Strategie, Einfluss und Entscheidungsfindung verbessern, indem Sie Ihr Gehirn verstehen | Evan LaPointe
- Aisha Washington
- vor 1 Tag
- 8 Min. Lesezeit
Bessere Arbeit hängt nicht allein davon ab, sich mehr Wissen anzueignen. Sie erfordert auch zu verstehen, wie Menschen Unsicherheit verarbeiten, auf Druck reagieren, Ideen entwickeln und miteinander in Beziehung treten. In seinem Gespräch im Lenny’s Podcast argumentiert Evan LaPointe, Gründer von Core Sciences, dass die Gehirnforschung diese unsichtbaren Kräfte leichter erkennbar machen kann – und dadurch auch leichter steuerbar.
LaPointe schöpft aus seiner Erfahrung als vierfacher Gründer, darunter dem Aufbau des Analyseprodukts Satellite vor dessen Übernahme durch Adobe. Seine zentrale Botschaft ist praxisorientiert: Führungskräfte können Meetings, Strategie, Einfluss, Teamarbeit und Fokus verbessern, indem sie Arbeit danach gestalten, wie Menschen tatsächlich denken.
Das Gehirn als Sammlung spezialisierter Systeme
LaPointe beschreibt das Gehirn anhand der Metapher eines Universitätscampus. Unterschiedliche „Fachbereiche“ unterstützen unterschiedliche Arten des Denkens. Einer kann vertraute Antworten abrufen, ein anderer kann experimentieren, und ein weiterer kann sich Möglichkeiten vorstellen, die noch nicht existieren.
Das Gehirn neigt dazu, Energie zu sparen, und kehrt deshalb häufig zu bekannten Mustern zurück. Diese Effizienz ist beim Lösen routinemäßiger Probleme nützlich, wird jedoch zur Einschränkung, wenn eine Situation Erfindungsgeist verlangt. Ein Team kann glauben, ein Problem zu erkunden, während es wiederholt nur seine eigene angesammelte Erfahrung konsultiert.
Selbstwahrnehmung hilft dabei, diese Tendenz zu unterbrechen. Laut LaPointe können Menschen lernen, welche mentalen Pfade sie bevorzugen, und bewusst Bedingungen schaffen, die weniger vertraute Denkweisen aktivieren. Eine Person, die standardmäßig auf Präzedenzfälle zurückgreift, könnte innehalten und konkurrierende Hypothesen entwickeln. Jemand, der leicht Ideen hervorbringt, braucht möglicherweise einen disziplinierteren Machbarkeitstest.
Das Ziel ist nicht, den Instinkt zu unterdrücken. Es geht darum, Instinkt als einen Input zu erkennen und nicht als endgültige Antwort.
Sicherheit, Belohnung und Sinn prägen Motivation
LaPointe ordnet Motivation drei großen Systemen zu: Sicherheit, Belohnung und Sinn.
Sicherheit wird dominant, wenn Menschen Gefahr, Instabilität oder soziale Bedrohung wahrnehmen. Belohnung lenkt die Aufmerksamkeit auf einen erwarteten Vorteil. Sinn entsteht, wenn Menschen verstehen, wer von ihrer Arbeit betroffen sein wird und warum diese Wirkung wichtig ist.
Diese Systeme können zu sehr unterschiedlichem Verhalten führen. Ein Mitarbeiter, der sich um seinen Status sorgt, vermeidet vielleicht, eine riskante Idee vorzuschlagen. Jemand, der hauptsächlich durch Belohnung angetrieben wird, optimiert möglicherweise auf eine sichtbare Kennzahl. Eine Person, die mit einem Sinn verbunden ist, investiert womöglich mehr Mühe darin, die Folgen für Kunden oder Kollegen zu verstehen.
LaPointe verknüpft Fähigkeit außerdem mit drei Ressourcen: Realität, Vernunft und Vorstellungskraft. Urteilsfähigkeit verbessert sich, wenn Menschen einen zutreffenden Kontext haben, ihn schlüssig analysieren können und Alternativen vor Augen haben. Fehlt eines dieser Elemente, leidet die Qualität von Entscheidungen.
Persönlichkeitsunterschiede sind operativ, nicht kosmetisch
Teams erkennen Persönlichkeitsunterschiede häufig an, ohne ihre Arbeitsweise zu verändern. LaPointe argumentiert, dass dies nicht ausreicht, weil Persönlichkeit Kommunikation, Aufmerksamkeit, Risikotoleranz und die Beteiligung an Gruppenentscheidungen beeinflusst.
Die beruhigende Behauptung, Menschen seien im Grunde gleich, kann sogar kontraproduktiv werden. Sie verleitet uns dazu anzunehmen, dass andere eine Botschaft so interpretieren wie wir. Reagieren sie anders, schreiben wir die Meinungsverschiedenheit möglicherweise ihrer Einstellung oder Kompetenz zu, statt einer anderen kognitiven Präferenz.
Bewertungen wie die Big Five, DISC oder Myers-Briggs können ein Vokabular bieten, um über diese Unterschiede zu sprechen. LaPointe stellt solche Instrumente nicht als perfekte Diagnosen dar. Ihr Wert liegt darin, zur Reflexion anzuregen: Denken Sie laut oder für sich? Suchen Sie nach Belegen, bevor Sie sich Möglichkeiten vorstellen? Leiten Sie die Gruppe von Natur aus an, passen Sie sich ihr an oder fordern Sie sie heraus?
Ergebnisse sollten als Entwicklungssignale behandelt werden, nicht als Ausreden. „Das ist eben meine Persönlichkeit“ verschließt Lernmöglichkeiten. Eine wachstumsorientierte Interpretation fragt, wie eine natürliche Stärke bewahrt und zugleich ihre Nachteile bewältigt werden können.
Wenn Kollegen einander auf dieser Ebene verstehen, können sie laut LaPointe eine „Mesh-Mentalität“ entwickeln. Unterschiedliche Stile beginnen dann, ineinanderzugreifen, statt aufeinanderzuprallen.
Einen Lebensraum schaffen, der gute Arbeit ermöglicht
LaPointe vergleicht eine Organisation mit einem Terrarium. Verhalten kann nicht getrennt von der Umgebung verstanden werden, die es belohnt, entmutigt oder zulässt.
Das erklärt, warum individuelles Training allein ein dysfunktionales Unternehmen nur selten repariert. Eine Führungskraft kann Mitarbeiter auffordern, offen zu sprechen, doch Offenheit wird verschwinden, wenn Widerspruch bestraft wird. Ein Unternehmen kann Experimentierfreude feiern und gleichzeitig nur vorhersehbare kurzfristige Ergebnisse belohnen.
LaPointe bevorzugt coachingorientierte Führung gegenüber traditionellem Command-and-Control-Management. Coaching vermittelt Kontext, entwickelt Urteilsfähigkeit und hilft Menschen, fähigere Entscheidungsträger zu werden. Er nennt Unternehmen wie Canva und Figma, wenn er über Organisationen spricht, die sich in diese Richtung entwickelt haben.
Auch Vorstellungskraft hängt vom Lebensraum ab. LaPointe beschreibt sie als einen Motor zur Erzeugung von Hypothesen: Menschen stellen sich mögliche Zukünfte vor, untersuchen, was daraus folgen könnte, und verfeinern Ideen, bevor sie handeln. Dieser Prozess erfordert psychologischen Raum für Erkundung, statt der Erwartung, dass jeder Gedanke vollständig begründet vorgetragen wird.
Meetings genauso bewusst gestalten wie Produkte
Meetings sind eines von LaPointes deutlichsten Beispielen für schlechtes Organisationsdesign. Er schlägt vor, dass bessere Praktiken vielen Mitarbeitern jede Woche zwischen einem halben und einem ganzen Arbeitstag zurückgeben könnten.
Ein nützliches Meeting sollte einen klar definierten Zweck und Ablauf haben, ähnlich wie ein durchdacht gestaltetes Produkt. LaPointe unterteilt den Prozess in Vorbereitung und Entscheidungsfindung.
Die Vorbereitung schafft den Kontext, bevor Teilnehmer über eine Antwort diskutieren. Sie klärt:
Warum das Meeting stattfindet
Welche Prinzipien die Diskussion leiten sollten
Welches Ergebnis die Teilnehmer erarbeiten müssen
Diese Informationen können in der Einladung stehen oder zu Beginn festgelegt werden. Der entscheidende Punkt ist die Reihenfolge. Teams beginnen häufig, über eine Entscheidung zu streiten, und entdecken erst später, dass die Teilnehmer unterschiedliche Annahmen oder Maßstäbe angewendet haben.
Prinzipien zuerst zu diskutieren, beseitigt Meinungsverschiedenheiten nicht. Es macht sie produktiver, indem sichtbar wird, ob Menschen über das Ziel, die Belege, die Einschränkungen oder die vorgeschlagene Maßnahme uneins sind.
Strategiearbeit unterschiedlichen Stärken zuordnen
Offenheit für Erfahrungen beeinflusst, wie wohl sich jemand mit Abstraktion, Neuem und unkonventionellen Ideen fühlt. LaPointe erklärt, dass sehr offene Menschen möglicherweise Freude daran haben, weit entfernte Möglichkeiten zu erkunden, während weniger offene Kollegen dieselbe Diskussion als vage oder unpraktisch erleben können.
Keine der beiden Ausrichtungen genügt für sich allein. Visionäres Denken braucht Übersetzung. Abstrakte Vorschläge müssen schließlich konkret genug werden, damit andere sie bewerten, finanzieren, in eine Reihenfolge bringen und umsetzen können.
LaPointe ordnet unterschiedlichen Phasen der Strategie verschiedene Persönlichkeitsstärken zu:
Offenheit unterstützt die Ideenfindung und die Erkundung von Alternativen.
Gewissenhaftigkeit stärkt Planung, Ressourcenzuteilung, Reihenfolge und die Analyse der Kapitalrendite.
Verträglichkeit kann dabei helfen, Mitwirkende zu koordinieren und während der Umsetzung die Ausrichtung zu erhalten.
Ein ausgewogenes Team feiert nicht nur Stärken. Es erkennt auch Schwächen an, die die Arbeit behindern könnten. Ergänzende Zusammenarbeit ermöglicht es, dass die Fähigkeit einer Person den blinden Fleck einer anderen ausgleicht, ohne eine der beiden Personen als mangelhaft zu behandeln.
Für Menschen, denen ergebnisoffenes Denken unangenehm ist, empfiehlt LaPointe Reverse Engineering. Beginnen Sie mit einem gewünschten Ergebnis und identifizieren Sie dann die Bedingungen und Eingaben, die erforderlich sind, um es hervorzubringen. Dadurch entsteht ein strukturierter Weg in die fantasievolle Arbeit.
Situationsbewusstsein ist ebenso wichtig. Führungskräfte sollten beispielsweise Kunden und operative Realitäten unmittelbar kennenlernen, statt Strategie vollständig aus internen Berichten zu entwickeln. Bevor Führungskräfte ein modisches Modell wie produktgetriebenes Wachstum übernehmen, sollten sie prüfen, ob dessen Annahmen zu ihrem tatsächlichen Markt passen.
Einfluss beginnt mit der Beziehung
LaPointe betrachtet Einfluss als eine erlernbare Fähigkeit, nicht als angeborene Gabe. Doch keine Technik kann eine beschädigte Beziehung ausgleichen. Bevor eine Führungskraft ein Argument wählt, sollte sie überlegen, ob sich die andere Person respektiert und sicher fühlt und bereit ist, sich einzubringen.
Einfluss kann über mehrere Wege wirken, darunter Mitgefühl, Logik, Kreativität und Begeisterung. Der richtige Ansatz hängt teilweise von den Stärken der Einfluss nehmenden Person und teilweise davon ab, was die andere Person benötigt.
Er kann auch unterschiedlich schnell wirken. Langsamer Einfluss lässt Erfahrungen – und manchmal auch Misserfolge – die Lektion vermitteln. Moderater Einfluss bringt neue Informationen ein, die verändern, wie jemand ein Problem sieht. Schneller Einfluss erfordert außergewöhnlich starkes Vertrauen, klare Kommunikation und ein unterstützendes Umfeld.
LaPointe verbindet seinen Lehransatz mit The Challenger Sale: Nützlicher Einfluss kann erfordern, eine Erkenntnis zu vermitteln, die eine bestehende Annahme erschüttert. Das Ziel ist nicht, durch Druck zu gewinnen, sondern jemandem zu helfen, Informationen wahrzunehmen, die ihm zuvor entgangen waren.
Vertrauen ist wichtig, aber ebenso die Erfahrung, die Sie schaffen
LaPointe beschreibt Vertrauen in zunehmend anspruchsvollen Stufen. Auf der ersten Stufe kann jemand eine einfache, risikoarme Aufgabe zuverlässig erledigen. Auf der zweiten kann die Person qualifizierte Arbeit mindestens ebenso effektiv erledigen wie die delegierende Person. Auf der dritten übersteigt ihre Fachkenntnis die der Person, die die Verantwortung überträgt.
Dennoch argumentiert LaPointe, dass die „Anziehungskraft“ – die Erfahrung, die eine Person für andere schafft – sogar noch wichtiger sein kann. Ein äußerst kompetenter und verlässlicher Kollege kann dennoch Schwierigkeiten haben, ein Team zu beeinflussen, wenn jede Interaktion feindselig, herablassend oder erschöpfend wirkt.
Daraus ergibt sich eine hilfreiche Frage: Wie ist es, mit mir zusammenzuarbeiten?
Diese Erfahrung zu verbessern bedeutet nicht, schwieriges Feedback zu vermeiden. Es bedeutet, Klarheit zu vermitteln, ohne unnötige Bedrohung zu erzeugen. Führungskräfte müssen auch prüfen, ob das weitere Umfeld Vertrauenswürdigkeit belohnt. Wenn politisches Verhalten, Verschleierung oder Schuldzuweisungen Aufstieg ermöglichen, werden individuelle Appelle zur Zusammenarbeit nur begrenzt wirken.
Ersetzen Sie performative Kultur durch eine klare Rolle
Leitbilder und Werte können zeremoniell werden, wenn sie nicht mit täglichen Entscheidungen verbunden sind. LaPointe empfiehlt einen stärker deduktiven Ansatz: Definieren Sie die Rolle der Organisation in der Welt, den Wert, den sie schafft, und die Menschen, die von diesem Wert betroffen sind.
Das verändert die Bedeutung von „erledigt“. Eine Aktivität abzuschließen ist nicht dasselbe wie ein Ergebnis zu erzielen. Arbeit wird wertvoll, wenn sie Zeit spart, Kosten senkt, ein Problem löst oder eine bedeutsame neue Möglichkeit schafft.
Zu erklären, warum eine Aufgabe wichtig ist, ist daher keine motivierende Dekoration. LaPointe argumentiert, dass das Verständnis von Auswirkungen mentale Prozesse aktiviert, die mit Sinn, Empathie und besserer Problemlösung verbunden sind. Menschen können fundiertere Entscheidungen treffen, wenn sie nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern auch, wessen Situation ihre Arbeit verbessern soll.
Schaffen Sie Zeit für mehr als routinemäßige Produktivität
LaPointe erörtert Fokus anhand von drei Gehirnwellenmodi. Alpha wird mit einem ruhigeren, stärker assoziativen Zustand verbunden, in dem Ideen bei Aktivitäten wie Spazierengehen, Gartenarbeit, Duschen oder Autofahren auftauchen können. Beta unterstützt aktive Produktivität und routinemäßige Ausführung. Gamma wird mit konzentriertem Lernen und schwieriger Problemlösung verbunden.
Viele Arbeitsplätze sind überwiegend auf Beta optimiert: E-Mails, Meetings, Benachrichtigungen und sichtbarer Aufgabenabschluss. LaPointe warnt, dass ständige Geschäftigkeit zu wenig Raum für Alpha-Erkundung oder Tiefe auf Gamma-Niveau lässt.
Sein Rahmen kombiniert diese Modi mit Sicherheit, Belohnung und Sinn in einem Drei-mal-drei-Raster. Das Raster ist weniger eine starre wissenschaftliche Vorschrift als eine Möglichkeit, wahrzunehmen, welche Zustände den Zeitplan eines Teams dominieren.
Raum für tiefere Arbeit zu schaffen, kann bescheiden beginnen. Eine Führungskraft könnte zwei Stunden pro Woche, einen halben Tag pro Quartal oder einen regelmäßigen externen Termin für Analyse und strategisches Denken schützen. Mit der Zeit empfiehlt LaPointe, einen größeren Anteil der Arbeit Alpha- und Gamma-Aktivitäten zu widmen.
Er unterscheidet außerdem zwischen dem Anheben des Bodens und dem Anheben der Decke. Bessere Meeting-Disziplin reduziert routinemäßige Dysfunktionen und erhöht die Mindestleistung. Tiefes strategisches Denken kann das höchste Potenzial der Organisation steigern. Starke Betriebssysteme brauchen beides.
Die praktische Lehre: Für die menschliche Realität gestalten
In Strategie, Einfluss, Fokus und Kultur kehrt LaPointe zu demselben Prinzip zurück: Ergebnisse entstehen aus der Interaktion zwischen Menschen und ihrem Umfeld.
Persönlichkeitsbewusstsein kann aufzeigen, warum Kollegen dasselbe Problem unterschiedlich angehen. Durchdachtes Priming kann verhindern, dass Meetings mit unvereinbaren Annahmen beginnen. Ein klarer Sinn kann die Entscheidungsqualität verbessern. Vertrauen und Anziehungskraft können Einfluss ermöglichen. Geschützte Zeit kann Vorstellungskraft und tiefem Denken Raum geben.
Das Gehirn zu verstehen liefert keine Formel, um Menschen zu kontrollieren. Es bietet eine realistischere Grundlage für die Gestaltung von Arbeit – eine Grundlage, die menschliche Unterschiede, Beziehungen und mentale Zustände als wesentliche Bestandteile von Leistung behandelt und nicht als Ablenkungen davon.
