De co-PDG de Salesforce à Sierra : le parcours de Bret Taylor dans l’innovation technologique | TechCrunch Disrupt 2024
- Aisha Washington
- il y a 4 heures
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La carrière de Bret Taylor a été marquée à plusieurs reprises par des allers-retours entre la création de startups et la direction de certaines des entreprises les plus influentes de la Silicon Valley. Il a contribué à créer Google Maps, a fondé FriendFeed avant son acquisition par Facebook, a été directeur de la technologie de Facebook, a développé Quip, puis est finalement devenu co-PDG de Salesforce après l’acquisition par cette dernière de l’entreprise de logiciels de productivité.
Lors de TechCrunch Disrupt 2024, Taylor a expliqué pourquoi il avait quitté ce poste de direction pour co-fonder Sierra, une entreprise qui développe des agents d’IA orientés client. La conversation a également porté sur les conseils de leadership qui ont changé sa carrière, sa décision de rejoindre le conseil d’administration d’OpenAI en pleine crise, et sa vision de la manière dont l’IA générative pourrait réorganiser le marché des logiciels d’entreprise.
Pourquoi Taylor a quitté Salesforce pour une nouvelle startup
Taylor a décrit son départ de Salesforce comme le résultat de plusieurs considérations qui se chevauchaient. Sa décision était en partie personnelle : après des années passées au sein de grandes organisations, il se sentait attiré de nouveau par l’entrepreneuriat. Elle était aussi intellectuelle et technologique. Le développement rapide des grands modèles de langage suggérait qu’une nouvelle catégorie de logiciels devenait possible, et il souhaitait participer directement à sa création.
Selon Taylor, les périodes de grands changements technologiques favorisent les équipes prêtes à remettre en question les hypothèses établies. Les startups peuvent partir des capacités d’une nouvelle plateforme plutôt que d’adapter des produits, des structures organisationnelles et des modèles économiques créés pour une époque antérieure. Il a cité des entreprises comme Amazon, Google et Salesforce, toutes apparues alors que le navigateur et Internet remodelaient l’informatique.
Cela ne signifiait pas que quitter Salesforce constituait un rejet facile de l’entreprise. Taylor a déclaré que si les circonstances l’avaient conduit à en devenir l’unique PDG, il serait resté pleinement engagé. Il continue de se sentir proche de Salesforce et décrit Marc Benioff à la fois comme un mentor important et une figure paternelle dans sa vie professionnelle.
Sa carrière au sens large, a suggéré Taylor, a été façonnée par l’apprentissage au sein de plusieurs cultures de leadership distinctes. Travailler pour Marissa Mayer, Mark Zuckerberg et Benioff l’a exposé à différentes façons de créer des produits, de gérer des organisations et de poursuivre des objectifs ambitieux. Plutôt que de présenter ses périodes en startup et en entreprise comme des opposés, il a considéré chacune comme une préparation à la suivante.
Les conseils qui ont changé son approche du leadership
L’une des leçons les plus importantes pour Taylor lui est venue de Sheryl Sandberg durant son passage chez Facebook. Selon Taylor, elle l’a poussé à attendre davantage des dirigeants qui lui rendaient compte et à cesser de considérer sa propre capacité à accomplir le travail comme la mesure d’un management efficace.
Cette observation l’a forcé à se confronter à une identité fondée sur sa production personnelle. Comme beaucoup de fondateurs techniquement accomplis, Taylor avait l’habitude de résoudre lui-même les problèmes. Cette approche peut fonctionner dans une petite équipe, mais elle devient limitante lorsque la responsabilité d’un dirigeant s’étend à l’ensemble d’une organisation. À grande échelle, accomplir davantage de travail individuel peut empêcher d’autres dirigeants de s’approprier leurs responsabilités.
Taylor a réagi en se posant chaque matin une question différente : que pouvait-il faire ce jour-là pour avoir l’effet positif le plus important sur Facebook ? La réponse n’était pas toujours d’écrire du code ou de reprendre un projet en main. Il pouvait s’agir de clarifier une décision, de permettre à un autre dirigeant d’agir, de résoudre un obstacle organisationnel ou de diriger l’attention vers une opportunité négligée.
Il a déclaré que ce changement l’avait rendu à la fois plus efficace et plus heureux. Lorsqu’il a rejoint Salesforce à la suite de l’acquisition de Quip, il avait appris à définir son rôle par son impact plutôt que par un ensemble fixe de tâches. Il a également adopté une attitude exceptionnellement ouverte face aux nouvelles responsabilités, en veillant à accepter les opportunités que Benioff lui proposait.
Pour les fondateurs, la leçon va au-delà de la délégation. Les entreprises changent à mesure qu’elles grandissent, et l’identité qui a permis à quelqu’un de réussir à un stade peut devenir une contrainte au suivant. Taylor a soutenu que les dirigeants doivent être prêts à réviser la manière dont ils se perçoivent à mesure que leurs organisations acquièrent de nouveaux besoins.
Sierra et l’opportunité de l’IA orientée client
L’enthousiasme de Taylor pour la création de Sierra est né de ce que les systèmes d’IA modernes pouvaient soudainement accomplir. Des tâches telles que l’extraction de sens à partir de vastes collections de textes, la synthèse d’informations, le travail dans plusieurs langues, la détection de nuances et la réponse conversationnelle étaient passées de problèmes de recherche difficiles à des capacités produit accessibles. Les modèles commençaient aussi à démontrer des formes limitées de raisonnement.
Sierra applique ces capacités aux interactions entre les entreprises et leurs clients. Sa plateforme permet aux entreprises de déployer des agents d’IA capables de répondre aux questions, d’accompagner les achats et d’aider à résoudre des problèmes techniques ou liés à un compte. Taylor a présenté cette opportunité comme bien plus importante qu’une amélioration du chatbot de service client habituel.
Les chatbots traditionnels suivent généralement des scripts étroits et échouent souvent dès qu’une demande sort d’un parcours prédéfini. Taylor a opposé cette expérience aux produits d’IA générative plus récents, capables d’interpréter des formulations variées et de maintenir des échanges plus naturels. L’ambition de Sierra est d’offrir aux entreprises un agent pouvant agir comme un représentant numérique compétent, plutôt que de simplement rediriger les utilisateurs vers des articles d’aide.
Au moment de l’interview, Sierra avait annoncé une levée de fonds de 175 millions de dollars, pour une valorisation de 4,5 milliards de dollars. Taylor a estimé que la valeur de l’entreprise dépendrait en définitive des résultats en production, et non de démonstrations soignées. Sierra travaillait avec de grandes entreprises et des marques grand public, dont ADT, sur des agents destinés à de véritables interactions avec les clients.
Cette orientation reflète un test pratique pour l’IA d’entreprise : peut-elle résoudre de manière fiable un problème dans un environnement opérationnel complexe ? Pour Taylor, la nouveauté technique n’a d’importance que lorsqu’elle produit des améliorations mesurables pour les clients et les entreprises qui les servent.
Des sites web et applications aux agents d’IA de marque
Taylor s’attend à ce que les interfaces conversationnelles deviennent un canal majeur pour les activités numériques. Les entreprises investissent aujourd’hui massivement dans les sites web et les applications mobiles, car ces produits assurent une grande partie de la relation client. Il estime que les agents d’IA pourraient à terme susciter un niveau d’attention et d’investissement comparable.
L’argument économique est important. Le service assisté par des humains peut être coûteux, ce qui a encouragé les entreprises à orienter les personnes vers des outils statiques en libre-service. L’IA pourrait réduire suffisamment le coût d’une conversation pour rendre une assistance réactive accessible à bien davantage d’interactions. Cela pourrait inclure le texte, les appels téléphoniques ou des expériences de type appuyer-pour-parler, plutôt qu’une seule fenêtre de discussion.
Dans la vision à plus long terme de Taylor, l’agent d’une entreprise circulerait entre les interfaces tout en préservant sa marque, ses connaissances, ses politiques et sa capacité d’action. Un client pourrait accéder au même service sous-jacent via WhatsApp, une enceinte connectée, des écouteurs, un site web ou un autre appareil. L’agent représenterait plus qu’un service d’assistance ; il pourrait devenir une couche unifiée à l’échelle de l’expérience client.
Le défi consiste à rendre cette expérience digne de confiance. Un agent représentant une entreprise doit faire plus que générer un langage plausible. Il doit respecter les règles de l’entreprise, se connecter aux systèmes opérationnels, exécuter des actions autorisées et se comporter de manière cohérente dans différentes situations.
Rejoindre le conseil d’administration d’OpenAI en pleine crise
Taylor a également évoqué sa décision de rejoindre le conseil d’administration d’OpenAI après que l’éviction de Sam Altman, en novembre 2023, a déclenché une crise institutionnelle. Il a déclaré avoir soigneusement réfléchi à cet engagement, notamment au temps qu’il pourrait exiger, avant de conclure qu’il était en mesure d’aider à stabiliser une organisation qui risquait autrement de se désagréger.
Ce choix était autant personnel que professionnel. Taylor a reconnu que le travail de Sierra, ainsi que son propre retour à l’entrepreneuriat, avaient été rendus possibles en partie par des avancées associées à OpenAI. Ce lien lui a donné un sentiment de responsabilité lorsque l’organisation a été confrontée à un avenir incertain.
Taylor n’a pas affirmé que sa seule participation avait sauvé OpenAI. Il a plutôt déclaré avoir agi sur la base des informations disponibles et ne pas regretter cette décision. Depuis son arrivée, il a contribué à constituer un conseil d’administration sensiblement différent et a vu l’organisation continuer à publier d’importantes nouvelles technologies.
Il a présenté OpenAI comme plusieurs entités à la fois : une organisation à but non lucratif guidée par une mission, un laboratoire de recherche et une entreprise technologique à la croissance exceptionnellement rapide. Ces identités soulèvent des questions de gouvernance difficiles. Son objectif affiché, garantir que l’intelligence artificielle générale profite à l’humanité, coexiste avec les énormes besoins en calcul, en capitaux et les pressions opérationnelles liés au développement de modèles de pointe.
Taylor n’a pas proposé de réponse simple à la manière dont les structures à but non lucratif et commerciales d’OpenAI devraient évoluer. Ses propos ont plutôt mis en lumière la tension centrale : l’organisation doit financer et gérer le développement à une échelle extraordinaire tout en restant responsable devant une mission plus large.
Comment le marché de l’IA pourrait ressembler à l’informatique en nuage
Taylor a comparé l’économie de l’IA en développement au marché de l’informatique en nuage. Dans cette analogie, les fournisseurs de modèles fondamentaux occupent une position similaire à celle de plateformes d’infrastructure telles qu’AWS, Microsoft Azure et Google Cloud. Ces deux couches exigent d’immenses investissements en capital et fournissent des fondations techniques sur lesquelles d’autres entreprises construisent.
Une deuxième couche fournit des outils, des services de données et une infrastructure de développement. Au-dessus, les entreprises d’applications transforment la technologie en solutions destinées à des utilisateurs et secteurs particuliers. Taylor a positionné Sierra dans l’expérience client, tout en citant comme exemples d’autres catégories spécialisées des produits axés sur des domaines tels que le développement logiciel et le travail juridique.
Cette structure est importante, car la plupart des entreprises ne souhaitent pas, au final, de la technologie brute. Elles veulent une solution fiable à un problème commercial. Bien que le développement en interne puisse sembler attrayant au départ, le coût total comprend la maintenance, l’intégration, la sécurité, les évolutions continues des modèles et des talents d’ingénierie rares. La même logique qui a favorisé l’adoption du logiciel en tant que service pourrait donc s’appliquer aux applications d’IA.
Taylor s’attend à ce que la concurrence reste intense. Il a comparé l’effervescence actuelle à la période de la bulle Internet, lorsque de nombreuses entreprises poursuivaient des opportunités similaires mais qu’un nombre plus restreint seulement a bâti des activités durables. L’accès à un modèle ne créera pas, à lui seul, un avantage défendable. La qualité du produit, son conditionnement, la distribution, l’exécution technique et les résultats obtenus par les clients influenceront tous les entreprises qui perdureront.
Pour Sierra, cela signifie que son avantage défendable ne peut pas reposer sur la popularité générale de l’IA. Il doit découler de sa capacité à bien servir des clients complexes et à améliorer les interactions avec les consommateurs qui comptent pour ces clients.
Construire Sierra comme une entreprise indépendante
Taylor a vendu deux précédentes startups : FriendFeed à Facebook et Quip à Salesforce. Cet historique soulève naturellement des questions quant à savoir si Sierra est construite en vue d’une nouvelle acquisition.
Sa réponse à Disrupt a été directe : Sierra est destinée à rester indépendante. Cette déclaration correspond à l’ampleur de l’opportunité qu’il a décrite. Si les agents conversationnels deviennent une interface principale entre les entreprises et leurs clients, cette catégorie pourrait soutenir une grande entreprise de logiciels indépendante.
Le parcours de Taylor révèle également un schéma constant derrière l’évolution de ses titres. Il est attiré par les moments où une nouvelle plateforme informatique rend les hypothèses établies instables. Son passage de Salesforce à Sierra constituait donc moins une rupture avec sa carrière antérieure qu’un retour à son thème récurrent : aborder tôt une transition technologique, comprendre ce que le nouveau médium rend possible et construire pour le marché qui pourrait suivre.
