Mejora la estrategia, la influencia y la toma de decisiones comprendiendo tu cerebro | Evan LaPointe
- Aisha Washington
- hace 1 hora
- 9 min de lectura
Un mejor trabajo no depende únicamente de adquirir más conocimientos. También requiere comprender cómo las personas procesan la incertidumbre, reaccionan a la presión, generan ideas y se relacionan entre sí. En su conversación en Lenny’s Podcast, el fundador de Core Sciences, Evan LaPointe, sostiene que la ciencia del cerebro puede hacer que estas fuerzas invisibles sean más fáciles de reconocer y, por lo tanto, más fáciles de gestionar.
LaPointe se basa en su experiencia como fundador en cuatro ocasiones, incluido el desarrollo del producto de analítica Satellite antes de su adquisición por Adobe. Su mensaje central es práctico: los líderes pueden mejorar las reuniones, la estrategia, la influencia, el trabajo en equipo y la concentración diseñando el trabajo en torno a cómo piensan realmente los seres humanos.
El cerebro como una colección de sistemas especializados
LaPointe describe el cerebro mediante la metáfora de un campus universitario. Distintos “departamentos” respaldan diferentes tipos de pensamiento. Uno puede recuperar respuestas conocidas, otro puede experimentar y otro puede imaginar posibilidades que todavía no existen.
El cerebro tiende a conservar energía, por lo que a menudo vuelve a patrones conocidos. Esa eficiencia es útil al resolver problemas rutinarios, pero se vuelve limitante cuando una situación exige inventiva. Un equipo puede creer que está explorando un problema mientras consulta repetidamente solo su historia acumulada.
La autoconciencia ayuda a interrumpir esa tendencia. Según LaPointe, las personas pueden aprender qué vías mentales favorecen y crear deliberadamente condiciones que activen modos menos familiares. Una persona que recurre por defecto a los precedentes podría detenerse para generar hipótesis alternativas. Alguien que produce ideas con facilidad podría necesitar una prueba de viabilidad más disciplinada.
El objetivo no es suprimir el instinto. Es reconocer el instinto como una aportación, en lugar de como la respuesta final.
La seguridad, la recompensa y el propósito dan forma a la motivación
LaPointe organiza la motivación en torno a tres sistemas principales: seguridad, recompensa y propósito.
La seguridad se vuelve dominante cuando las personas perciben peligro, inestabilidad o amenaza social. La recompensa dirige la atención hacia un beneficio anticipado. El propósito surge cuando las personas comprenden a quién afectará su trabajo y por qué ese efecto importa.
Estos sistemas pueden producir conductas muy distintas. Un empleado preocupado por su estatus puede evitar proponer una idea arriesgada. Alguien impulsado principalmente por la recompensa puede optimizar para una métrica visible. Una persona conectada con el propósito puede dedicar más esfuerzo a comprender las consecuencias para los clientes o los colegas.
LaPointe también relaciona la capacidad con tres recursos: realidad, razón e imaginación. El juicio eficaz mejora cuando las personas cuentan con un contexto preciso, pueden analizarlo de forma coherente y pueden visualizar alternativas. Si se elimina cualquiera de esos elementos, la calidad de las decisiones se resiente.
Las diferencias de personalidad son operativas, no cosméticas
Los equipos suelen reconocer las diferencias de personalidad sin cambiar su forma de trabajar. LaPointe sostiene que esto es insuficiente porque la personalidad afecta la comunicación, la atención, la tolerancia al riesgo y la participación en las decisiones grupales.
La afirmación tranquilizadora de que las personas son fundamentalmente iguales puede incluso resultar contraproducente. Nos anima a asumir que los demás interpretan un mensaje como nosotros. Cuando responden de manera diferente, podemos atribuir el desacuerdo a la actitud o a la competencia, en lugar de a una preferencia cognitiva distinta.
Evaluaciones como los Cinco Grandes, DISC o Myers-Briggs pueden proporcionar un vocabulario para hablar de esas diferencias. LaPointe no presenta estas herramientas como diagnósticos perfectos. Su valor reside en impulsar la reflexión: ¿Piensas en voz alta o en privado? ¿Buscas evidencia antes de imaginar posibilidades? ¿De forma natural diriges al grupo, te adaptas a él o lo desafías?
Los resultados deben tratarse como señales de desarrollo, no como excusas. “Así es simplemente mi personalidad” cierra el aprendizaje. Una interpretación orientada al crecimiento pregunta cómo puede conservarse una fortaleza natural mientras se gestionan sus desventajas.
Cuando los colegas se comprenden mutuamente a este nivel, LaPointe afirma que pueden desarrollar una “mentalidad de malla”. Los distintos estilos empiezan a entrelazarse en lugar de chocar.
Construye un hábitat que haga posible el buen trabajo
LaPointe compara una organización con un terrario. El comportamiento no puede entenderse por separado del entorno que lo recompensa, lo desincentiva o lo permite.
Esto ayuda a explicar por qué la formación individual por sí sola rara vez soluciona una empresa disfuncional. Un líder puede pedir a los empleados que sean francos, pero la franqueza desaparecerá si se castiga el desacuerdo. Una empresa puede celebrar la experimentación mientras recompensa únicamente resultados predecibles a corto plazo.
LaPointe prefiere un liderazgo orientado al coaching frente a la gestión tradicional de mando y control. El coaching proporciona contexto, desarrolla el juicio y ayuda a las personas a convertirse en responsables de la toma de decisiones más capaces. Cita empresas como Canva y Figma al hablar de organizaciones que han avanzado en esta dirección.
La imaginación también depende del hábitat. LaPointe la caracteriza como un motor para producir hipótesis: las personas imaginan futuros posibles, examinan lo que podría suceder y refinan ideas antes de actuar. Ese proceso requiere espacio psicológico para explorar, en lugar de esperar que cada pensamiento llegue plenamente justificado.
Diseña las reuniones con la misma intención que los productos
Las reuniones son uno de los ejemplos más claros de LaPointe sobre un mal diseño organizacional. Sugiere que mejores prácticas podrían devolver entre medio día y un día completo cada semana a muchos empleados.
Una reunión útil debe tener un propósito y un flujo de trabajo definidos, al igual que un producto diseñado cuidadosamente. LaPointe divide el proceso en preparación y toma de decisiones.
La preparación establece el contexto antes de que los participantes debatan una respuesta. Aclara:
Por qué existe la reunión
Qué principios deben guiar la discusión
Qué resultado deben producir los participantes
Esta información puede aparecer en la invitación o establecerse al comienzo. El punto crucial es la secuencia. Los equipos con frecuencia empiezan a discutir una decisión y solo después descubren que los participantes estaban aplicando supuestos o criterios diferentes.
Debatir primero los principios no elimina el desacuerdo. Hace que el desacuerdo sea más productivo al revelar si las personas cuestionan el objetivo, la evidencia, las restricciones o la acción propuesta.
Ajusta el trabajo estratégico a distintas fortalezas
La apertura a la experiencia afecta cuán cómoda se siente una persona con la abstracción, la novedad y las ideas poco convencionales. LaPointe explica que las personas muy abiertas pueden disfrutar explorando posibilidades lejanas, mientras que los colegas menos abiertos pueden experimentar la misma discusión como vaga o poco práctica.
Ninguna orientación es suficiente por sí sola. El pensamiento visionario necesita traducción. Las propuestas abstractas deben llegar a ser lo bastante concretas para que otros puedan evaluarlas, financiarlas, secuenciarlas y ejecutarlas.
LaPointe asigna distintas fortalezas de personalidad a diferentes fases de la estrategia:
La apertura respalda la generación de ideas y la exploración de alternativas.
La meticulosidad fortalece la planificación, la asignación de recursos, la secuenciación y el análisis del retorno de la inversión.
La amabilidad puede ayudar a coordinar a los colaboradores y mantener la alineación durante la ejecución.
Un equipo equilibrado hace más que celebrar las fortalezas. También reconoce las debilidades que podrían obstaculizar el trabajo. La colaboración complementaria permite que la capacidad de una persona compense el punto ciego de otra sin tratar a ninguna de ellas como deficiente.
Para las personas a quienes les resulta incómodo el pensamiento abierto, LaPointe recomienda la ingeniería inversa. Empieza con un resultado deseado y luego identifica las condiciones y los insumos necesarios para producirlo. Esto crea una ruta estructurada hacia el trabajo imaginativo.
La conciencia situacional es igual de importante. Los ejecutivos, por ejemplo, deberían relacionarse directamente con los clientes y las realidades operativas, en lugar de desarrollar la estrategia por completo a partir de informes internos. Antes de adoptar un modelo de moda como el crecimiento impulsado por el producto, los líderes deben determinar si sus supuestos encajan con su mercado real.
La influencia comienza con la relación
LaPointe considera la influencia una capacidad que se puede aprender, no un don innato. Pero la técnica no puede compensar una relación deteriorada. Antes de elegir un argumento, un líder debería considerar si la otra persona se siente respetada, segura y dispuesta a participar.
La influencia puede operar mediante varios modos, entre ellos la compasión, la lógica, la creatividad y el entusiasmo. El enfoque adecuado depende en parte de las fortalezas de quien influye y en parte de lo que necesita la otra persona.
También puede actuar a distintas velocidades. La influencia lenta permite que la experiencia —y a veces el fracaso— enseñe la lección. La influencia moderada introduce información nueva que cambia la forma en que alguien percibe un problema. La influencia rápida exige una confianza excepcionalmente sólida, comunicación clara y un entorno de apoyo.
LaPointe vincula este enfoque de enseñanza con The Challenger Sale: una influencia útil puede requerir ofrecer una idea que desestabilice una suposición existente. El objetivo no es imponerse mediante la presión, sino ayudar a alguien a percibir información que antes no había advertido.
La confianza importa, pero también la experiencia que creas
LaPointe describe la confianza en niveles progresivamente más exigentes. En el primer nivel, alguien puede completar de forma fiable una tarea sencilla y de bajo riesgo. En el segundo, puede realizar un trabajo especializado al menos con la misma eficacia que quien delega. En el tercero, su experiencia supera la de la persona que le asigna la responsabilidad.
Sin embargo, LaPointe sostiene que el «atractivo» —la experiencia que una persona crea para los demás— puede importar incluso más. Un colega muy capaz y fiable puede aun así tener dificultades para influir en un equipo si cada interacción se siente hostil, desdeñosa o agotadora.
Esto sugiere una pregunta útil: ¿Cómo es trabajar conmigo?
Mejorar esa experiencia no significa evitar una retroalimentación difícil. Significa aportar claridad sin crear una amenaza innecesaria. Los líderes también deben examinar si el entorno más amplio recompensa la confiabilidad. Si el comportamiento político, el ocultamiento o la culpa generan ascensos, los llamados individuales a la colaboración tendrán un efecto limitado.
Sustituye la cultura performativa por un rol claro
Las declaraciones de misión y los valores pueden volverse ceremoniales cuando están desconectados de las decisiones cotidianas. LaPointe recomienda un enfoque más deductivo: definir el rol de la organización en el mundo, el valor que crea y las personas afectadas por ese valor.
Esto cambia el significado de «terminado». Completar una actividad no es lo mismo que producir un resultado. El trabajo adquiere valor cuando ahorra tiempo, reduce costes, resuelve un problema o crea una nueva posibilidad significativa.
Por lo tanto, explicar por qué importa una tarea no es un adorno motivacional. LaPointe sostiene que comprender el impacto activa procesos mentales asociados con el propósito, la empatía y una mejor resolución de problemas. Las personas pueden ejercer un juicio más sólido cuando saben no solo qué hacer, sino también la situación de quién se supone que debe mejorar su trabajo.
Reserva tiempo para algo más que la productividad rutinaria
LaPointe analiza el enfoque a través de tres modos de ondas cerebrales. Alfa se asocia con un estado más tranquilo y asociativo, en el que las ideas pueden surgir durante actividades como caminar, cuidar el jardín, ducharse o conducir. Beta favorece la productividad activa y la ejecución rutinaria. Gamma se asocia con el aprendizaje concentrado y la resolución de problemas difíciles.
Muchos lugares de trabajo están optimizados de forma abrumadora para Beta: correo electrónico, reuniones, notificaciones y finalización visible de tareas. LaPointe advierte que la actividad constante deja demasiado poco espacio para la exploración Alfa o la profundidad del nivel Gamma.
Su marco combina estos modos con la seguridad, la recompensa y el propósito en una cuadrícula de tres por tres. La cuadrícula es menos una prescripción científica rígida que una forma de observar qué estados dominan el calendario de un equipo.
Crear espacio para un trabajo más profundo puede comenzar modestamente. Un líder podría proteger dos horas cada semana, medio día cada trimestre o una reunión periódica fuera de la oficina para el análisis y la reflexión estratégica. Con el tiempo, LaPointe sugiere aspirar a una proporción más sustancial del trabajo dedicada a actividades Alfa y Gamma.
También distingue entre elevar el suelo y elevar el techo. Una mejor disciplina en las reuniones reduce la disfunción rutinaria y eleva el rendimiento mínimo. El pensamiento estratégico profundo puede aumentar el potencial máximo de la organización. Los sistemas operativos sólidos necesitan ambos.
La lección práctica: diseñar para la realidad humana
A lo largo de la estrategia, la influencia, el enfoque y la cultura, LaPointe vuelve al mismo principio: los resultados surgen de la interacción entre las personas y su entorno.
La conciencia de la personalidad puede revelar por qué los colegas abordan el mismo problema de maneras diferentes. Una preparación cuidadosa puede evitar que las reuniones comiencen con supuestos incompatibles. Un propósito claro puede mejorar el juicio. La confianza y el atractivo pueden hacer posible la influencia. El tiempo protegido puede dar a la imaginación y al razonamiento profundo espacio para actuar.
Comprender el cerebro no proporciona una fórmula para controlar a las personas. Ofrece una base más realista para diseñar el trabajo: una que trata las diferencias humanas, las relaciones y los estados mentales como partes esenciales del rendimiento, en lugar de distracciones respecto de él.
