Kunal Shah sobre triunfar en India, el pensamiento de segundo orden, la filosofía de las startups y más
- Aisha Washington
- hace 2 horas
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India ofrece a los fundadores una combinación inusual de alcance masivo, baja monetización, infraestructura que mejora rápidamente y normas sociales profundamente arraigadas. En esta conversación en Lenny’s Podcast, Kunal Shah, fundador de CRED, sostiene que triunfar allí exige más que importar un manual de Silicon Valley. Quienes construyen productos deben comprender cómo los indios perciben la confianza, el tiempo, el estatus, el riesgo y el valor.
Shah se mueve con soltura entre la estrategia de producto, la mitología, la economía y el comportamiento humano. Su mensaje central es que los buenos fundadores miran más allá de los resultados visibles. Se preguntan qué los produjo, qué sucede después y qué supuestos ya no encajan. Ese hábito —el pensamiento de segundo orden— conecta sus opiniones sobre los productos transformadores, el crecimiento organizacional, la inteligencia artificial, la crítica y el fracaso.
La prueba Delta 4 para productos transformadores
El marco Delta 4 de Shah ofrece una forma sencilla de evaluar si un producto nuevo genera una mejora suficiente como para cambiar el comportamiento. Pida a los clientes que califiquen tanto su solución actual como la alternativa propuesta en una escala de diez puntos. Si la nueva experiencia no obtiene al menos cuatro puntos más, cambiarse puede no parecerles conveniente.
Una gran brecha de eficiencia cambia más que la preferencia del cliente. Según Shah, un producto Delta 4 puede volverse difícil de abandonar incluso cuando falla ocasionalmente. También puede inspirar a los usuarios a describírselo a otras personas porque la mejora es lo bastante evidente como para convertirse en una historia. Esa recomendación orgánica reduce la dependencia de la publicidad y de una amplia labor de persuasión de clientes.
El marco puede aplicarse en varios niveles: una función individual, un producto completo o todo un modelo de negocio. Los modelos de lenguaje de gran tamaño son un ejemplo oportuno. Para muchas tareas de investigación, redacción y análisis, condensan en minutos un trabajo que antes requería horas. La pregunta importante no es si la tecnología es impresionante, sino si los usuarios experimentan un salto drástico y medible respecto de su método anterior.
Esta prueba también deja al descubierto un error común de producto. Los equipos pueden entusiasmarse con la novedad técnica mientras los clientes perciben solo un beneficio marginal. Delta 4 devuelve la discusión al valor experimentado.
Por qué India necesita su propio manual para startups
La escala de India puede ser engañosa. Una empresa puede adquirir millones de usuarios activos diarios sin generar ingresos promedio por usuario comparables. Shah atribuye gran parte de esta brecha a un menor ingreso per cápita y a la abundancia generalizada de contenido digital económico o gratuito.
Esta distinción importa a fundadores e inversores. Cien millones de usuarios indios no pueden valorarse automáticamente como la misma audiencia en un mercado más rico. Las empresas internacionales pueden seguir priorizando el crecimiento en India porque fortalece su alcance global y su narrativa para los mercados públicos. Sin embargo, una startup nacional termina necesitando una respuesta creíble a la monetización, potencialmente mediante la atención a segmentos de mayores ingresos o la expansión al extranjero.
CRED surgió de esta lógica. En lugar de intentar llegar a todos los consumidores indios, la empresa se concentró en aproximadamente 25 millones de familias acomodadas con expectativas y poder adquisitivo comparables a los globales. Shah presenta esto como un rechazo deliberado de la idea de que India debería replicar la trayectoria tecnológica de mercado masivo de China.
La lección más amplia es identificar al cliente económicamente relevante, no solo a la mayor audiencia imaginable. Alcance e ingresos son logros distintos.
Confianza, tiempo y el auge de las superempresas
Shah sostiene que en India las personas suelen valorar el tiempo de manera distinta porque la remuneración por hora es poco común. Muchos trabajadores pueden indicar sus ingresos mensuales o anuales, pero nunca han calculado el valor de una hora. Como resultado, alguien puede estar dispuesto a dedicar un tiempo considerable para ahorrar una cantidad de dinero relativamente pequeña.
Para los equipos de producto, esto complica las afirmaciones convencionales sobre eficiencia. Ahorrar cinco minutos no necesariamente motivará una compra si los clientes no suelen traducir el tiempo en dinero.
La confianza crea otra dinámica específica del mercado. Cuando se percibe que las protecciones institucionales al consumidor son débiles, las personas dan mayor peso a las reputaciones, los apellidos y las marcas establecidas. Una vez que una empresa se gana esa confianza, puede entrar con mayor facilidad en múltiples categorías. Shah conecta esta concentración de confianza con la aparición de las superapps asiáticas y las “superempresas” diversificadas.
Por eso el enfoque estrecho puede convertirse en una limitación en mercados de bajo ARPU. Si cada cliente genera pocos ingresos, un negocio de confianza puede necesitar ofrecer varios servicios al mismo usuario. Por tanto, la marca no es una capa decorativa. Es parte de la infraestructura operativa.
Cultura, fuentes de ganancias y liderazgo indio
Las industrias más rentables de un país revelan algo sobre su organización social, sugiere Shah. Los mercados moldeados por el matrimonio concertado, bajas tasas de divorcio, estructuras patriarcales y una participación limitada de las mujeres en la fuerza laboral no producirán necesariamente los mismos patrones de consumo que las economías occidentales. En esos entornos, los servicios financieros pueden concentrar más valor que las categorías de consumo que prosperan en otros lugares.
El mismo lente cultural informa el relato de Shah sobre ejecutivos indios que triunfan en Estados Unidos. Señala el respeto por la educación, la lógica, la perseverancia y las relaciones a largo plazo, a la vez que utiliza figuras de la mitología india para describir diferentes combinaciones de liderazgo. Krishna representa valores sólidos combinados con la disposición a desafiar las convenciones; Rama representa la obediencia basada en principios.
Shah describe a los CEO profesionales eficaces como custodios del “dharma” de los fundadores: el propósito y los principios duraderos de la organización. Su tarea no consiste en reescribir la empresa con un legado personal, sino en preservar lo que importa mientras posibilitan el crecimiento continuo. Esto se parece al concepto de liderazgo de nivel cinco de Jim Collins, en el que la ambición se dirige hacia la institución y no hacia el ego del líder.
Los fundadores deben cambiar a medida que cambia la empresa
Las capacidades necesarias para crear una empresa no son idénticas a las requeridas para escalarla. Los fundadores en etapas tempranas suelen controlar los detalles, tomar decisiones rápidas y dar forma al producto directamente. A medida que la organización se expande, deben delegar autoridad y construir sistemas que permitan a otras personas liderar.
Sin embargo, la delegación no es necesariamente permanente. Si la ejecución se ralentiza o la empresa pierde su ventaja, el fundador puede necesitar intervenir de nuevo. Shah compara este ritmo organizacional con el ciclo mitológico de creación, preservación y destrucción asociado con Brahma, Vishnu y Shiva.
El desafío práctico consiste en equilibrar la inventiva de “cero a uno” con la disciplina necesaria para pasar de diez a cien. Los primeros empleados pueden no ser ideales para cada fase posterior, mientras que los especialistas en escalamiento pueden tener dificultades en un entorno de startup ambiguo. Los propios fundadores deben seguir evolucionando o corren el riesgo de convertirse en una fuente de inercia.
Los líderes sénior, en opinión de Shah, deben seguir siendo los principales solucionadores de problemas de la empresa. Su valor proviene de afrontar los desafíos más difíciles, no de limitarse a supervisar la actividad rutinaria.
Construir a través de pérdidas, dudas y críticas públicas
La cultura empresarial tradicional de India suele hacer hincapié en el comercio: comprar a un precio, vender a uno más alto y proteger la rentabilidad a corto plazo. Las empresas de internet respaldadas por capital de riesgo siguen una secuencia menos familiar. Pueden invertir mucho en distribución, ventajas de producto, talento y marca antes de que la monetización se ponga al día.
Ese modelo puede generar pérdidas alarmantes y un intenso escepticismo público. Shah observa que los fundadores suelen ser juzgados por observadores que no comprenden la economía ni la fase de construcción del negocio. Su consejo no es ignorar toda crítica, sino clasificar los comentarios según su relevancia y la experiencia ganada.
Los fundadores deben escuchar con especial atención a las personas que han resuelto problemas comparables a un nivel superior. Tratar cada comentario en línea como igualmente valioso genera ruido, ansiedad y una toma de decisiones confusa. La metáfora de Shah es que los líderes deberían parecerse a los gases nobles: difíciles de provocar para que reaccionen innecesariamente.
La actitud de India hacia el fracaso emprendedor está mejorando a medida que los unicornios y los fundadores obtienen reconocimiento cultural. Pero el fracaso todavía puede acarrear costos sociales significativos. Por lo tanto, construir un ecosistema más saludable requiere no solo capital e infraestructura, sino también un mayor respeto por las personas dispuestas a aceptar resultados inciertos.
Ventajas pendientes de India
A pesar de sus limitaciones, Shah ve a India como un lugar excepcional para crear. La infraestructura pública digital, el apoyo gubernamental, el amplio acceso a teléfonos inteligentes y una población joven proporcionan una base inusualmente fértil para la experimentación.
Varias debilidades estructurales podrían convertirse en oportunidades de negocio. La baja participación laboral femenina deja sin aprovechar un enorme talento, mientras que el trabajo remoto puede ayudar a que más mujeres se incorporen a la economía. La baja productividad y los procesos ineficientes también crean espacio para mejoras asistidas por IA. Si India se vuelve altamente capaz de aplicar la IA, Shah cree que podría elevar la producción y ampliar el acceso a las oportunidades económicas.
El peligro es el desánimo tras fracasos muy visibles. Un ecosistema joven debe poder absorber los errores, actualizar sus modelos y seguir construyendo. India también está pasando de una cultura principalmente colectivista a una más individualista, produciendo un mercado híbrido que podría generar categorías completamente nuevas.
La curiosidad como ventaja competitiva
Para Shah, la curiosidad es en parte liberarse del orgullo de la experiencia. Las personas curiosas pueden admitir su ignorancia, hacer preguntas elementales y entusiasmarse con problemas cuyas respuestas no están claras. Esto las hace más adaptables a medida que cambian las industrias y las tecnologías.
Su propio método de aprendizaje comienza con conjeturas. Formula una teoría y luego busca, en distintas disciplinas, evidencia que pueda confirmarla o refutarla. La química, la física, la biología evolutiva, la historia y el comportamiento humano se convierten en fuentes conectadas, en lugar de materias aisladas.
Este enfoque respalda el pensamiento de segundo orden: rastrear las consecuencias que siguen a un primer efecto evidente. Shah lo aplica a la IA preguntándose no solo qué tareas pueden realizar las máquinas, sino también cómo podrían cambiar después los países, el empleo y la vida útil de las habilidades.
Utiliza los diamantes cultivados en laboratorio como otro ejemplo. Su producción puede generar inicialmente ganancias atractivas, pero una disponibilidad más amplia podría terminar debilitando la escasez y el estatus social que hacen valiosos a los diamantes. La oportunidad comercial inmediata y la consecuencia final para el mercado pueden apuntar en direcciones opuestas.
Mejores preguntas producen mejores decisiones
Shah cree que la calidad de las preguntas de una persona puede convertirse en una ventaja injusta. Los buenos responsables de tomar decisiones a menudo no pueden expresar plenamente su intuición, por lo que entender sus elecciones requiere examinar cómo enmarcan los problemas y anticipan efectos en cascada.
El razonamiento de segundo orden puede cultivarse temprano mediante juegos de estrategia, competición física, investigación histórica, historias de inventos y preguntas repetidas de «por qué». La etimología puede cumplir el mismo propósito porque revela cómo se desarrollaron los significados, en lugar de presentar el lenguaje como un sistema fijo.
La IA puede proporcionar respuestas rápidas, pero Shah advierte contra detenerse ahí. La mayor ventaja proviene de utilizar la información disponible para derivar consecuencias que no se proporcionaron explícitamente.
Su pregunta mensual para los colegas sénior resume esta filosofía: ¿Cuál fue el problema más difícil que resolviste el mes pasado? Los profesionales excepcionales tienden a acumular respuestas sustanciales porque buscan continuamente problemas difíciles y de gran impacto. Shah los compara con depredadores pacientes que conservan energía hasta que aparece una oportunidad valiosa y entonces actúan con decisión.
El fracaso como material para crecer
La relación de Shah con el fracaso comenzó temprano. Una grave crisis financiera familiar lo llevó a empezar a trabajar a los 15 años, y cree que muchas personas ambiciosas pasan su vida intentando escapar de un revés original o transformarlo.
Los emprendedores, dice, a menudo desarrollan la capacidad de metabolizar el fracaso: recordar la lección sin quedar atrapados en la pérdida emocional. Pero aprender solo de los errores propios resulta innecesariamente costoso. Estudiar cómo fracasaron otros puede revelar patrones recurrentes, aunque las personas asuman naturalmente que sus propias circunstancias las hacen inmunes.
Esta también es la razón por la que Shah anima a los profesionales de producto a compartir cómo ha evolucionado su pensamiento. Aprender en público puede parecer arriesgado cuando los pares están dispuestos a juzgar ideas aún sin terminar, pero gran parte del ecosistema avanza porque los profesionales ponen sus descubrimientos a disposición de los demás.
El objetivo no es una vida sin contratiempos. Es una vida rica en problemas significativos, historias útiles y pruebas de crecimiento. En el relato de Shah, la filosofía de las startups es, en última instancia, una filosofía de adaptación: ver el mercado con claridad, cuestionar las suposiciones heredadas y convertir cada resultado en material para la siguiente decisión.
