10 tactiques de croissance qui ne fonctionnent jamais | Elena Verna (Amplitude, Miro, Dropbox, SurveyMonkey)
- Aisha Washington
- il y a 1 jour
- 8 min de lecture
Les conseils en matière de croissance circulent vite. Une tactique réussit dans une entreprise, perd son contexte initial à mesure qu’elle se diffuse, puis finit par apparaître en ligne comme une méthode universelle. Elena Verna affirme que cette culture des raccourcis est particulièrement risquée dans le domaine de la croissance, une discipline relativement jeune, comptant de nombreux nouveaux venus et relativement peu de dirigeants ayant passé une décennie à bâtir des systèmes de croissance.
Dans sa conversation avec Lenny Rachitsky, Verna s’appuie sur son expérience de direction chez Amplitude, Miro, Dropbox et SurveyMonkey pour examiner les investissements que les entreprises prennent à répétition, à tort, pour des moteurs de croissance fiables. Sa leçon plus générale n’est pas qu’il est impossible d’influencer la croissance, mais que des résultats durables viennent d’un diagnostic juste de l’entreprise, de l’apprentissage à partir de schémas établis et de leur adaptation au produit, aux clients et au modèle de distribution propres à chaque entreprise.
Pourquoi les raccourcis de croissance échouent si souvent
Verna attribue de nombreuses erreurs de croissance à un décalage entre les attentes et la réalité. Les entreprises veulent qu’une nouvelle recrue, une expérimentation, une refonte ou un canal change rapidement leur trajectoire. Les spécialistes de la croissance héritent alors d’objectifs ambitieux sans nécessairement disposer de l’adéquation produit-marché, du volume de clients, des données ou du soutien organisationnel nécessaires pour les atteindre.
Cela aide à expliquer le turnover inhabituellement élevé dans les postes de direction de la croissance. Une entreprise peut confier la responsabilité de la croissance à une seule personne tout en laissant intacts les problèmes sous-jacents de produit et de mise sur le marché. Lorsque les résultats tardent à venir, le ou la responsable est tenu(e) pour responsable d’un problème que l’équipe growth n’avait jamais le pouvoir de résoudre.
L’alternative proposée par Verna consiste à rechercher des cadres reproductibles plutôt que des astuces isolées. Les schémas peuvent accélérer le jugement, mais ils doivent toujours être interprétés à travers le modèle économique et le stade de développement de l’entreprise.
1. Recruter une équipe growth avant que l’entreprise ne soit prête
Une entreprise en phase de démarrage n’a pas automatiquement besoin d’une fonction growth dédiée. Verna explique que les fondateurs doivent d’abord découvrir pourquoi les clients choisissent le produit, pourquoi ils restent et comment l’entreprise peut atteindre davantage de personnes semblables. L’adéquation produit-marché et la distribution initiale ne peuvent pas simplement être déléguées à une nouvelle recrue à la tête de la croissance.
Avant que l’optimisation ne devienne pertinente, l’entreprise a besoin à la fois de rétention et de données suffisantes. Une poignée de clients ne peut pas révéler des schémas comportementaux fiables, aussi sophistiquée que soit la pile analytique. Une forte rétention et la recommandation par les clients constituent des signaux plus crédibles indiquant qu’il existe quelque chose qui mérite d’être amplifié.
Le bon moment pour recruter dépend également de la manière dont l’entreprise génère des revenus. Dans une entreprise pilotée par les ventes, l’organisation commerciale peut initialement prendre en charge une grande partie de l’acquisition, de la monétisation, de l’onboarding et de la réussite client. Une entreprise en libre-service ou pilotée par le produit peut bénéficier plus tôt de spécialistes de la croissance, car l’activation, la conversion, la rétention et l’expansion se produisent principalement dans le produit.
Verna avance environ 1 million de dollars de revenus récurrents annuels comme seuil possible pour une entreprise pilotée par le produit, et non comme règle universelle. Certaines entreprises prospères ont attendu d’être bien plus grandes. Le principe directeur est la préparation : établir l’adéquation produit-marché, accumuler des données exploitables et comprendre le modèle de distribution avant de créer une équipe consacrée à l’optimisation.
2. Attendre d’un responsable de la croissance qu’il sauve une entreprise en déclin
Une équipe growth peut renforcer un moteur sain, mais elle ne peut pas réparer tous les composants défaillants qui se trouvent en dessous. Verna estime que l’optimisation peut générer une hausse incrémentale significative — peut-être de 10 à 15 % — mais cela est très différent d’un renversement de situation causé par un produit faible, une demande de marché en baisse ou une stratégie de positionnement inefficace.
Lorsque la croissance recule, les dirigeants doivent d’abord déterminer pourquoi. La rétention se dégrade-t-elle ? L’acquisition est-elle devenue moins efficace ? La catégorie évolue-t-elle ? Le produit résout-il toujours un problème urgent ? Recruter un dirigeant growth réputé sans répondre à ces questions transfère la responsabilité sans résoudre la cause.
Le meilleur moment pour recruter est celui où une entreprise dispose d’un produit et d’une stratégie marketing qui fonctionnent, ainsi que d’indices montrant que la demande peut être développée. Les équipes growth sont des accélérateurs. Elles donnent le meilleur d’elles-mêmes lorsqu’il existe déjà un élan à amplifier ou un plateau que l’optimisation rigoureuse peut traiter.
3. Considérer un rebranding comme un moteur de croissance
Les rebrandings et les refontes de sites web sont visibles, enthousiasmants et faciles à présenter comme une transformation. Ils sont aussi coûteux. Verna note que les grands projets peuvent consommer plus d’un million de dollars et de nombreux mois de travail, pour finalement être lancés avec une conversion moins bonne que l’expérience qu’ils remplaçaient.
Cela ne rend pas toute refonte inutile. Une entreprise qui entre dans une nouvelle catégorie, s’adresse à un public différent ou repositionne son produit peut réellement avoir besoin d’une nouvelle identité. L’erreur consiste à promettre qu’un changement visuel augmentera immédiatement l’acquisition, la notoriété ou les revenus.
Un lancement devrait plutôt être compris comme le début d’un nouveau cycle d’optimisation. Les équipes peuvent avoir besoin de plusieurs mois pour retrouver leurs performances précédentes et affiner la nouvelle expérience. Pourtant, les organisations célèbrent souvent la mise en ligne, dissolvent l’équipe projet et passent à autre chose avant que ce travail ne soit accompli.
Verna met également en garde contre les refontes guidées par les goûts, en particulier lorsqu’un nouveau dirigeant marketing souhaite que la marque reflète ses préférences personnelles. Un site plus attrayant n’est pas nécessairement plus efficace. Un rebranding peut bâtir une meilleure base pour l’avenir, mais la croissance immédiate ne devrait pas en être la justification.
4. Copier les concurrents au lieu de les étudier
L’étude des concurrents est utile comme matière première, pas comme réponse définitive. Le parcours d’inscription, la page tarifaire ou la séquence d’onboarding d’une autre entreprise ont été façonnés par ses clients, ses sources de trafic, ses contraintes techniques et son histoire interne. Copier la surface retire tout ce contexte.
Même les entreprises célèbres n’optimisent pas parfaitement chaque expérience publique. Une page peut être obsolète, exposée par erreur, compromise par des considérations politiques ou fondée sur une hypothèse non testée. Les observateurs confondent souvent les résidus organisationnels avec une bonne pratique délibérée.
Verna recommande d’utiliser les concurrents pour générer des questions et identifier des schémas. Les archives du web peuvent révéler comment les expériences ont évolué au fil du temps, tandis que les comparaisons entre plusieurs entreprises peuvent mettre en évidence des conventions de conception communes. Mais ces conclusions doivent encore passer par des entretiens clients, le jugement produit, le prototypage et l’expérimentation.
Les benchmarks exigent une prudence comparable. Deux entreprises peuvent définir différemment une « inscription », un « visiteur » ou un « utilisateur activé ». Leurs audiences et leurs combinaisons de canaux peuvent également être incomparables. Les benchmarks externes peuvent éclairer une discussion, mais ils ne devraient pas dicter des objectifs sans définitions précises ni contexte pertinent.
5. Supposer que chaque problème est unique
Les conseils de Verna semblent contenir une tension : ne copiez pas les concurrents, mais ne réinventez pas tout. La distinction réside entre emprunter une réponse et apprendre d’un schéma.
De nombreux défis de croissance ont déjà été rencontrés ailleurs. Au lieu de partir de zéro, les équipes peuvent trouver des opérateurs ayant résolu un problème connexe, étudier les modèles disponibles et parvenir plus rapidement à un point de départ crédible. Le travail restant consiste à adapter authentiquement ces connaissances.
Verna décrit avoir été confrontée à cette leçon lors de la création d’une communauté chez Miro. Traiter cette tâche comme une nouvelle recherche de l’adéquation produit-marché aurait impliqué de répéter des échecs évitables. Échanger avec des personnes expérimentées dans la création de communautés pouvait éclaircir des choix fondamentaux, notamment s’il fallait commencer avec les utilisateurs, les agences ou les partenaires.
Cette approche exige de l’humilité. Admettre que l’équipe n’a pas de réponse n’est pas une faiblesse ; cela réduit le coût d’opportunité. L’échec reste une partie du travail de croissance, mais apprendre des autres peut raccourcir chaque cycle d’échec et préserver un temps limité pour les problèmes qui sont réellement propres à l’entreprise.
6. Privilégier les canaux loués à la croissance acquise
La recherche payante, les plateformes sociales et l’optimisation pour les moteurs de recherche peuvent apporter des clients, mais l’entreprise ne contrôle pas les systèmes qui les régissent. Les algorithmes changent, la concurrence fait monter les prix, les interfaces évoluent et l’accès peut disparaître. Verna estime que les équipes growth sous-investissent souvent dans les canaux qui émergent du produit et de ses utilisateurs.
Ces mécanismes acquis comprennent les recommandations, le bouche-à-oreille, le partage, la participation à une communauté et le contenu généré par les utilisateurs. Ils sont difficiles à reproduire pour les concurrents, car ils dépendent du véritable réseau d’utilisateurs du produit et de la valeur échangée entre eux.
Dropbox illustre ce principe. Verna affirme que plus de la moitié de son acquisition provenait du partage. Un client qui envoyait un fichier faisait plus qu’inviter une autre personne dans le produit : cette action démontrait l’utilité de Dropbox, créait de la notoriété et donnait au destinataire une raison de s’engager. L’optimisation des deux côtés de cette interaction — l’expérience de l’expéditeur et le parcours du destinataire — a transformé un comportement produit ordinaire en boucle de croissance.
Tous les produits ne disposent pas d’un mécanisme viral évident. Malgré cela, Verna encourage les équipes à examiner les rôles collaboratifs, les recommandations, les résultats partageables, la participation des partenaires et le contenu créé par les utilisateurs. Alors que les interfaces pilotées par l’IA transforment la découverte et réduisent le contrôle des entreprises sur les parcours de recherche traditionnels, posséder une relation durable avec les utilisateurs devient encore plus précieux.
Un meilleur principe de fonctionnement pour la croissance
Le fil conducteur de ces tactiques défaillantes est une causalité mal attribuée. Un intitulé de poste en growth ne crée pas l’adéquation produit-marché. Une nouvelle marque ne crée pas automatiquement de la demande. L’interface d’un concurrent ne transfère pas son économie, et un canal payant ne devient pas un actif défendable simplement parce qu’il fonctionne aujourd’hui.
Les conseils de Verna indiquent une séquence plus rigoureuse :
Confirmer que le produit résout un problème client durable.
Comprendre comment l’entreprise acquiert et monétise la demande.
Recueillir suffisamment de données comportementales pour distinguer les schémas des anecdotes.
Apprendre auprès d’opérateurs expérimentés sans importer aveuglément leurs réponses.
Construire des boucles basées sur le produit et des canaux acquis partout où le modèle le permet.
Utiliser l’expérimentation pour améliorer un système fonctionnel, et non pour éviter de prendre des décisions stratégiques.
L’expérimentation elle-même peut devenir une autre forme de paralysie lorsque chaque initiative doit être présentée comme un test. Certains changements sont des engagements stratégiques, des opérations de maintenance nécessaires ou des investissements fondamentaux. Les dirigeants doivent toujours exercer leur jugement et agir, même lorsqu’une expérimentation parfaitement contrôlée n’est pas possible.
En fin de compte, Verna rejette l’idée que la croissance puisse être externalisée à une tactique. Les équipes les plus solides combinent des cadres établis avec une attention étroite portée à leurs propres clients. Elles savent quand emprunter, quand tester et quand le véritable problème se situe entièrement au-delà de l’optimisation de la croissance.
