S4E6 Grit & Growth | Masterclass: Creadores y transgresores de reglas en la cultura empresarial
- Aisha Washington
- hace 57 minutos
- 8 min de lectura
Las reglas pueden hacer que una organización sea confiable, coordinada y esté lista para escalar. También pueden reprimir la experimentación. La libertad puede desbloquear la creatividad y la iniciativa; sin embargo, un exceso de ella puede dejar a los equipos sin la consistencia necesaria para ejecutar. En esta masterclass de Grit & Growth, la psicóloga intercultural Michele Gelfand ofrece a los líderes una forma más clara de entender esa tensión.
Gelfand plantea la cultura organizacional a través de la distinción entre sistemas «estrictos» y «flexibles». En lugar de presentar uno como universalmente superior, examina cómo cada uno responde a distintas presiones y respalda diferentes capacidades empresariales. Su lección central es práctica: los líderes eficaces aprenden a diagnosticar su entorno cultural y a ajustar el equilibrio entre la rendición de cuentas y el empoderamiento.
La cultura organiza cómo actúan las personas
Gelfand define la cultura como las normas y los valores que coordinan el comportamiento social. Estas expectativas indican a las personas qué conducta es aceptable, cuánta variación tolerará un grupo y qué ocurre cuando alguien cruza un límite.
En una cultura estricta, los estándares de comportamiento son claros y las infracciones conllevan consecuencias significativas. Una cultura flexible tiene expectativas menos rígidas y permite una gama más amplia de comportamientos. Esta distinción puede describir países, comunidades, industrias, organizaciones e incluso equipos dentro de la misma empresa.
El marco es especialmente útil porque la cultura suele permanecer invisible hasta que chocan supuestos incompatibles. Los empleados pueden discrepar sobre si un procedimiento es necesario, si un plazo es negociable o si cuestionar a un gerente es constructivo. Bajo la disputa inmediata puede haber una diferencia más profunda sobre cuánto orden o discreción necesita el grupo.
Para los líderes empresariales, estas diferencias no son meramente interpersonales. Gelfand señala que la incompatibilidad cultural puede afectar los resultados financieros, incluido el desempeño de las fusiones y adquisiciones. Una combinación estratégica que parece convincente sobre el papel puede fracasar cuando las organizaciones tienen expectativas opuestas sobre la autoridad, el riesgo, la toma de decisiones y la aplicación de normas.
Las culturas estrictas y flexibles ofrecen ventajas diferentes
Las culturas flexibles tienden a crear espacio para la exploración. Cuando las personas pueden cuestionar las convenciones, probar ideas inusuales y apartarse de las rutinas establecidas, la originalidad se vuelve más probable. Esto hace que la flexibilidad sea valiosa en trabajos que dependen del descubrimiento, el emprendimiento o la resolución creativa de problemas.
Esa misma libertad puede convertirse en una desventaja durante la implementación. Si cada persona sigue un proceso diferente, una empresa puede tener dificultades para reproducir resultados, mantener la calidad o coordinar el trabajo a escala.
Las culturas estrictas suelen mostrar el patrón inverso. Los procedimientos compartidos y una aplicación más firme de las normas pueden mejorar la fiabilidad, la alineación y la ejecución. Estas cualidades importan cuando los errores son costosos o cuando muchas personas deben realizar tareas interdependientes. Sin embargo, los sistemas estrictos también pueden desalentar el disenso y reducir la variedad de ideas disponibles para la organización.
Ningún perfil es inherentemente disfuncional. Los problemas surgen cuando una cultura se vuelve más extrema de lo que requiere su entorno o estrategia. Un equipo de innovación muy controlado puede dejar de asumir riesgos productivos, mientras que una startup de rápido crecimiento puede descubrir que la improvisación ya no favorece una entrega confiable.
Por lo tanto, Gelfand pide a los líderes que examinen la cultura en tres dimensiones conectadas: las personas, las prácticas organizacionales y el liderazgo. Contratar por creatividad tendrá un efecto limitado si los procedimientos castigan la desviación. Del mismo modo, una empresa no puede esperar una ejecución consistente si los líderes celebran la autonomía, pero evitan definir responsabilidades.
La rigidez flexible equilibra el control y la libertad
El objetivo no es dividir la diferencia de forma mecánica. Gelfand defiende lo que denomina «rigidez flexible»: mantener expectativas firmes donde la coordinación y la rendición de cuentas son importantes, al tiempo que se preserva la discreción donde la adaptación y la creatividad generan valor.
Ese equilibrio depende del contexto. Los hospitales y las organizaciones militares operan en entornos donde los errores pueden tener consecuencias graves, por lo que una coordinación más estricta es comprensible. Las startups suelen necesitar mayor margen de acción porque buscan oportunidades y perfeccionan modelos no probados. Incluso dentro de una misma empresa, una función de cumplimiento normativo y un grupo de diseño de productos pueden requerir entornos culturales diferentes.
Una pregunta útil para el liderazgo no es simplemente: «¿Somos estrictos o flexibles?». Es: «¿Dónde necesitamos consistencia y dónde mejoraría el resultado la discreción?». Los líderes pueden entonces identificar qué reglas protegen la misión y cuáles han perdurado sin un propósito convincente.
Varias señales de advertencia sugieren que podría ser necesaria una recalibración:
Si las decisiones son lentas, los empleados ocultan problemas o la experimentación ha desaparecido, la cultura puede ser excesivamente estricta.
Si la calidad varía, las responsabilidades siguen siendo ambiguas o las prácticas exitosas no pueden repetirse, la cultura puede ser demasiado flexible.
Si distintos equipos no pueden trabajar juntos, la organización puede carecer de acuerdo sobre qué estándares son fijos y cuáles son flexibles.
El ajuste cultural crea ansiedad de manera predecible. Añadir estructura a una organización flexible puede sentirse como un ataque a la autonomía. Introducir flexibilidad en un sistema estricto puede parecer una amenaza al control. Los líderes deben explicar el motivo del cambio, involucrar a los empleados afectados y distinguir las salvaguardas esenciales de las restricciones innecesarias.
Microsoft muestra cómo la estructura puede permitir escalar
Gelfand ilustra el avance hacia una mayor rigidez mediante la experiencia de Bob Herbold en Microsoft. Durante la etapa anterior de la empresa, su contabilidad financiera carecía de suficiente estandarización. Esa inconsistencia pudo haber sido manejable en una organización más pequeña, pero el crecimiento hizo que un sistema común fuera cada vez más importante.
Herbold encontró resistencia cuando trató de hacer más estricto el proceso. Su respuesta no fue depender únicamente de la autoridad. Hizo hincapié en la aportación de los empleados y vinculó la estandarización con beneficios financieros tangibles. El caso demuestra que las nuevas reglas son más fáciles de aceptar cuando las personas entienden el problema, pueden influir en la implementación y ven lo que la acción coordinada hará posible.
Este es un desafío recurrente para las pequeñas empresas exitosas. Al principio, los fundadores pueden gestionar mediante conocimiento personal, participación directa y acuerdos informales. A medida que la empresa se expande, esos hábitos se convierten en cuellos de botella. Sin sistemas documentados y una delegación de confianza, el fundador sigue siendo responsable de demasiadas decisiones.
Por lo tanto, escalar requiere más que clientes o empleados adicionales. Exige suficiente estructura para que otras personas puedan reproducir el trabajo de la organización sin supervisión constante. El objetivo no es la burocracia por sí misma, sino un sistema que transfiera capacidades más allá del fundador.
La confianza y la delegación dependen del contexto cultural
La capacidad de delegar también está condicionada por la sociedad circundante. Gelfand vincula las culturas más estrictas con entornos que han experimentado amenazas sustanciales o corrupción. En tales condiciones, el honor y la reputación pueden convertirse en formas vitales de moneda social, mientras que la confianza fuera de las relaciones establecidas puede ser más difícil de extender.
Estos patrones afectan la manera en que crecen las empresas. Un líder que no puede asumir que las instituciones formales o los socios desconocidos son confiables puede preferir mantener las decisiones dentro de un círculo de confianza. Desde fuera, esto puede parecer una reticencia a profesionalizarse. Sin embargo, dentro de ese entorno, conservar el control puede reflejar una respuesta comprensible al riesgo.
Esta observación advierte contra tratar las prácticas de gestión como universalmente transferibles. Un modelo de delegación que funciona en un entorno de alta confianza puede requerir salvaguardas adicionales en otros lugares. Los líderes que entran en un nuevo mercado necesitan entender cómo se establece la confianza, qué fallos temen las personas y qué instituciones respaldan —o no logran respaldar— la cooperación.
La investigación en curso de Gelfand busca profundizar esa comprensión mediante encuestas, experimentos y entrevistas sobre los fundamentos culturales de la confianza. En el momento de la conversación, su equipo estaba recopilando datos en ocho países africanos, incluida Nigeria, para ampliar la evidencia disponible sobre la cultura y el comportamiento empresarial.
El emprendimiento no significa lo mismo en todas partes
Las culturas laxas suelen considerar el emprendimiento de forma más favorable porque la experimentación y la desviación ya gozan de una mayor aceptación social. Las culturas estrictas pueden percibir la actividad emprendedora como especialmente arriesgada, sobre todo allí donde el fracaso empresarial provoca daños económicos duraderos o estigma social.
Esto ayuda a explicar por qué la imagen de Silicon Valley del transgresor desafiante no se traduce de forma limpia entre sociedades. El modelo estadounidense suele celebrar las ideas radicales, la autonomía personal y la disrupción. Otros entornos, incluidos Singapur y los Emiratos Árabes Unidos, pueden apoyar formas más incrementales de innovación que operan dentro de límites institucionales más claros.
El emprendimiento incremental no debe confundirse con una versión más débil del enfoque estadounidense. Puede ser una vía hacia la innovación adaptada culturalmente: una que introduce el cambio al tiempo que preserva la legitimidad, la estabilidad y la aceptación social.
Gelfand también destaca la desigualdad dentro de las sociedades. Los consejos que animan a los aspirantes a fundadores a ignorar las convenciones y aceptar el fracaso pueden ser más realistas para quienes cuentan con ahorros, redes influyentes o apoyo familiar. Los trabajadores de entornos menos privilegiados pueden enfrentar consecuencias mucho más graves si una iniciativa arriesgada fracasa.
Para los líderes de los mercados emergentes, esta disparidad merece especial atención. Los ejecutivos pueden proceder de entornos con educación internacional o protección económica, mientras que sus empleados viven en comunidades más estrictas y cuentan con menos amortiguadores frente al fracaso. Una política destinada a fomentar la audacia no resultará empoderadora si las personas a quienes se pide asumir riesgos deben cargar con consecuencias que el liderazgo puede absorber con facilidad.
Un mejor liderazgo comienza con un diagnóstico cultural
La masterclass sustituye en última instancia una simple competencia entre quienes crean reglas y quienes las incumplen por una pregunta más útil: ¿qué combinación de disciplina y libertad exige esta situación?
Los líderes pueden comenzar por identificar las pocas prioridades que merecen una sólida alineación. La conversación señala la decisión de Steve Jobs de limitar la atención de Apple a tres cosas que consideraba más importantes. El enfoque puede ser una forma de estrictitud productiva: limita las distracciones para que el esfuerzo pueda concentrarse en el trabajo con mayor valor estratégico.
Fuera de esas prioridades esenciales, las organizaciones pueden conceder a los equipos más margen de decisión. Objetivos claros, derechos de decisión y umbrales de calidad pueden coexistir con flexibilidad en la manera en que las personas alcanzan el resultado. Esto crea una cultura en la que la rendición de cuentas proporciona dirección sin eliminar la iniciativa.
El equilibrio adecuado también cambiará. La exploración en etapas tempranas puede exigir flexibilidad; el crecimiento operativo puede requerir una mayor estandarización. Una crisis puede justificar controles temporales, mientras que un período estable puede permitir una experimentación más amplia. Por lo tanto, el diseño cultural no es una declaración única, sino una responsabilidad continua del liderazgo.
El marco de Gelfand ofrece a los directivos un vocabulario para ese trabajo. La estrictitud puede aportar coordinación, fiabilidad y escala. La flexibilidad puede generar adaptabilidad, originalidad y energía emprendedora. Las organizaciones de alto rendimiento aprenden a utilizar ambas deliberadamente y a reconocer cuándo la fortaleza de ayer se ha convertido en la restricción de hoy.
