Margaret Neale: Verhandeln – bekommen, was Sie wollen
- Aisha Washington
- vor 2 Stunden
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Verhandlungen werden oft als Wettbewerb in Selbstvertrauen, Ausdauer oder sprachlichem Geschick betrachtet. Die Professorin der Stanford Graduate School of Business, Margaret Neale, bietet einen praktischeren Rahmen: Verhandeln ist eine Form des gemeinsamen Problemlösens. Das Ziel besteht nicht darin, die Person auf der anderen Seite des Tisches zu besiegen, und auch nicht lediglich darin, eine Einigung zu erzielen. Es geht darum herauszufinden, ob die Parteien eine Vereinbarung gestalten können, die besser ist als die außerhalb der Verhandlung verfügbaren Optionen.
Diese Unterscheidung verändert, wie wir uns vorbereiten und teilnehmen sollten. Effektive Verhandelnde entscheiden, was eine Vereinbarung lohnenswert machen würde, erkennen, wo sie Spielraum für Tauschgeschäfte haben, und berücksichtigen die Interessen, die die Entscheidungen der anderen Seite prägen. Neales Ansatz führt diese Elemente in einer Abfolge zusammen – bewerten, vorbereiten und bündeln – und untersucht zugleich, wie Geschlechtererwartungen beeinflussen können, wer fürs Verhandeln belohnt oder bestraft wird.
Verhandeln ist die Suche nach einer guten Vereinbarung
Eine Einigung zu erzielen, ist kein Beweis dafür, dass eine Verhandlung erfolgreich war. Jemand kann Bedingungen zustimmen, die ihn schlechter stellen, als wenn er gegangen wäre. Umgekehrt kann es das beste verfügbare Ergebnis sein, einen unattraktiven Vorschlag abzulehnen.
Neale versteht Verhandeln daher als Suche nach einer guten Vereinbarung und nicht nach irgendeiner Vereinbarung. Das erfordert einen Maßstab, anhand dessen eine vorgeschlagene Einigung bewertet werden kann. Ohne einen solchen Maßstab können Verhandelnde sich darauf fixieren, den Abschluss zu erreichen, der anderen Partei zu gefallen oder das Unbehagen einer Meinungsverschiedenheit zu vermeiden.
Die Perspektive des Problemlösens macht Verhandlungen auch weniger konfrontativ. Zwei Seiten können gegensätzliche Präferenzen haben, aber dennoch zusammenarbeiten, um festzustellen, ob es eine für beide Seiten vorteilhafte Vereinbarung gibt. Die zentrale Frage lautet: Können wir eine Lösung schaffen, die beiden Parteien besser dient als ihre jeweiligen Alternativen?
Das bedeutet nicht, dass Konflikte verschwinden. Es bedeutet, dass Konflikte durch Vergleich, Informationen und Tauschgeschäfte behandelt werden, statt durch einen vagen Kampf darum, wer zuerst nachgeben wird.
Wissen, was geschieht, wenn die Verhandlung scheitert
Vor Beginn einer Verhandlung rät Neale dazu, Ihre Alternative zu verstehen: Was können Sie realistischerweise tun, wenn keine Einigung erzielt wird? Das ist etwas, auf das Sie bereits Zugriff haben, und kein Ergebnis, von dem Sie lediglich hoffen, dass es später eintreten könnte.
Ihre Alternative verschafft Ihnen Verhandlungsmacht, weil sie bestimmt, wie sehr Sie das vorgeschlagene Geschäft brauchen. Jemand mit einer attraktiven zweitbesten Option kann schlechte Bedingungen leichter ablehnen. Wer keinen glaubwürdigen Rückfall hat, steht unter größerem Druck, das Angebotene zu akzeptieren.
Alternativen sind nicht in jedem Fall unveränderlich. Sie können manchmal gestärkt werden, bevor das Gespräch beginnt. Ein Bewerber könnte mehrere Möglichkeiten verfolgen, statt sich auf einen Arbeitgeber zu verlassen. Ein Unternehmen, das mit einem Lieferanten verhandelt, könnte andere Anbieter prüfen. Ein Käufer könnte mehrere geeignete Immobilien vergleichen, bevor er ein Angebot abgibt.
Die Alternative zu verbessern, verändert die Verhandlung, selbst wenn sie nie genutzt wird. Es verringert die Abhängigkeit von einem einzigen Ergebnis und unterstützt unter Druck diszipliniertere Entscheidungen.
Ebenso wichtig ist, dass Verhandelnde die Alternative der anderen Partei berücksichtigen sollten. Was wird sie tun, wenn die Gespräche ohne Einigung enden? Wie kostspielig oder bequem ist diese Option? Die Antwort hilft, das relative Kräfteverhältnis am Tisch sichtbar zu machen.
Legen Sie Ihren Vorbehaltspreis fest
Sobald die Alternative klar ist, lässt sich ein Vorbehaltspreis definieren. Trotz der Bezeichnung muss es sich dabei nicht um einen tatsächlichen Preis handeln. Es ist die Schwelle, an der die Annahme einer Vereinbarung und die Wahl der Alternative gleichermaßen attraktiv werden.
Für einen Verkäufer könnte der Vorbehaltspunkt die niedrigste akzeptable Zahlung sein. Für einen Mitarbeiter, der über eine Stelle spricht, könnte er Gehalt, Verantwortlichkeiten, Flexibilität, Standort und Aufstiegsaussichten einbeziehen. In einer Partnerschaft könnte er die Mindestkombination aus Kontrolle, Ressourcen und Risikoverteilung widerspiegeln, die eine Teilnahme rechtfertigt.
Der entscheidende Punkt ist, dass die Schwelle bestimmt werden sollte, bevor der Druck einer laufenden Verhandlung das Urteilsvermögen verzerrt. Emotionale Bindung, versunkene Kosten und der Wunsch, fertig zu werden, können einen Verhandelnden dazu verleiten, eine Grenze zu überschreiten, die zuvor vernünftig erschien.
Ein Vorbehaltspreis liefert einen klaren Test: Unterhalb dieses Punktes ist Nein zu sagen mindestens ebenso gut wie anzunehmen. Er ist eine Entscheidungsregel, keine Einstiegsforderung und nicht unbedingt eine Information, die offengelegt werden sollte.
Setzen Sie sich ein Ziel, nicht nur ein Minimum
Eine Untergrenze schützt vor einer schlechten Vereinbarung, aber Schutz allein führt nicht zu einer ausgezeichneten. Neale unterscheidet den Vorbehaltspunkt von einer Zielvorstellung – einer optimistischen, aber vertretbaren Vorstellung davon, was die Verhandlung erreichen könnte.
Diese beiden Bezugspunkte erfüllen unterschiedliche Zwecke. Der Vorbehaltspreis legt fest, wann man weggeht. Die Zielvorstellung lenkt die Aufmerksamkeit auf das bestmögliche plausible Ergebnis. Wenn Verhandelnde sich nur auf ihr Minimum konzentrieren, riskieren sie, bescheidene Verbesserungen über dieser Schwelle als Erfolge zu betrachten, selbst wenn wesentlich bessere Bedingungen verfügbar waren.
Eine wirksame Zielvorstellung sollte ehrgeizig genug sein, um das Verhalten zu beeinflussen. Sie kann das Eröffnungsangebot, die gestellten Fragen und die Bereitschaft prägen, weiter nach Möglichkeiten zu suchen, nachdem ein akzeptables Angebot erschienen ist. Zugleich braucht sie eine glaubwürdige Begründung. Unbelegte Forderungen können Reibung erzeugen, ohne den Wert zu steigern.
Die Vorbereitung sollte daher eine Spanne statt einer einzigen Zahl hervorbringen: das gewünschte Ergebnis an einem Ende und die Grenze zum Abbruch am anderen.
Bewerten, ob Verhandeln sinnvoll ist
Nicht jede Entscheidung verdient eine Verhandlung. Neales erster wichtiger Schritt besteht darin, die Situation zu bewerten: festzustellen, ob Sie das Ergebnis beeinflussen können und ob die voraussichtlichen Vorteile die Kosten des Versuchs rechtfertigen.
Verhandeln kann Zeit, politisches Kapital, Aufmerksamkeit oder Wohlwollen beanspruchen. Es kann die Parteien auch Verzögerungen oder Unsicherheit aussetzen. Diese Kosten sollten mit der möglichen Verbesserung des Ergebnisses verglichen werden.
Eine nützliche Bewertung berücksichtigt Fragen wie:
Kann die andere Partei die Bedingungen ändern?
Gibt es genügend potenziellen Wert, um ein Gespräch zu rechtfertigen?
Welche Folgen hat es, danach zu fragen?
Welche Informationen oder Verhandlungsmacht könnten die Entscheidung beeinflussen?
Wäre es besser, die aktuellen Bedingungen zu akzeptieren, als in eine Verhandlung zu investieren?
Diese Bewertung verhindert, dass Verhandeln zu einer automatischen Handlung wird. Sie wirkt auch dem gegenteiligen Fehler entgegen: anzunehmen, dass genannte Bedingungen unveränderlich sind, obwohl es möglicherweise erheblichen Spielraum für Anpassungen gibt.
Sich an Interessen statt an Positionen vorbereiten
Wenn die Bewertung nahelegt, dass Verhandeln lohnenswert ist, sollte die Vorbereitung über die Entscheidung hinausgehen, was gefordert werden soll. Neale betont, Interessen zu verstehen – sowohl die eigenen als auch die des Gegenübers.
Eine Position ist die sichtbare Forderung: ein höheres Gehalt, ein niedrigerer Preis, eine frühere Frist. Ein Interesse ist der Grund darunter. Eine Partei möchte möglicherweise eine schnellere Lieferung wegen einer Produkteinführung; eine andere könnte sich dagegen sträuben, weil eine Beschleunigung der Arbeit ein wichtiges Kundenprojekt beeinträchtigen würde. Sobald diese zugrunde liegenden Anliegen sichtbar sind, werden zusätzliche Lösungen möglich.
Zur Vorbereitung gehört, zu ermitteln, welche Themen am wichtigsten sind, welche weniger wichtig sind und wo Flexibilität besteht. Dieselbe Analyse sollte aus der Perspektive der anderen Seite versucht werden. Möglicherweise kennen Sie ihre Prioritäten nicht mit Sicherheit, aber durchdachte Hypothesen verbessern die Fragen, die Sie stellen können.
Informationen sind besonders wertvoll, wenn die Parteien Themen unterschiedlich bewerten. Ein Vorteil, der eine Seite wenig kostet, kann für die andere von großer Bedeutung sein. Verhandelnde, die diese Unterschiede verstehen, können Zugeständnisse austauschen, ohne lediglich einen festen Wertbetrag aufzuteilen.
Mehrere Themen gemeinsam bündeln
Neale spricht sich dagegen aus, eine komplexe Verhandlung Punkt für Punkt zu lösen. Sequenzielles Verhandeln verleitet die Parteien dazu, um jede Frage zu kämpfen, als hätte jedes Zugeständnis das gleiche Gewicht. Außerdem kann es die Abwägungen verschleiern, die nötig sind, um unterschiedlichen Prioritäten gerecht zu werden.
Die Bündelung bietet eine bessere Struktur. Statt Gehalt, Starttermin, Verantwortlichkeiten und Flexibilität isoliert zu verhandeln, könnte ein Kandidat mehrere vollständige Vorschläge vorlegen. Ein Paket könnte die Vergütung priorisieren; ein anderes könnte ein niedrigeres Gehalt mit größerer Flexibilität und einer früheren Leistungsbeurteilung verbinden.
Dieser Ansatz hat mehrere Vorteile. Er vermittelt Prioritäten, ohne eine unverblümte Offenlegung jeder Grenze zu verlangen. Zudem lädt er die andere Partei dazu ein, Kombinationen zu vergleichen und zeigt so, welche Variablen für sie am wichtigsten sind.
Pakete machen Unterschiede zu Tauschmöglichkeiten. Wenn einer Partei der Zeitpunkt besonders wichtig ist und der anderen eher der Umfang, können beide ihre Ergebnisse verbessern, indem sie diese Dimensionen gemeinsam anpassen. Das Ziel besteht nicht darin, an mehreren Fronten gleichzeitig nachzugeben. Es geht darum, Themen miteinander zu verknüpfen, sodass Bewegung bei einem gegen Bewegung bei einem anderen eingetauscht werden kann.
Alternative Pakete sollten glaubwürdig und wirklich akzeptabel sein. Mehrere bewusst schlechte Optionen neben einer bevorzugten Wahl zu präsentieren, kann manipulativ wirken und Vertrauen untergraben. Die stärksten Pakete bieten unterschiedliche Wege zu einer Einigung und schützen zugleich die Kerninteressen des Verhandelnden.
Kompetenz, Geschlecht und gemeinschaftliche Orientierung
Neale behandelt außerdem den sozialen Kontext rund um Verhandlungen, insbesondere die unterschiedlichen Erwartungen, die an Frauen gestellt werden. Ihr Argument ist nicht, dass Frauen nicht verhandeln könnten. Vielmehr kann dasselbe durchsetzungsstarke Verhalten unterschiedlich interpretiert werden – je nachdem, wer es zeigt und in wessen Interesse die Person zu handeln scheint.
Neale zufolge können Frauen wirksamer verhandeln, wenn Kompetenz mit einer gemeinschaftlichen Orientierung verbunden wird – also mit einem sichtbaren Interesse an Kolleginnen und Kollegen, der Organisation oder einer anderen Gruppe. Eine Forderung im Rahmen gemeinsamer Interessen zu formulieren, kann die soziale Sanktion verringern, die damit verbunden ist, als ausschließlich auf sich selbst fokussiert wahrgenommen zu werden.
Beispielsweise könnte eine Führungskraft, die zusätzliche Ressourcen anstrebt, nicht nur erklären, was sie möchte, sondern auch, wie die Forderung ihrem Team ermöglichen wird, ein strategisch wichtiges Ergebnis zu liefern. Das Anliegen bleibt klar und ambitioniert, zeigt jedoch zugleich Verantwortung für andere.
Neale weist außerdem darauf hin, dass Frauen Männer übertreffen können, wenn sie im Namen einer anderen Person verhandeln, obwohl sie für vergleichbare Forderungen für sich selbst mit Nachteilen rechnen müssen. Die Frage „für wen?“ ist daher folgenschwer. Die Vertretung eines Teams, eines Kunden oder eines Familienmitglieds kann Fürsprache aktivieren, ohne Erwartungen an gemeinschaftliches Verhalten zu verletzen.
Diese Erkenntnis sollte nicht als Befürwortung voreingenommener Maßstäbe missverstanden werden. Sie ist eine Strategie, um mit Bedingungen umzugehen, die möglicherweise bereits bestehen. Organisationen sollten ihrerseits prüfen, ob ihre Bewertungssysteme identisches Verhandlungsverhalten je nach Geschlecht unterschiedlich honorieren.
Ein praktisches Modell für bessere Verhandlungen
Neales Rahmenwerk ersetzt Improvisation durch eine Reihe bewusster Entscheidungen. Prüfen Sie zunächst, ob das Ergebnis verhandelbar ist und sich lohnt, verfolgt zu werden. Bereiten Sie sich anschließend vor, indem Sie Ihre Alternative, Ihren Vorbehaltspunkt, Ihr Ziel und Ihre Interessen bestimmen. Untersuchen Sie auch die wahrscheinlichen Einschränkungen und Prioritäten der anderen Partei. Bündeln Sie schließlich mehrere Themen, damit das Gespräch produktive Tauschgeschäfte aufdecken kann.
Die übergeordnete Lehre lautet, dass Sie nicht ignorieren müssen, was die andere Seite braucht, um zu bekommen, was Sie wollen. In vielen Verhandlungen ist das Verständnis ihres Problems genau das, was ein stärkeres Ergebnis möglich macht. Ehrgeiz gibt die Richtung vor, Alternativen schaffen Unabhängigkeit, und gemeinsame Problemlösung eröffnet den Weg dazwischen.
