Growth Hacks für Startups von Elliot Shmukler von Instacart, LinkedIn und Anomalo
- Aisha Washington
- vor 1 Stunde
- 7 Min. Lesezeit
Startup-Wachstum wird oft als Sammlung cleverer Taktiken dargestellt: ein Empfehlungsangebot starten, die Registrierung verkürzen, mehr Anzeigen kaufen oder eine virale Sharing-Schleife hinzufügen. Elliot Shmuklers Gespräch mit Jason Calacanis vermittelt eine diszipliniertere Sichtweise. Gestützt auf seine Arbeit bei LinkedIn, Wealthfront und Instacart sowie auf seine aktuelle Rolle als Leiter von Anomalo argumentiert Shmukler, dass Taktiken nur dann erfolgreich sind, wenn sie echte Kundennachfrage verstärken.
Die Diskussion reicht von der Gewinnung der ersten Nutzer eines Startups über die Verbesserung von Conversion-Funnels und die Gestaltung von Empfehlungssystemen bis hin zur Expansion in neue Märkte und dem Schutz der Daten hinter Wachstumsentscheidungen. Ihre zentrale Erkenntnis ist einfach: Wachstum ist kein Ersatz für Product-Market-Fit. Es ist ein Weg, den Wert zu verstärken, den Nutzer bereits erkennen.
Wachstum beginnt vor dem Wachstums-Playbook
Shmukler trennt die Suche nach Product-Market-Fit von der Arbeit, ein Produkt zu skalieren, das ihn bereits gefunden hat. In der allerfrühesten Phase sollten Gründer nicht erwarten, dass eine ausgefeilte Akquisitionsmaschine ihre Unsicherheit löst. Zuerst müssen sie herausfinden, wer das Produkt dringend will, warum diese Menschen daran interessiert sind und welche Erfahrung sie dazu bringt, wiederzukommen.
Das erfordert in der Regel direkte, ineffiziente Arbeit. Gründer können Kunden persönlich gewinnen, mit jedem einzelnen sprechen, beobachten, wie sie das Produkt nutzen, und das Angebot wiederholt anpassen. Dies entspricht Paul Grahams Rat, Dinge zu tun, die nicht skalieren: Das Ziel ist nicht operative Eleganz, sondern schnelles Lernen.
Ubers frühe Akquisitionsbemühungen liefern ein anschauliches Beispiel. Anstatt wahllos zu werben, konnte das Unternehmen gezielt Orte oder Veranstaltungen aufsuchen, an denen der Transportbedarf unmittelbar war. Die Konzentration auf Nutzer mit einem Problem genau in diesem Moment machte die Akzeptanz wahrscheinlicher und führte zu präziserem Feedback.
Bezahlte Akquisition und ausgefeilte Verstärkung werden nützlicher, nachdem ein Startup seine Zielgruppe versteht. Vor diesem Zeitpunkt kann Werbung lediglich die Ausgaben beschleunigen, ohne die grundlegende Frage zu beantworten, ob das Produkt es verdient zu wachsen.
Mundpropaganda ist das Fundament
Für Shmukler ist Mundpropaganda der wichtigste Wachstumskanal, weil sie authentische Kundenbegeisterung widerspiegelt. Menschen setzen ihre eigene Glaubwürdigkeit aufs Spiel, wenn sie Freunden oder Kollegen ein Produkt empfehlen. Eine Empfehlung signalisiert daher mehr als Bekanntheit: Sie deutet darauf hin, dass das Produkt genug Wert geliefert hat, um freiwillig darüber zu sprechen.
Er verweist auf LinkedIn als Beleg dafür, dass organische Empfehlungen selbst dann wichtig bleiben, wenn ein Unternehmen formale Einladungssysteme optimiert hat. Laut dem Gespräch kamen trotz der umfangreichen Arbeit der Plattform an Einladungen noch immer rund ein Fünftel des LinkedIn-Wachstums über Mundpropaganda.
Diese Unterscheidung ist wichtig. Ein Empfehlungsprogramm erzeugt keine Kundenbindung. Im besten Fall erfasst und beschleunigt es bereits vorhandene Begeisterung. Wenn Nutzer gleichgültig sind, können Anreize vorübergehende Registrierungen erzeugen, aber sie schaffen nur selten nachhaltiges Engagement.
Gründer sollten deshalb eine anspruchsvollere Frage stellen als: „Wie bringen wir Kunden dazu, etwas zu teilen?“ Sie sollten fragen, was die Erfahrung überhaupt erst erwähnenswert macht.
Empfehlungen in die Produkterfahrung integrieren
Die stärksten Empfehlungsschleifen entstehen oft ganz natürlich aus der Produktnutzung. LinkedIn wird wertvoller, wenn berufliche Kontakte beitreten. Slack verlangt, dass Kollegen an einem gemeinsamen Arbeitsbereich teilnehmen. Dropbox macht Dateifreigabe zu einem Einladungsmechanismus, während kollaborative Tools wie Notion sich verbreiten, wenn Nutzer andere Personen in Dokumente und Projekte einbeziehen.
Diese Produkte behandeln das Teilen nicht als eine losgelöste Marketingaufgabe. Eine weitere Person einzuladen, hilft dem bestehenden Nutzer, eine Aufgabe zu erledigen, oder erhöht den Nutzen des Netzwerks.
Verbraucherdienste können dasselbe Prinzip anwenden. Funktionen, mit denen Kunden Mitfahrer hinzufügen, Lieferungen koordinieren oder Gruppenbestellungen zusammenstellen können, stellen den Dienst weiteren Menschen in einem nützlichen Kontext vor. Wer Instacart, Uber Eats oder DoorDash über eine gemeinsame Bestellung kennenlernt, sieht nicht nur eine Werbung; diese Person nimmt an einer echten Transaktion teil.
Diese integrierte Sichtbarkeit ist im Allgemeinen widerstandsfähiger als ein Werbecoupon. Sie verbindet Distribution mit Kundennutzen und ermöglicht es, dass Produktnutzung und Akquisition sich gegenseitig verstärken.
Anreize mit Bedacht einsetzen
„Give to get“-Programme können eine bestehende Empfehlungsschleife beschleunigen. Angebote wie „Schenke einem Freund Guthaben und erhalte selbst Guthaben“ belohnen beide Seiten der Einführung und verringern das wahrgenommene Risiko, einen neuen Dienst auszuprobieren.
Shmukler warnt jedoch, dass diese Programme genau gemessen werden müssen. Kunden können doppelte Konten erstellen, Empfehlungen künstlich erzeugen oder Belohnungen sammeln, ohne zu wertvollen Langzeitnutzern zu werden. Eine Kampagne, die beeindruckende Anmeldezahlen erzeugt, kann dennoch Wert zerstören, wenn die Anreize und Betreuungskosten die erzielten Einnahmen übersteigen.
Die relevante Kennzahl ist daher nicht die Anzahl eingelöster Empfehlungscodes. Teams müssen untersuchen, ob empfohlene Kunden aktiv bleiben, wie viel ihre Akquisition kostet und ob ihr letztlicher Beitrag die Belohnung rechtfertigt.
Anreize funktionieren am besten als Verstärker einer authentischen Empfehlung – nicht als Ausgleich für ein Produkt, über das Menschen sonst nicht sprechen würden.
Das Produkt muss es wert sein, damit anzugeben
Nach Mundpropaganda betont Shmukler den Wachstumswert, den Status vermitteln kann. Ein Produkt lässt sich leichter empfehlen, wenn es Kunden hilft, sich kompetent, informiert, effizient oder außergewöhnlich gut ausgestattet zu fühlen.
Status muss nicht sichtbaren Luxus bedeuten. Instacart-Kunden könnten stolz darauf sein, ein Familientreffen zu organisieren, ohne stundenlang einkaufen zu müssen. Die Leistung besteht nicht einfach darin, Lebensmittel zu erhalten; sie besteht darin, innerhalb eines begrenzten Zeitplans mehr zu schaffen.
Wealthfront bot eine andere Form von Status, indem es einem breiteren Publikum Zugang zu Anlagetechniken wie Tax-Loss-Harvesting verschaffte, die zuvor mit wohlhabenderen Anlegern verbunden waren. Kunden erhielten sowohl ein Finanzinstrument als auch eine anspruchsvolle Idee, über die sie mit anderen sprechen konnten.
Frühe Fahrten mit Uber Black boten ein konventionelleres Statussignal, doch der zugrunde liegende Mechanismus war ähnlich: Das Erlebnis gab Kunden eine Geschichte, die es wert war, erzählt zu werden. Gründer können nach Funktionen suchen, mit denen Nutzer Fachwissen, Einfallsreichtum, Zugang oder Erfolg demonstrieren können, ohne das Produkt auf leeres Prestige zu reduzieren.
Conversion-Optimierung braucht Kontext
Sobald Product-Market-Fit erkennbar ist, können Teams den Weg vom Interesse zur Handlung verbessern. Shmukler beschreibt Conversion-Rate-Optimierung als strukturierten Prozess: messen, wie Menschen sich durch eine Abfolge bewegen, die Punkte finden, an denen sie abspringen, Verbesserungen vorschlagen und testen, ob diese Änderungen die Abschlussrate erhöhen.
Produktmanager sind häufig gut positioniert, diese Arbeit zu leiten, weil sie Design, Engineering und Daten miteinander verbinden können. Die Aufgabe besteht nicht nur darin, Bildschirme attraktiv zu gestalten oder Felder zu entfernen. Es geht darum, das gewünschte Ergebnis zu verstehen und mehrere Disziplinen darauf auszurichten.
Ein nützliches Conversion-Programm umfasst typischerweise:
Die Definition der Handlung, die sinnvollen Fortschritt darstellt.
Die Messung jeder Stufe, die zu dieser Handlung führt.
Die Identifizierung von Verwirrung, Verzögerung oder unnötigem Aufwand.
Das Testen von Änderungen, statt sich auf Intuition zu verlassen.
Die Prüfung, ob eine höhere Conversion auch wertvolle Nutzer hervorbringt.
Dieser letzte Schritt verhindert, dass Teams eine oberflächliche Kennzahl optimieren und dabei nachgelagerte Bindung oder Qualität schwächen.
Nicht jede Hürde bei der Anmeldung ist schlecht
Der übliche Rat lautet, die Registrierung so schnell wie möglich zu gestalten. Shmukler stimmt zu, dass es oft sinnvoll ist, den Aufwand zu verringern, lehnt jedoch die Vorstellung ab, dass jeder zusätzliche Schritt schädlich sei.
Hürden können Nutzer qualifizieren, Vertrauen schaffen und Verbindlichkeit fördern. Die Anforderung einer beruflichen Identität kann Spam abschrecken. Detaillierte Fragen können einem Dienstleister genügend Informationen geben, um ein besseres Ergebnis zu liefern. In Situationen mit hoher Kaufabsicht kann eine längere Anmeldung sogar die psychologische Investition eines Nutzers erhöhen, den Prozess abzuschließen.
Der Zielkonflikt wird besonders im großen Maßstab wichtig. Eine extrem lockere Registrierung kann doppelte oder betrügerische Konten erzeugen, deren spätere Bereinigung teuer ist. Shmukler erinnert sich daran, dass LinkedIn ungefähr eine Million doppelte Konten pro Woche erstellte, was das Unternehmen dazu veranlasste, Ressourcen für deren Erkennung und Zusammenführung bereitzustellen.
Der richtige Anmeldeprozess ist daher nicht zwangsläufig der kürzeste. Es ist der Prozess, der unnötigen Aufwand beseitigt und zugleich die Informationen und Schutzmaßnahmen beibehält, die für eine erfolgreiche Beziehung erforderlich sind.
Wachstum verändert sich je nach Unternehmen und Markt
Das Gespräch zeigt auch, wie sich Wachstumsprobleme je nach Geschäftsmodell unterscheiden. Bei Instacart machte die geografische Konzentration Mundpropaganda besonders wirkungsvoll. Eine erfolgreiche Stadt konnte die Expansion in nahegelegene Gebiete unterstützen, in denen sich Bekanntheit und operative Kapazität leichter ausweiten ließen als in einem weit entfernten Markt.
Lokale Marktplätze stehen jedoch vor einer Koordinationsherausforderung: Die Nachfrage muss mit ausreichender Lieferkapazität abgestimmt werden. Der Eintritt in eine neue Region ohne genügend Shopper kann das Kundenerlebnis beeinträchtigen, während die Rekrutierung zu vieler Shopper vor dem Entstehen der Nachfrage Ineffizienz schafft. Geografisches Wachstum hängt daher ebenso stark von operativer Bereitschaft wie von Marketing ab.
Bei Wealthfront beobachtete Shmukler, dass Kunden, die größere Beträge investierten, sich stärker mit dem Produkt beschäftigen konnten. Dies stellt die Annahme infrage, dass die kleinstmögliche anfängliche Verpflichtung stets das Wachstum maximiert.
Das Netzwerk von LinkedIn erzeugte eine andere Dynamik. Einladungen konnten je nach beruflicher Position oder Reputation des Absenders unterschiedlich stark wirken. Die Netzwerkeffekte der Plattform halfen auch bei der Verbreitung von Inhalten wie Stellenanzeigen. Die Einbindung von Mitgliedern eines Einstellungsteams in das Gespräch konnte mehrere sich überschneidende berufliche Netzwerke aktivieren und die Reichweite einer Anzeige erhöhen.
Über diese Beispiele hinweg gibt es keinen universellen Trick. Wirksame Taktiken ergeben sich aus dem spezifischen Wert des Produkts, seiner sozialen Struktur und seinen operativen Einschränkungen.
Zuverlässige Daten sind Teil des Wachstumssystems
Shmuklers Arbeit bei Anomalo erweitert die Diskussion von der Kundengewinnung auf die Infrastruktur, mit der sie verstanden wird. Moderne Unternehmen sind auf Daten angewiesen, um Marketing zu bewerten, Experimente durchzuführen, Verhalten zu untersuchen, Empfehlungen zu ermöglichen und Produkte zu überwachen. Wenn diese Daten fehlen, verspätet eintreffen, fehlerhaft formatiert sind oder sich unerwartet verändern, können Teams auf Grundlage eines falschen Bildes selbstsichere Entscheidungen treffen.
Anomalo wurde entwickelt, um ungewöhnliche Zustände in Cloud-Data-Warehouses zu erkennen, bevor sie größere Störungen verursachen. Die Plattform richtet sich insbesondere an Unternehmen mit umfangreichen Datenteams und komplexen Pipelines, bei denen es unpraktisch ist, jede Tabelle oder Quelle manuell zu prüfen.
Diese Mission spiegelt ein umfassenderes Wachstumsprinzip wider: Messung ist nur dann nützlich, wenn die zugrunde liegenden Informationen vertrauenswürdig sind. Ein Conversion-Dashboard kann ein Team nicht leiten, wenn das Tracking nicht mehr funktioniert. Ein Experiment kann eine Debatte nicht entscheiden, wenn die Ereignisse einer Gruppe fehlen. Systeme des maschinellen Lernens können nicht zuverlässig arbeiten, wenn sich Eingaben ohne Vorwarnung verändern.
Shmukler sieht auch wachsendes Potenzial für KI, einschließlich Sprachmodellen, die erkannte Probleme zusammenfassen und in Kontext setzen können. Automatisierung beseitigt jedoch nicht die Notwendigkeit von Datenqualität. Leistungsfähigere Analysesysteme machen zuverlässige Eingaben noch wichtiger.
Nachhaltiges Wachstum verstärkt echten Wert
Die nützlichste Erkenntnis aus dem Gespräch ist, dass Wachstum als System und nicht als Sammlung von Tricks betrachtet werden sollte. Product-Market-Fit schafft den anfänglichen Sog. Mundpropaganda zeigt, dass Kunden das Angebot schätzen. Empfehlungsmechanismen verlängern diese Begeisterung, während Arbeit an der Conversion mehr qualifizierten Nutzern hilft, den Wert zu erreichen. Durchdachte Hürden schützen die Qualität, und verlässliche Daten ermöglichen es dem Unternehmen, präzise zu lernen.
Gründer können weiterhin mit Anreizen, viralen Funktionen, geografischer Expansion und Verbesserungen des Funnels experimentieren. Die Disziplin besteht darin, jede Taktik mit dem Kundennutzen zu verbinden und ihre wirtschaftlichen Folgen zu testen.
Eine echte Wachstumsmaschine erzeugt nicht bloß mehr Anmeldungen. Sie bringt die richtigen Menschen in ein Erlebnis, das sie weiterhin nutzen möchten – und gibt ihnen einen glaubwürdigen Grund, andere mitzunehmen.
