsicht zu zeigen, während eine erfahrene Führungskraft die Diskussion später erneut aufgreifen oder die Entscheidung über mehrere Kanäle beeinflussen kann.
Nickels argumentiert, dass Führungskräfte dieses Ungleichgewicht berücksichtigen müssen. Die ranghöchste Person muss nicht jeden Austausch dominieren. Tatsächlich kann es andere daran hindern, Informationen beizutragen, die die Organisation benötigt, wenn sie zuerst spricht oder am aggressivsten argumentiert.
Mit wachsender Autorität besteht die Rolle von Führungskräften zunehmend darin, die Bedingungen für gutes Denken zu schaffen. Das kann bedeuten, die eigene Meinung zunächst zurückzuhalten, ruhigere Kolleginnen und Kollegen in das Gespräch einzuladen oder einer unfertigen Idee Raum zur Entwicklung zu geben, bevor sie bewertet wird. Einfluss hat weniger damit zu tun, Raum einzunehmen, und mehr damit, Macht sorgfältig einzusetzen.
Das ist keine passive Führung. Nickels’ Vorstellung von „weicher“ Führung umfasst weiterhin Entschlossenheit und Autorität. Der Unterschied besteht darin, dass diese Werkzeuge bewusst eingesetzt werden, anstatt dem Ego der Führungskraft zu dienen.
Was die Entwicklung von Uber über Kultur offenbarte
Nickels beschreibt das frühe Uber als gleichermaßen aufregend und zutiefst belastend. Das Unternehmen verfolgte eine kühne Mission im Transportwesen und schuf ein Umfeld, in dem Mitarbeitende glaubten, an etwas Transformativem zu bauen. Er schreibt Travis Kalanick eine starke Produktvision zu und erinnert sich an Produktbewertungen, die wertvolle Lektionen boten.
Gleichzeitig schildert Nickels diese Ära als stark von Druck und Angst geprägt. Zuckerbrot und Peitsche können kurzfristige Intensität erzeugen, doch er hält sie nicht für eine gesunde oder dauerhafte Grundlage der Zusammenarbeit. Selbst Gruppen voller talentierter Menschen konnten in kämpferische Besprechungen geraten, in denen Neugier verschwand und instinktive Abwehrhaltung die Oberhand gewann.
Seine eigene Reaktion bestand darin, Meditation und andere Formen innerer Arbeit zu erkunden. Es ging nicht einfach darum, Stress privat zu bewältigen. Er begann sich dafür zu interessieren, wie Teams von bedrohungsgetriebenen Interaktionen in einen vertrauensvolleren, kreativeren Modus wechseln könnten.
Nickels unterteilt die Geschichte von Uber in grobe Phasen: die volatile Frühzeit, die Umbrüche rund um Kalanicks Weggang und ein stabileres Unternehmen, das Gewinne erwirtschaften und zugleich seinen Transport-Marktplatz ausbauen konnte. Dieser Marktplatz umfasst inzwischen mehr als das ursprüngliche On-Demand-Modell UberX, mit Optionen wie geteilten Fahrten, vorab geplanten Fahrten, Mietwagen, Taxis, Flotten und autonomen Partnern.
Die Entwicklung veranschaulicht eine umfassendere strategische Realität: Ein einfaches Produkt kann zu einem komplexen System werden. Führungspraktiken müssen mit ihm reifen.
Mit Emotionen arbeiten, statt sie zu bekämpfen
Ein schwieriges Meeting kann Angst auslösen, bevor es jemand anderes bemerkt. Die übliche Reaktion besteht darin, das Gefühl zu unterdrücken, selbstsicher aufzutreten und innerlich gegen die Angst zu argumentieren. Nickels zufolge verstärkt dieser Widerstand oft genau die Reaktion, der eine Person entkommen möchte.
Seine Alternative besteht darin, den Gedanken oder die Emotion präsent sein zu lassen, ohne sie als dauerhaft oder maßgeblich zu behandeln. Stress kann weiterhin unangenehm sein, doch ihn anzuerkennen kann die Schleife unterbrechen, in der ein beunruhigender Gedanke eine körperliche Reaktion erzeugt, die dann den ursprünglichen Gedanken scheinbar bestätigt.
Diese Praxis verändert die Beziehung einer Führungskraft zu Feedback. Wird Kritik als Urteil über den persönlichen Wert erlebt, ist Abwehrhaltung fast unvermeidlich. Hängt der Selbstwert in diesem Moment nicht davon ab, Zustimmung zu gewinnen, kann Feedback zu nützlicher Information werden.
Nickels verbindet diese Veränderung mit Sinn. Dem Streben nach Anerkennung, Kontrolle oder Sicherheit kann ein endloser Versuch zugrunde liegen, ein inneres Gefühl der Unzulänglichkeit zu reparieren. Äußerer Erfolg ist wichtig, kann dieses Problem jedoch nicht dauerhaft lösen. Führungskräfte, die weniger von Bestätigung abhängig sind, können sich freier auf die Mission, die Kundschaft und die Qualität der Arbeit konzentrieren.
Das macht Sichtbarkeit innerhalb der Organisation nicht irrelevant. Führungskräfte auf höherer Ebene müssen Wirkung erklären, Ressourcen sichern und Stakeholder aufeinander ausrichten. Nickels unterscheidet zwischen Kommunikation als Mittel und Kommunikation als Ziel. Präsentationen, Ziele und Status-Updates sollten dabei helfen, ein Ergebnis zu erzielen; sie sind kein Ersatz für das Ergebnis selbst.
Vision durch Leidenschaft und Fachwissen entwickeln
Nickels lehnt die Vorstellung ab, Strategie bestehe in erster Linie aus einer Sammlung von Vorlagen. Seine erste Voraussetzung für die Entwicklung einer starken Vision ist, sich intensiv für das Feld zu interessieren. Leidenschaft liefert die Energie, die erforderlich ist, um lange genug an einem schwierigen Problem dranzubleiben und es zu verstehen.
Die zweite Voraussetzung ist tiefes Eintauchen. Eine überzeugende Strategie entsteht selten aus einigen Wochen Beobachtung. Sie wächst aus dauerhaftem Kontakt mit Kundschaft, Technologie, operativen Einschränkungen, Marktstrukturen und gescheiterten Versuchen. Denken aus ersten Prinzipien ist nur dann wertvoll, wenn die Strategin oder der Stratege die Prinzipien unter dem Problem wirklich versteht.
Das Transportwesen liefert Nickels ein anschauliches Beispiel. Statt das gegenwärtige System als unveränderlich zu akzeptieren, könnte ein Stratege fragen, warum der Transport einer Person über einige Kilometer oft ein Fahrzeug erfordert, das Tausende Pfund wiegt. Diese Frage eröffnet Möglichkeiten rund um geteilte Fahrten, Fahrräder, Scooter, kleinere Fahrzeuge und neue Kombinationen öffentlicher und privater Verkehrsmittel.
Eine nützliche Vision blickt dann über einzelne Produkte hinaus. Werden autonome Fahrzeuge beispielsweise günstiger, könnte die Nachfrage stark genug steigen, um Verkehrsstaus zu verschärfen. Nickels verweist auf induzierte Nachfrage: Wenn die Kosten oder Hürden einer Sache sinken, kann sich ihre Nutzung ausweiten, statt lediglich bestehendes Verhalten zu ersetzen. Strategie muss daher Rückkopplungsschleifen berücksichtigen, nicht nur technologische Fähigkeiten.
Das Ziel ist nicht, exakt vorherzusagen, welches Unternehmen gewinnen wird. Es besteht darin, dauerhafte Kräfte zu erkennen – sinkende Sensorkosten, veränderte Eigentumsmuster, die Präferenz der Verbraucher für Bequemlichkeit oder wachsende Komplexität von Marktplätzen – und zu entscheiden, wo diese Kräfte Rückenwind oder Risiken schaffen.
Raum für strategische Vorstellungskraft schaffen
Langfristiges Denken ist schwierig, wenn jede Stunde von Meetings ausgefüllt ist. Nickels empfiehlt, bewusst aus dem operativen Rauschen herauszutreten, um sich vorzustellen, wie eine Branche in fünf oder zehn Jahren aussehen könnte.
Ruhe ist dabei wichtig. Ein Lauf, eine Wanderung, eine Autofahrt oder ein Arbeitsweg ohne ständige Medienberieselung kann unfertigen Ideen Raum geben, sich zu verbinden. Das ist kein Plädoyer für das einsame Genie. Individuelle Reflexion kann ein erstes Modell hervorbringen, doch Nickels befürwortet, dieses Modell zur gemeinsamen Weiterentwicklung in ein Team einzubringen.
Die besten strategischen Diskussionen erlauben es Menschen, Ideen weiterzuentwickeln, zu hinterfragen und neu zu kombinieren, ohne jeden Kommentar zu einem Wettbewerb zu machen. Nickels vergleicht den Ansatz mit einem kreativen „Brain Trust“: Die Teilnehmenden erkunden das Problem gemeinsam und vermeiden es, ihre Identität daran zu knüpfen, recht zu haben.
Für Produktverantwortliche könnte der Prozess anhand einiger Fragen gestaltet werden:
Welche Veränderungen sind wahrscheinlich, selbst wenn unser Unternehmen nichts unternimmt?
Welche Kundenbedürfnisse werden stabil bleiben?
Welche neuen Einschränkungen oder Rückkopplungsschleifen werden entstehen?
Wo kann unser Produkt die Zukunft gestalten, und wo muss es sich anpassen?
Welches Fachwissen fehlt uns noch?
Diese Fragen sind weit über Mobilität hinaus anwendbar. Eine Payroll-Plattform kann untersuchen, wie sich Beschäftigung und Vergütung verändern könnten; ein soziales Produkt kann darüber nachdenken, wie Menschen Medien erstellen, teilen und authentifizieren werden. Die konkreten Antworten unterscheiden sich, doch die Disziplin, dauerhafte Trends von gegenwärtigen Annahmen zu trennen, bleibt dieselbe.
Vision und Umsetzung ausbalancieren
Strategie kann an beiden Extremen scheitern. Zu viel Abstraktion lässt ein Team in dem zurück, was Nickels „Theorieland“ nennt, und führt zu eleganten Modellen ohne Verbindung zur Umsetzung. Er erinnert sich an einen frühen Uber-Versuch rund um dynamische Preisgestaltung, bei dem ein ausgefeiltes Whiteboard-Konzept die Realitäten des Aufbaus und Betriebs des Systems nicht ausreichend berücksichtigte.
Das gegenteilige Scheitern ist Handeln ohne Richtung. Nickels verbindet DoorDash mit einer scherzhaft gemeinten Tendenz zu „bereit, Feuer, zielen“: Teams können sich schnell bewegen und dennoch feststellen, dass die Geschwindigkeit sie zum falschen Ziel geführt hat.
Es gibt keine dauerhafte Formel, um diese Modi auszubalancieren. Wenn ein Unternehmen seine Richtung hinterfragt oder einen Kurswechsel erwägt, müssen Führungskräfte möglicherweise den Druck auf unmittelbare Ergebnisse verringern und mehr Zeit darauf verwenden, das Problem zu klären. Sobald die Richtung ausreichend klar ist, wird konsequente Umsetzung zur Priorität.
Das Gleichgewicht ist daher dynamisch. Bewusste Führungskräfte achten darauf, was die Organisation jetzt braucht, statt sich ausschließlich als Visionäre oder operative Kräfte zu definieren. Sie wissen, wann sie den Rahmen erweitern, wann sie zur Erkundung einladen und wann sie sich festlegen müssen.
Der Zweck klärt das Ziel
Nickels’ tiefgreifendstes Denkmuster besteht darin, das Leben aus der Perspektive des zukünftigen Selbst zu betrachten. Das Bewusstsein der eigenen Sterblichkeit kann eine ansonsten verwirrte „Zielfunktion“ klären. Karrierestatus mag aus dieser Perspektive weniger wichtig sein als Beziehungen, der eigene Beitrag oder die Frage, ob man Zeit einer Arbeit gewidmet hat, die sich bedeutungsvoll anfühlte.
Diese Perspektive beseitigt Ehrgeiz nicht. Sie gibt ihm eine Richtung. Eine Führungskraft, die in einem Zweck verankert ist, kann anspruchsvolle Ziele verfolgen, ohne jedes Meeting, jede Beförderung oder jede Meinungsverschiedenheit zu einem Referendum über den persönlichen Wert zu machen.
Die praktische Botschaft lautet, dass innere Achtsamkeit und geschäftliche Wirksamkeit einander verstärken. Führungskräfte, die ihre Emotionen verstehen, können Feedback offener annehmen. Führungskräfte, die ihren Einfluss sorgfältig einsetzen, können mehr von der Intelligenz eines Teams freisetzen. Führungskräfte, denen eine Mission wichtig ist, sind eher bereit, echte Fachkompetenz aufzubauen. Und Führungskräfte, die eine weitreichende Vision mit disziplinierter Umsetzung verbinden, sind besser dafür gerüstet, Zweck in Ergebnisse zu verwandeln.
