Der ultimative Leitfaden für Founder-Led Sales mit Jen Abel, Mitgründerin von JJELLYFISH
- Aisha Washington
- vor 1 Stunde
- 8 Min. Lesezeit
Für ein Startup in der Frühphase ist Vertrieb nicht bloß die kommerzielle Funktion, die auf die Produktentwicklung folgt. Er ist einer der schnellsten Wege herauszufinden, ob der Markt das Problem erkennt, die Perspektive des Gründers schätzt und bereit ist, sein Verhalten zu ändern. Das macht Verkaufen zu einem wesentlichen Teil des Unternehmensaufbaus – nicht zu einer Verantwortung, die bei der ersten Gelegenheit abgegeben werden sollte.
Im Lenny’s Podcast berichtet JJELLYFISH-Mitgründerin Jen Abel von ihren Erfahrungen dabei, Startups durch die Phase von null auf eins zu begleiten. Ihr zentrales Argument lautet, dass Founder-Led Sales zunächst auf Lernen statt auf unmittelbaren Umsatz optimieren sollte. Indem Gründer direkt mit potenziellen Kunden sprechen, können sie ihre Markthypothese verfeinern, echte Kaufsignale erkennen und sich schrittweise das Recht verdienen, eine skalierbare Vertriebsorganisation aufzubauen.
Warum der Gründer den frühen Vertrieb führen sollte
Abel definiert Founder-Led Sales als den ersten kommerziellen Meilenstein eines Startups: eine erste Gruppe von Kunden zu finden und zu gewinnen, bevor es eine erkennbare Marke, eine Marketingmaschine oder eine Sammlung von Referenzen gibt. In dieser Phase ist der Gründer oft der glaubwürdigste Repräsentant des Unternehmens, weil er die ursprüngliche Erkenntnis hinter dem Produkt besitzt.
Dieser Vorteil geht über Begeisterung hinaus. Abel nennt mehrere Eigenschaften, die sich durch eine frühe Vertriebsanstellung nur schwer nachbilden lassen. Ein Gründer kann die Vision des Unternehmens mit außergewöhnlicher Tiefe erklären, hat die Autorität, während eines Gesprächs Entscheidungen zu treffen, und kann unerwartete Kundenreaktionen wahrnehmen, die das Produkt oder die Positionierung verändern könnten.
Diese kleinen Momente sind wichtig, weil die ursprüngliche Vision den Kontakt mit dem Markt selten unverändert übersteht. Ein Interessent kann das Problem anders beschreiben, sich für einen Anwendungsfall interessieren, den der Gründer als nebensächlich betrachtete, oder eine organisatorische Einschränkung offenlegen, die verändert, wie die Lösung verkauft werden muss. Wenn diese Informationen vom Kunden über den Vertriebler zum Gründer gelangen, können sie verzerrt werden. Direkte Beteiligung beseitigt dieses „Stille-Post-Spiel“ und macht den Gründer dafür verantwortlich, was der Markt tatsächlich sagt.
Den Vertriebszyklus wie Produktentwicklung behandeln
Gründer ohne Vertriebserfahrung sehen Verkaufen häufig als geheimnisvolles Talent. Abel empfiehlt, den Prozess handhabbarer zu machen, indem man ihn in Phasen mit jeweils einem klaren Ziel unterteilt.
Ein konventioneller Business-to-Business-Zyklus kann mit einem Einführungsgespräch beginnen, zu einer Demonstration übergehen, über ein Angebot und einen gemeinsam definierten Umfang weiterlaufen und anschließend in Beschaffung und Vertragsabschluss eintreten. Die genaue Reihenfolge variiert, insbesondere wenn ein erfahrener Käufer über einen etablierten Einkaufsprozess verfügt. Entscheidend ist, dass jedes Meeting eine konkrete Form von Fortschritt erzeugen sollte.
Das ähnelt der Produktentwicklung. Ein erster Pitch ist lediglich eine Hypothese. Gespräche, Einwände, Demonstrationen und Überarbeitungen von Angeboten liefern die Tests. Der Gründer nutzt die Ergebnisse dann, um die nächste Version des Vertriebsprozesses zu verbessern.
Diese Perspektive hilft auch bei der Diagnose von Problemen. Eine schwache Pipeline bedeutet nicht automatisch, dass der Gründer bessere Abschlusstechniken braucht. Das Problem könnte ein schlechtes Targeting, eine nicht überzeugende Markterkenntnis oder unzureichende Dringlichkeit sein. Die Unterteilung des Zyklus in Phasen zeigt, wo die Dynamik verloren geht.
Kaltakquise sollte Neugier wecken
Interessenten sind von generischen Nachrichten umgeben, die behaupten, ein neues Produkt sei schneller, einfacher oder besser. Abel argumentiert, dass wirkungsvolle Ansprache dem Empfänger einen Grund geben muss, etwas zu überdenken, woran er bereits glaubt.
Sie priorisiert Relevanz gegenüber oberflächlicher Personalisierung. Einen jüngsten Social-Media-Beitrag eines Interessenten zu erwähnen, mag Einsatz zeigen, beweist aber nicht, dass die Nachricht ein wichtiges Geschäftsthema betrifft. Starke Ansprache verbindet stattdessen eine konkrete Person oder ein konkretes Unternehmen mit einem bedeutsamen Problem und führt eine überraschende technische, kommerzielle oder marktbezogene Erkenntnis ein.
Der beste Einstieg kann sogar einen Moment des Unglaubens erzeugen: „So habe ich darüber noch nie nachgedacht.“ Abels eigenes Beispiel – die Behauptung, dass es kein Vertriebstalent für die Phase von null auf eins gibt – funktioniert, weil es eine vertraute Annahme infrage stellt und ganz natürlich zu einer weiterführenden Frage einlädt.
Eine nützliche Outreach-Nachricht erfüllt im Allgemeinen vier Aufgaben:
Sie zeigt, warum das Thema für diesen Empfänger relevant ist.
Sie führt eine unerwartete oder kontraintuitive Beobachtung ein.
Sie konzentriert sich auf das ungelöste Problem, statt das gesamte Produkt zu erklären.
Sie passt in drei oder vier klare Sätze.
Kürze ist nicht nur eine Stilfrage. Eine kurze Nachricht ist auf einem Telefon leichter zu verstehen und lässt bewusst Raum für Neugier. Das Ziel ist, ein Gespräch zu gewinnen, nicht das gesamte Pitch Deck in eine E-Mail zu komprimieren.
Abel weist außerdem darauf hin, dass Gründer mehr als nur E-Mail testen sollten. LinkedIn und Kaltanrufe können funktionieren, und Anrufe können in manchen Märkten stärkeres Engagement erzeugen. Der richtige Kanal ist weniger wichtig als die Frage, ob das Problem erkennbar ist und die Erkenntnis eine Diskussion wert erscheint.
Mit 30 sorgfältig ausgewählten Interessenten beginnen
Bevor Gründer Software für die Akquise kaufen oder eine automatisierte Sequenz starten, empfiehlt Abel, manuell 30 Personen zu finden, von denen der Gründer wirklich lernen möchte. Diese kleine Stichprobe erzwingt Klarheit.
Lassen sich die Zielkäufer anhand öffentlicher Informationen identifizieren? Welche Merkmale teilen sie? Welche Rolle ist für das Problem verantwortlich? Welche beobachtbaren Signale deuten darauf hin, dass das Thema für sie relevant ist? Wenn es schwierig ist, 30 plausible Interessenten zu finden, wird die automatisierte Ansprache von Tausenden das zugrunde liegende Segmentierungsproblem nicht lösen.
Jede Person sollte eine durchdachte, kompakte Nachricht erhalten. Abel schlägt vor, in dieser Phase ungefähr 15 bis 30 Minuten pro Nachricht zu investieren. Gründer können anschließend die Antworten vergleichen und jeweils nur eine Variable anpassen: die Zielrolle, die Einordnung des Problems oder die zentrale Erkenntnis.
Dies ist ein qualitätsorientiertes Experiment, testet aber auch die künftige Skalierbarkeit. Tools für Datenanreicherung und Outbound-Kampagnen werden erst dann nützlich, wenn der Gründer versteht, welche Datenpunkte einen vielversprechenden Käufer identifizieren. Automatisierung verstärkt ein etabliertes Muster; sie kann dieses Muster nicht im Namen des Gründers entdecken.
Abel bietet außerdem eine einfache Bearbeitungstechnik an: die E-Mail laut vorlesen lassen. Die Worte zu hören, kann einen Tonfall offenlegen, der unbeholfen, unaufrichtig oder unbeabsichtigt aggressiv klingt.
Conversion- und Abschlussquoten gemeinsam betrachten
Antwort- oder Meeting-Conversion-Raten erhalten viel Aufmerksamkeit, doch Abel warnt davor, sie isoliert zu bewerten. Die nachgelagerte Abschlussquote bestimmt, wie viel Effizienz am oberen Ende des Funnels ein Unternehmen tatsächlich benötigt.
Wenn ein Startup 30 % oder 40 % der qualifizierten Chancen gewinnt, kann selbst eine moderate Outbound-Conversion-Rate noch einen gesunden Prozess tragen. Wenn nur wenige Chancen zu Kunden werden, muss das Unternehmen eine deutlich größere Pipeline erzeugen, um dies überhaupt auszugleichen. Abel bezeichnet ungefähr 5 % bis 7 % in vielen Situationen als eine gesunde Outbound-Conversion-Rate, räumt jedoch ein, dass die Ergebnisse darunter liegen oder deutlich darüber steigen können.
Noch wichtiger ist, dass eine niedrige Conversion-Rate eher ein Marktsignal als ein Problem bei der Vertriebsumsetzung sein kann. Wenn Käufer ein Problem akut spüren, neigen sie dazu, über verschiedene Kanäle hinweg zu reagieren. Anhaltende Gleichgültigkeit kann bedeuten, dass das Thema zu eng gefasst, nicht dringend genug oder mit der falschen Erkenntnis gerahmt ist.
Das erklärt auch, warum Product-Market Fit unterschiedlich schnell erreicht wird. Abel stellt Startups, die mit einem bekannten Marktproblem beginnen, solchen gegenüber, die auf einem technischen Durchbruch aufbauen. Von der Nachfrage auszugehen kann die Suche verkürzen, obwohl es die Chance begrenzen kann. Mit Technologie zu beginnen kann größere Risiken bergen und eine längere Phase der Marktfindung erfordern, bietet aber möglicherweise ein viel größeres Potenzial.
Gestalten Sie das erste Gespräch als Lernumgebung
Gründer in der Frühphase übertreiben manchmal, wie vollständig ihr Produkt ist, weil sie befürchten, dass Verletzlichkeit ihre Position schwächt. Abel empfiehlt das Gegenteil. Ein Gründer kann erklären, dass das Unternehmen noch am Anfang steht, das Problem beschreiben, das es untersucht, und den Käufer dazu einladen, seine Annahmen zu korrigieren.
Diese Offenheit schafft Raum für nützlicheres Feedback. Sie ermutigt Gründer außerdem dazu, den Interessenten als informierten Beteiligten zu behandeln, der die Domäne möglicherweise besser versteht als sie selbst.
Anstatt sich auf allgemeine Fragen zu „Schmerzpunkten“ zu verlassen, schlägt Abel vor, die Struktur und Folgen des Problems zu untersuchen:
Wie zeigt sich das Problem innerhalb der Organisation?
Was passiert, wenn es ungelöst bleibt?
Misst oder steuert es heute bereits jemand?
Was hat das Unternehmen bereits versucht?
Wird das Problem größer, oder ist es zu einer erträglichen Unannehmlichkeit geworden?
Der Gründer sollte auf Hinweise achten, dass der Interessent gedanklich bereits eine Lösung entwickelt. Frühere Versuche, das Problem zu beheben, Gespräche über Budgets oder der Wunsch, Kollegen einzubeziehen, können auf eine Bewegung von höflichem Interesse hin zu Kaufabsicht hindeuten.
Ein wachsendes Problem ist besonders wertvoll. Käufer akzeptieren nur selten Wechselkosten und Karriererisiken, um etwas zu ersetzen, das sich „gut genug“ anfühlt. Sie handeln, wenn die Folgen des Nichtstuns beginnen, die Schwierigkeit der Veränderung zu übersteigen.
Sichern Sie Fortschritt, nicht höfliches Interesse
Ein produktives erstes Gespräch sollte mit einem konkreten nächsten Schritt enden. Abel empfiehlt, während des Gesprächs die Kalender zu öffnen und zu entscheiden, wer am nächsten Termin teilnehmen sollte. Dadurch wird das zweite Gespräch zu einer natürlichen Fortsetzung statt zu einer vagen Möglichkeit für die Zukunft.
Ein Interessent, der verspricht, sich per E-Mail zu melden, lehnt möglicherweise einfach höflich ab. Gründer sollten diese Möglichkeit respektieren und zugleich erkennen, dass dies ein schwaches Signal ist. Eine Kalenderzusage ist aussagekräftiger als verbale Begeisterung.
Dasselbe Prinzip gilt während des gesamten Zyklus. Interessenten zeigen ihre Ernsthaftigkeit durch Handlungen: indem sie interne Zusammenhänge teilen, Stakeholder vorstellen, einen Umfang überarbeiten, die Beschaffung erläutern oder Zeit zusagen. Komplimente allein sind kein Fortschritt.
Entwickeln Sie die Lösung gemeinsam mit frühen Kunden
Abel betrachtet das gemeinsame Entwickeln als eines der stärksten Werkzeuge, die einem Startup in der Frühphase zur Verfügung stehen. Anstatt einen starren Vorschlag vorzulegen, lädt der Gründer den Kunden ein, das gewünschte Ergebnis und den Arbeitsumfang mit zu definieren. Konkretheit lässt das Angebot relevant erscheinen und zeigt zugleich, wie gut die Organisation auf einen Kauf vorbereitet ist.
Die Reife des Käufers ist entscheidend. Ein Unternehmen ohne internen Prozess, Strategie oder Verantwortlichen für ein Problem ist möglicherweise noch nicht in der Lage, Software zu dessen Lösung einzuführen. In diesem Fall schlägt Abel vor, dass ein zeitlich begrenztes Service-Engagement dem Kunden helfen kann, das notwendige Betriebsmodell zu entwickeln.
Serviceumsätze sind möglicherweise nicht wiederkehrend, was Investoren skeptisch machen kann, doch sie können weiterhin wertvolle Erkenntnisse liefern. Der Kunde bezahlt, um zu lernen, der Gründer erhält Zugang zu echten Arbeitsabläufen, und beide Seiten entdecken, was ein zukünftiges Produkt leisten muss. Abel merkt an, dass dieses Muster besonders für KI-Startups nützlich war, die unbekannte Fähigkeiten einführen.
Sie empfiehlt, solche Arbeit zeitlich zu begrenzen – häufig auf ungefähr 90 Tage –, statt eine unbefristete Serviceverpflichtung einzugehen. Ein festgelegter Zeitraum ermöglicht es den Parteien, Ziele zu definieren, gemeinsam zu lernen und die Situation neu zu bewerten, während sich Produkt und Kundenumfeld weiterentwickeln.
Wissen, wann ein Vertriebsteam aufgebaut werden sollte
Es gibt keinen universellen Umsatzschwellenwert dafür, founder-led sales zu beenden. Abel nennt Zahlen von ungefähr 500.000 bis 1 Million US-Dollar jährlich wiederkehrender Umsätze, betont jedoch, dass auch Geschwindigkeit und Wiederholbarkeit zählen.
Die grundlegendere Frage ist, ob das Unternehmen genug gelernt hat, damit eine andere Person diesen Ablauf reproduzieren kann. Kann es wahrscheinliche Käufer identifizieren, das Problem formulieren, Discovery durchführen, Qualifikationssignale erkennen, den Kaufprozess navigieren und erklären, warum Kunden gewinnen?
Abel stellt die Annahme infrage, dass ein früher Vertriebsmitarbeiter diese Fragen für den Gründer beantworten kann. Sie verweist auf Unternehmen wie Sprig und Zip als Beispiele für Startups, die stark in das Lernen von Kunden investierten, bevor sie ihren Vertrieb ausbauten. Eine provokante Interpretation lautet, dass sich Unternehmen in der Seed-Phase weiterhin auf Experimente konzentrieren sollten, während der Zeitraum um die Series A besser dafür geeignet ist, ein bereits entstandenes Muster zu nutzen.
Founder-led sales endet daher nicht, wenn Gründer des Verkaufens müde werden, sondern wenn sie ein erprobtes System übertragen können. Bis dahin ist jedes Kundengespräch Teil des Prozesses der Produkt-, Positionierungs- und Marktentdeckung.
