5 questions essentielles pour élaborer une stratégie gagnante avec Roger Martin
- Aisha Washington
- il y a 1 jour
- 9 min de lecture
La stratégie est souvent présentée comme le domaine des dirigeants, des consultants et des spécialistes des écoles de commerce. Roger Martin, auteur de Playing to Win, adopte une vision plus pratique : les personnes à tous les niveaux d’une organisation font des choix qui influencent les clients, allouent les ressources et déterminent le succès d’un produit.
Dans son entretien sur le podcast de Lenny, Martin explique pourquoi la réflexion stratégique paraît difficile et propose un cadre pour la rendre plus accessible. Sa « cascade de choix » organise la stratégie autour de cinq questions liées, allant de la définition d’une ambition gagnante à la mise en place des systèmes de gestion nécessaires pour la concrétiser.
Pourquoi la stratégie ne peut pas rester confinée à la direction
Les organisations demandent souvent aux cadres dirigeants de penser de manière stratégique, tout en demandant à tous les autres de se concentrer sur l’exécution. Martin affirme que cette séparation est trompeuse. Les employés plus proches des produits et des clients prennent régulièrement des décisions aux conséquences stratégiques, même lorsque ces décisions ne sont pas qualifiées de stratégiques.
Un responsable de marque peut choisir un segment de clientèle, ajuster une proposition de produit ou décider où consacrer un budget marketing. Un chef de produit peut donner la priorité à un problème utilisateur plutôt qu’à un autre. Chaque choix modifie la manière dont l’entreprise est en concurrence.
Martin cite Procter & Gamble comme une organisation qui a historiquement considéré les décisions prises en dessous du niveau exécutif comme stratégiquement importantes. Une marque peut gagner ou perdre en pertinence à cause de choix effectués à plusieurs niveaux dans la hiérarchie. Donner à ces employés un cadre stratégique peut donc améliorer à la fois leur appropriation et les résultats.
Cela ne signifie pas que chaque employé doit réinventer indépendamment la direction de l’entreprise. Cela signifie que chacun doit comprendre l’ensemble plus large des choix et voir comment ses décisions le soutiennent — ou le compromettent.
Pourquoi élaborer une stratégie paraît si difficile
La stratégie pose à la fois un défi intellectuel et un défi émotionnel.
La difficulté intellectuelle vient de l’interdépendance. Une entreprise ne peut pas choisir un marché sans réfléchir à la manière dont elle y réussira. Elle ne peut pas promettre une expérience client distinctive sans développer les capacités nécessaires pour la fournir. Chaque réponse doit être compatible avec les autres.
La difficulté émotionnelle vient de l’engagement. Une véritable stratégie ferme la porte à certaines alternatives. Choisir un groupe de clients, un modèle de distribution ou un avantage concurrentiel implique de renoncer à d’autres opportunités plausibles. Les dirigeants peuvent résister à cette contrainte, car garder toutes les options ouvertes semble plus sûr.
Pourtant, refuser de choisir est en soi un choix. Cela produit généralement des investissements dispersés, des priorités contradictoires et une organisation incapable d’expliquer pourquoi les clients devraient la préférer.
Martin critique également l’enseignement de la stratégie qui reste trop abstrait. Selon lui, les théories principalement centrées sur l’accumulation de ressources précieuses n’expliquent pas suffisamment quelles ressources une entreprise devrait développer ni pourquoi elles compteront sur un marché donné. Il observe de même que de nombreux cabinets de conseil consacrent désormais une attention considérable aux programmes de mise en œuvre, à la transformation numérique et au travail post-fusion, ce qui laisse moins d’occasions d’apprendre l’art de formuler une stratégie elle-même.
La stratégie comme système de choix
Martin définit la stratégie non pas comme un plan, une prévision, un énoncé de mission ou une liste d’initiatives, mais comme un ensemble intégré de choix destiné à produire une réaction souhaitée chez les clients.
Une entreprise contrôle des décisions telles que ce qu’elle construit, les personnes qu’elle recrute, les lieux où elle distribue, la manière dont elle fait de la publicité et les capacités qu’elle finance. Elle ne contrôle pas le client. La stratégie relie les premières aux seconds : l’entreprise fait des choix dans l’espoir que les clients achèteront, s’abonneront, recommanderont ou resteront fidèles.
Le cadre permettant de faire ces choix repose sur cinq questions :
Quelle est notre ambition gagnante ?
Où allons-nous jouer ?
Comment allons-nous y gagner ?
Quelles capacités devons-nous posséder ?
Quels systèmes de gestion développeront et maintiendront ces capacités ?
Ces questions forment une cascade, car chaque réponse façonne la suivante — et les réponses ultérieures peuvent révéler que les précédentes doivent être révisées. Le résultat devrait être une théorie cohérente du succès plutôt que cinq affirmations déconnectées.
Question 1 : Quelle est l’ambition gagnante ?
Une ambition gagnante décrit le résultat significatif que l’organisation souhaite créer. Elle fournit une direction, mais elle devrait faire plus qu’exprimer une ambition de croissance, de leadership ou de conquête de parts de marché.
Martin recommande de relier l’ambition aux clients. Une ambition stratégiquement utile explique la vie ou le travail de qui s’améliorera, et comment. Ce cadrage oblige une entreprise à prendre en compte l’action du client dont dépend en définitive le succès commercial.
Cette distinction sépare le fait de « jouer pour gagner » de la simple participation. Une entreprise peut se dire innovante ou axée sur le client, mais ces affirmations ont peu de valeur stratégique si les acheteurs considèrent son offre comme interchangeable avec les alternatives. Si les clients changent de fournisseur dès qu’un concurrent baisse son prix, l’entreprise est peut-être présente sur le marché sans posséder de raison convaincante de gagner.
Le comportement des clients, et non la rhétorique interne, constitue le test le plus révélateur.
Question 2 : Où allons-nous jouer ?
Le « où jouer » définit le terrain concurrentiel. La décision peut inclure les segments de clientèle, les marchés géographiques, les catégories de produits, les canaux de distribution et la position d’une entreprise dans la chaîne de valeur.
La précision est importante. « Servir les équipes produit », par exemple, peut encore laisser sans réponse la question de savoir si les principaux utilisateurs sont des chefs de produit, des concepteurs, des ingénieurs ou des dirigeants. Il importe également de savoir si le produit sera vendu directement, distribué par l’intermédiaire d’une plateforme ou intégré à une autre offre.
Martin utilise des exemples comme Four Seasons pour montrer que la position dans la chaîne de valeur est une décision stratégique. L’entreprise s’est concentrée sur la gestion d’hôtels de luxe plutôt que de considérer le développement immobilier et la construction comme des éléments indissociables de l’activité. Cette frontière l’a aidée à se spécialiser dans l’expérience de service.
Les choix de distribution peuvent être tout aussi déterminants. Un développeur qui dépend de l’App Store d’Apple accède à des clients, mais accepte aussi les règles et l’économie de la plateforme. Un fournisseur comme Thomson Reuters peut renforcer sa position en intégrant directement l’information dans les flux de travail des professionnels, réduisant ainsi l’effort nécessaire pour que les clients l’adoptent et l’utilisent.
Un vaste marché ne constitue pas à lui seul une raison suffisante d’y entrer. Dans la discussion sur FigJam, Martin soutient qu’une justification plus solide commencerait par un problème client insuffisamment servi. La taille du marché peut indiquer une opportunité, mais une demande non satisfaite offre une base plus crédible pour décider où concurrencer.
Question 3 : Comment allons-nous gagner ?
Le « comment gagner » est une théorie expliquant pourquoi les clients choisiront une entreprise plutôt que les alternatives disponibles sur le marché qu’elle a sélectionné.
Deux voies bien connues sont le leadership par les coûts et la différenciation. Vanguard a bâti une position puissante autour de la gestion d’actifs à faible coût, tandis que Southwest Airlines a utilisé un modèle opérationnel efficace pour proposer des tarifs plus bas. LEGO et Procter & Gamble illustrent la différenciation par des marques et des produits auxquels les clients attribuent une valeur distinctive.
Le leadership par les coûts exige généralement une échelle substantielle. La différenciation peut être possible à plus petite échelle, bien que Martin note que de nombreux marchés sont devenus de plus en plus sensibles à l’échelle.
Le choix ne se résume pas à un simple slogan. Prétendre offrir l’expérience la plus simple, le meilleur service ou le produit le plus innovant crée l’obligation de prouver cette différence dans le comportement des clients. Si une entreprise ne peut obtenir ni un avantage de coût significatif ni une distinction valorisée, elle devra peut-être reconsidérer son terrain de jeu.
Martin met également en garde contre le fait de traiter la distinction entre faibles coûts et différenciation comme une loi exhaustive. Les possibilités stratégiques peuvent être plus variées. L’exigence essentielle est une explication crédible de la raison pour laquelle les clients choisis réagiront favorablement.
Question 4 : Quelles capacités sont nécessaires ?
Une promesse stratégique ne devient réelle que lorsqu’elle est soutenue par des capacités. Il s’agit des activités qu’une entreprise doit accomplir exceptionnellement bien pour rendre son avantage proposé crédible et reproductible.
Une entreprise cherchant à être le prestataire avec lequel il est le plus simple de travailler pourrait avoir besoin d’un accompagnement initial supérieur, d’un support réactif, d’une conception de produit réfléchie et d’une intégration étroite aux flux de travail des clients. Une courbe d’apprentissage peut également compter : une expérience précoce peut aider une entreprise à progresser plus vite que les nouveaux entrants.
L’analyse de Martin sur Four Seasons illustre la manière dont les capacités se renforcent mutuellement. L’interprétation du luxe par l’entreprise mettait l’accent sur un service attentionné qui remplace le confort et l’assistance que les clients laissent derrière eux. Offrir cette expérience nécessitait des employés expérimentés capables de reconnaître les besoins individuels.
Comme le secteur hôtelier connaît souvent un fort taux de rotation du personnel, Four Seasons ne pouvait pas s’appuyer uniquement sur la formation au service. L’entreprise avait besoin d’une approche différente du recrutement, de l’intégration, de la fidélisation et du développement de carrière. Martin cite un taux de rotation d’environ 10 % comme preuve d’un système de gestion des effectifs qui a permis de préserver l’expérience nécessaire à un service personnalisé.
Les avantages les plus solides émergent souvent d’une combinaison complexe de capacités. Une fonctionnalité isolée ou une réduction de coûts peut être facile à copier ; un modèle opérationnel interconnecté est plus difficile à reproduire.
Question 5 : Quels systèmes de gestion permettront de maintenir l’avantage ?
Les systèmes de gestion transforment les capacités requises en comportements organisationnels durables. Ils comprennent des indicateurs, des incitations, des processus décisionnels, des pratiques de recrutement, des programmes de développement et des routines d’évaluation de la performance.
Cette cinquième question empêche que la stratégie ne se résume à une présentation. Si la façon choisie de gagner repose sur un service exceptionnel, l’entreprise doit recruter et récompenser en conséquence. Si le succès exige un apprentissage rapide, les dirigeants ont besoin de systèmes qui recueillent les retours des clients, testent les hypothèses et diffusent les connaissances.
Les capacités et les systèmes de gestion forment ensemble la manière distinctive dont une entreprise fonctionne. Leur valeur ne réside pas seulement dans la production de bonnes performances aujourd’hui, mais aussi dans le fait de rendre l’avantage durable.
Martin décrit l’avantage concurrentiel comme fragile plutôt que nécessairement de courte durée. Une position forte peut perdurer, mais seulement tant que les choix sous-jacents restent pertinents et que l’organisation continue de les soutenir. Les entreprises surestiment souvent leurs « douves », en particulier lorsqu’une avance initiale repose sur une fonctionnalité que les concurrents peuvent rapidement reproduire.
Certains avantages persistent parce que les concurrents établis hésitent à les copier. Amazon a bénéficié de la lenteur des détaillants traditionnels à s’engager dans le commerce électronique, tandis que Tesla a progressé alors que les constructeurs automobiles historiques peinaient à concilier les véhicules électriques avec leur modèle économique existant. Une telle réticence peut créer une marge de manœuvre, mais aucune barrière ne doit être considérée comme permanente.
La stratégie doit évoluer lorsque les clients évoluent
Même une cascade de choix réussie doit être révisée lorsque le comportement des clients change. Le leadership sur un marché à une époque ne garantit pas la pertinence à la suivante.
Martin évoque les constructeurs automobiles traditionnels confrontés aux véhicules électriques et la difficulté de Microsoft à transformer sa domination des systèmes d’exploitation pour PC en leadership sur le mobile. Les actifs existants peuvent devenir des contraintes psychologiques lorsque les entreprises confondent l’activité qu’elles exploitent actuellement avec la valeur que les clients recherchent réellement.
L’adoption finalement par Vanguard des fonds négociés en bourse offre une autre leçon. Son fondateur s’est initialement opposé aux ETF, mais les préférences des clients ont continué d’évoluer dans cette direction. Résister à un changement durable de la demande préserve rarement la position d’une entreprise.
L’adaptation ne signifie pas poursuivre toutes les tendances. Elle consiste à réexaminer les hypothèses lorsque les preuves montrent que les clients, les canaux, les technologies ou les concurrents ont modifié les règles du jeu.
Une manière pratique de s’exercer à la stratégie
Martin présente la stratégie comme une discipline de résolution de problèmes. Elle commence par un écart entre le résultat qu’une organisation souhaite obtenir et celui que produisent ses choix actuels.
Plutôt que d’essayer de perfectionner l’ensemble du système d’un coup, les équipes peuvent identifier l’écart le plus douloureux. La contrainte peut être un besoin client mal défini, une distribution faible, une capacité indisponible ou un processus de gestion qui récompense le mauvais comportement. Traiter cette contrainte crée un meilleur ensemble de choix et révèle le prochain problème qui mérite d’être résolu.
Cette approche itérative rend également la réflexion stratégique moins intimidante. Les cinq questions apportent une structure, tandis que leur application répétée développe le jugement.
Le message de conclusion de Martin est encourageant : les grands stratèges se forgent par la pratique, ils ne naissent pas avec un instinct particulier. Chacun peut commencer par repérer où les résultats pourraient être meilleurs, examiner les choix à l’origine de cet écart et tester délibérément une alternative plus cohérente. La pression opérationnelle n’est pas une raison de reporter la stratégie ; elle constitue souvent la source la plus claire des problèmes que la stratégie doit résoudre.
