Los cinco años en el desierto hasta el ajuste producto-mercado y una valoración de 5.300 millones de dólares | Shiv Rao, fundador de Abridge
- Aisha Washington
- hace 1 hora
- 9 min de lectura
Abridge está valorada actualmente en 5.300 millones de dólares y es ampliamente considerada líder en IA vertical. Sin embargo, su camino hasta allí incluyó aproximadamente cinco años sin el tipo de ajuste producto-mercado que hace que el futuro de una startup parezca seguro. En esta conversación, el fundador Shiv Rao explica qué sostuvo a la empresa durante ese período incierto y cómo evolucionó su estrategia a medida que la salud y la inteligencia artificial cambiaban a su alrededor.
La lección central no es simplemente perseverar. Rao distingue entre mantenerse comprometido con una idea duradera y apegarse a un producto, segmento de clientes o modelo de negocio. Abridge cambió repetidamente su enfoque mientras preservaba su convicción de que las conversaciones entre profesionales clínicos y pacientes contienen una señal de valor inusual, capaz de mejorar la documentación, los flujos de trabajo y, en última instancia, la economía más amplia de la atención médica.
Mantener la tesis mientras cambia la empresa
Abridge comenzó en 2018 con una premisa clara: la atención médica está organizada fundamentalmente en torno a conversaciones. El intercambio entre un paciente y un profesional clínico es donde los síntomas, las decisiones, las preocupaciones y los planes pasan a formar parte de una historia clínica. Si ese intercambio puede capturarse de manera precisa, segura y útil, puede respaldar una capa completamente nueva de infraestructura sanitaria.
Rao afirma que esa premisa siguió siendo innegociable incluso cuando la estrategia circundante no lo era. El equipo estaba dispuesto a cambiar productos, rutas de comercialización y modelos de ingresos. No estaba dispuesto a descartar la creencia de que las conversaciones clínicas podían convertirse en la base de mejores flujos de trabajo sanitarios.
Esa distinción importa porque la perseverancia por sí sola puede preservar una mala idea. La versión de resiliencia de Rao exige que los fundadores se pregunten qué creencia es fundamental y qué decisiones son meramente implementaciones actuales. Un fundador puede estar profundamente comprometido con un problema y, aun así, estar preparado para cerrar un producto que no ha tenido éxito y empezar de nuevo.
Abridge también se benefició de cambios tecnológicos y de mercado que eran difíciles de anticipar con precisión. Los sistemas basados en transformadores, los grandes modelos de lenguaje, la disrupción de la era de la pandemia y el intenso agotamiento de los profesionales clínicos hicieron gradualmente que su visión original fuera más factible y urgente. Llegar pronto le dio a la empresa tiempo para aprender, pero también exigió sobrevivir hasta que el mercado la alcanzara.
De una aplicación para consumidores a la salud empresarial
Abridge desarrolló inicialmente un producto para consumidores que permitía a los pacientes grabar y conservar información de las visitas médicas. En retrospectiva, Rao considera críticamente partes de ese período. Durante la pandemia, cree que la empresa podría haber ganado más al concentrarse en investigación, desarrollo de modelos y arquitecturas de negocio viables, en lugar de impulsar una aplicación directa al consumidor.
La ruta de consumo también introdujo una transición difícil. Las instituciones sanitarias deben confiar información sensible a los proveedores, y una empresa diseñada en torno a usuarios individuales no adquiere automáticamente credibilidad empresarial. Abridge finalmente pasó a atender a profesionales clínicos y sistemas de salud, mientras reconsideraba un modelo de negocio que podría haber creado incentivos incómodos en torno a datos sensibles.
Sin embargo, el enfoque inicial en los pacientes no fue en vano. Reforzó la importancia de dar a las personas autonomía sobre sus historias de salud. Rao afirma que Abridge está volviendo ahora a oportunidades orientadas a los pacientes desde una posición más sólida, usando la IA para ayudar a ambos lados del encuentro clínico en vez de tratar a profesionales clínicos y pacientes como mercados separados.
Esta historia ilustra el principio operativo más amplio de la empresa: una retirada estratégica no tiene por qué invalidar la misión original. A veces una startup debe abandonar una ruta, desarrollar las capacidades necesarias en otra parte y regresar más adelante con un producto más creíble.
La salud es una colección de mercados
Una de las lecciones importantes de Abridge para su salida al mercado fue que “la salud” es demasiado amplia para funcionar como una categoría de clientes útil. Un médico independiente, un centro médico académico y una gran red integrada de prestación de servicios operan bajo restricciones y procesos de compra diferentes.
Para una empresa con ambiciones de transformar el trabajo clínico, llegar a grandes organizaciones de prestación de atención se volvió especialmente importante. Estos sistemas concentran un número considerable de profesionales clínicos, flujos de trabajo y relaciones de datos. Venderles es más lento y exigente que mantenerse en segmentos inferiores del mercado, pero también proporciona la escala necesaria para generar un impacto amplio.
Abridge entró a través de una tarea casi universal: la documentación clínica. Los médicos dedican mucho tiempo a elaborar notas, introducir órdenes, seleccionar diagnósticos y completar tareas relacionadas con la facturación. Automatizar parte de esa carga ofrece un beneficio inmediato sin exigir a una institución que rediseñe todo su modelo operativo.
Rao enfatiza que la documentación no es un artefacto administrativo aislado. En el sistema sanitario de Estados Unidos, la atención documentada impulsa los reembolsos. Por lo tanto, una nota clínica puede conectar el flujo de trabajo del médico con las prioridades de un director de información médica, un CIO y un CFO. Al diseñar deliberadamente la arquitectura de documentación, Abridge pudo pasar de aliviar la carga de los profesionales clínicos a respaldar valor empresarial.
Una capa de inteligencia, no un reemplazo para Epic
Rao no presenta a Abridge como un sustituto directo de plataformas de historia clínica electrónica como Epic. En cambio, describe la empresa como una capa de inteligencia construida sobre los sistemas de registro existentes.
La conversación clínica proporciona la primera vía de entrada. A partir de esa fuente, la IA puede ayudar a crear notas, preparar historiales, mostrar contexto relevante, respaldar órdenes y conectar la documentación con la facturación. Esto permite a Abridge ampliar su papel sin exigir que los sistemas de salud abandonen su infraestructura central.
Ese posicionamiento también crea una forma de contrapositioning. Un nuevo participante puede construir en torno a un flujo de trabajo o modelo de negocio que un incumbente podría tener dificultades para reproducir sin alterar sus productos existentes. Rao aconseja a los fundadores comprender lo suficientemente bien a sus competidores como para identificar esas restricciones, mientras mantienen su atención diaria en sus propios clientes y producto.
La creciente identidad de categoría de Abridge sugiere que este enfoque ha calado. Rao señala que algunos clientes incluso han empezado a usar el nombre de la empresa como verbo, una fuerte señal de que un producto se ha integrado en el trabajo cotidiano.
Elegir modelos en función de la experiencia del usuario
Abridge no trata la propiedad de los modelos como una cuestión ideológica. Rao afirma que la empresa utiliza modelos de frontera, sistemas de código abierto y modelos desarrollados internamente según lo que produzca el mejor resultado para los profesionales clínicos.
En el momento analizado, aproximadamente el 40 % de la producción de los modelos provenía de sistemas internos, aunque Rao advierte que esa proporción cambia a medida que los modelos se destilan, ajustan finamente y reemplazan. Los modelos internos son especialmente atractivos para tareas delimitadas en las que importan la velocidad, el control y un menor coste. Los problemas más difíciles pueden beneficiarse de aprovechar la frontera a medida que mejoran los sistemas de propósito general.
La latencia es una consideración decisiva. En un entorno clínico de alta presión, incluso pequeños retrasos pueden hacer que una herramienta se sienta intrusiva. Rao compara la experiencia deseada con un buen aire acondicionado: esencial, fiable y en gran medida desapercibido. La tecnología debe desaparecer dentro del flujo de trabajo para que el profesional clínico pueda concentrarse en el paciente.
Este estándar de producto determina la selección de modelos:
La calidad debe ser suficiente para flujos de trabajo clínicos relevantes.
Las respuestas deben llegar con la rapidez suficiente para preservar el ritmo natural de la atención.
El coste importa, especialmente a medida que el uso se amplía.
La arquitectura debe adaptarse a medida que cambian las capacidades de frontera y de código abierto.
La escala también genera una ventaja de aprendizaje. Más implementaciones exponen al sistema a diferentes especialidades, idiomas, entornos de atención y ediciones de los profesionales clínicos. Esas interacciones pueden ayudar a Abridge a perfeccionar productos y modelos para una gama mucho más amplia de usuarios.
La ventaja propietaria proviene de los flujos de trabajo y la confianza
Las empresas de modelos fundacionales generan potentes vientos de cola para la IA vertical, y Rao prefiere colaborar con ese progreso en lugar de competir directamente contra él. Según su relato, la capacidad de defensa de Abridge proviene de su experiencia en industrias reguladas, sus flujos de trabajo propietarios, la retroalimentación acumulada y su capacidad para manejar correctamente los datos sanitarios.
Los datos sanitarios empresariales rara vez son limpios o uniformes. La información de salud conductual no siempre puede tratarse como los datos de medicina interna, y la integración de cualquiera de los dos en un flujo de trabajo conforme requiere una infraestructura amplia. Un sistema de IA vertical útil debe hacer más que llamar a un modelo capaz; debe organizar el contexto, respetar las normas institucionales y entregar el resultado exactamente en el punto donde se realiza el trabajo.
La confianza es igualmente importante. Rao afirma que Abridge no construye su negocio vendiendo datos sanitarios. Cuando una función propuesta utilizaría los datos de un socio de una forma nueva, la filosofía de la empresa es obtener el permiso de los sistemas de salud antes de proceder. Esa disciplina puede ralentizar algunas oportunidades, pero protege las relaciones de las que depende la adopción a largo plazo.
El gusto como ventaja humana y organizativa
Rao identifica el gusto como un diferenciador cada vez más importante en el desarrollo de productos de IA. Para él, el gusto es la capacidad de reconocer patrones significativos, combinar ideas de formas distintivas y tomar decisiones que expresen un punto de vista humano coherente.
Abridge incorpora esta idea en un principio cultural: las personas desarrollan buen gusto al experimentar buen trabajo. Los investigadores necesitan exponerse a artículos importantes; los equipos de producto necesitan familiarizarse con excelentes patrones de interfaz; los líderes necesitan observar organizaciones y decisiones sólidas.
Sin embargo, la exposición por sí sola es insuficiente. El gusto requiere selección. Los equipos deben mantener la curiosidad sin perseguir indiscriminadamente cada nuevo modelo, tendencia de diseño o idea de gestión. La ventaja proviene de identificar qué merece atención y traducirlo en decisiones que se sientan coherentes con la misión de la empresa.
Rao vincula esto con la creencia de que las empresas excepcionales crean cultura en lugar de limitarse a responder a ella. Para lograrlo, deben mantenerse cerca del límite donde la tecnología, el comportamiento y las expectativas están cambiando.
Liderazgo bajo presión constante
A medida que Abridge creció hasta contar con unos 450 empleados, el trabajo de Rao cambió repetidamente. Describe el liderazgo del fundador como una sucesión de «períodos de servicio»: identificar el desafío más importante de la empresa, determinar dónde puede contribuir el fundador de forma única y comprometerse con ese papel hasta que la situación cambie.
Esto es diferente de la microgestión. A medida que se acorta el intervalo entre las decisiones y las acciones, las empresas necesitan ejecutivos capaces de ejercer su criterio sin esperar a que el fundador resuelva cada detalle. Rao considera que contratar a esos líderes es una de las partes más difíciles y trascendentales de escalar.
También sostiene que no existe una paz significativa para un CEO tecnológico en un mercado que se mueve rápidamente. La presión puede preservar la urgencia, mientras que su ausencia puede propiciar la complacencia. Abridge refuerza la capacidad de respuesta mediante prácticas culturales como su «regla del Titanic», que espera que los empleados acusen recibo de los mensajes en un plazo de tres horas.
Actualmente, la empresa pide a los empleados que pasen tres días a la semana en la oficina, aunque Rao presenta la política como algo que aún se está calibrando. Valora las pizarras, la interacción espontánea y la proximidad física, al tiempo que reconoce la carga que supone para los empleados con desplazamientos difíciles. Su punto más amplio es que la cultura no puede copiarse mecánicamente; debe adecuarse a la empresa, sus ejecutivos y su etapa.
Construir hacia una atención sanitaria más humana
La ambición a largo plazo de Rao es mayor que automatizar las notas médicas. Quiere que la IA ayude a crear una economía sanitaria deflacionaria, al tiempo que brinda a los clínicos mejor contexto, señales y apoyo para la toma de decisiones.
Algunas tareas repetitivas, de alta frecuencia y menor riesgo —como las renovaciones rutinarias de medicamentos— pueden ser adecuadas para una automatización extensa. Sin embargo, a medida que los casos se vuelven más complejos, el criterio humano se vuelve más importante, no menos. Por tanto, la visión de Rao no se centra en reemplazar a los clínicos. Se trata de eliminar el trabajo administrativo y proporcionar contexto relevante para que los profesionales sanitarios puedan dedicar más atención a la atención compleja.
Este enfoque es especialmente importante a medida que la demanda crece más rápido de lo que la fuerza laboral sanitaria puede absorber cómodamente. El «desierto» de cinco años de Abridge demuestra cuánto tiempo puede tardar en abrirse un mercado trascendental. Su crecimiento posterior muestra lo que puede suceder cuando una tesis persistente finalmente se encuentra con tecnología capaz, una demanda urgente de los clientes y un producto diseñado para las realidades del flujo de trabajo.
