Des silos à la symphonie : le nouveau modèle du leadership d’entreprise | Arshiya Singh
- Aisha Washington
- il y a 3 heures
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De nombreuses organisations fonctionnent encore selon des lignes hiérarchiques rigides, une autorité étroitement gardée et des services qui résolvent les problèmes de manière isolée. Cette structure peut apporter de l’ordre, mais elle peut devenir un handicap lorsque les marchés évoluent rapidement et que les décisions importantes exigent les connaissances de plusieurs parties de l’entreprise.
Dans son intervention TEDxILSLaw, Arshiya Singh propose un modèle de leadership différent. Elle soutient que les organisations peuvent devenir plus adaptables en répartissant le leadership, en réduisant le poids des titres, en encourageant la discussion collective et en créant suffisamment de sécurité psychologique pour que les personnes puissent contribuer avec sincérité. Sa métaphore centrale décrit le passage des silos organisationnels à une symphonie : de nombreux participants distincts coordonnant leurs capacités vers un résultat commun.
Pourquoi le leadership de commandement et de contrôle montre ses limites
Le leadership traditionnel en entreprise concentre l’autorité au sommet. Les dirigeants définissent l’orientation, les managers transmettent les instructions vers le bas et les employés sont censés exécuter dans des limites définies. Cette organisation peut sembler efficace, car les responsabilités paraissent claires et les décisions proviennent d’une source identifiable.
Singh affirme que ce modèle correspond de moins en moins à un environnement économique rapide et interconnecté. Un petit groupe de dirigeants ne peut pas détenir toutes les informations nécessaires pour comprendre chaque client, contrainte opérationnelle, problème technique ou opportunité émergente. Lorsque les décisions dépendent presque entièrement du rang hiérarchique, des connaissances utiles risquent de ne jamais parvenir aux personnes habilitées à agir.
Une forte insistance sur le contrôle peut aussi limiter la participation. Les employés qui s’attendent à voir leurs idées écartées, retardées ou considérées comme des remises en cause de l’autorité sont moins susceptibles de les exprimer. Avec le temps, l’organisation peut perdre non seulement les suggestions individuelles, mais aussi l’habitude d’expérimenter. La créativité devient alors quelque chose que l’on sollicite officiellement lors d’ateliers plutôt qu’une composante normale du travail quotidien.
Cela ne signifie pas que les organisations n’ont besoin ni d’orientation ni de responsabilité. La critique de Singh vise un leadership qui considère le contrôle comme sa fonction principale. Dans des conditions incertaines, la capacité à mobiliser l’intelligence présente dans toute l’organisation peut compter davantage que la préservation de la prétention exclusive d’un dirigeant à toute décision importante.
Le leadership distribué rapproche l’autorité des connaissances
Singh présente le leadership distribué comme une alternative à l’idée selon laquelle le leadership n’appartient qu’aux personnes dotées de titres élevés. Dans ce modèle, la prise de décision est partagée dans l’ensemble de l’organisation, ce qui permet à celles et ceux qui possèdent une expertise pertinente et une connaissance directe du contexte de jouer un rôle significatif.
L’avantage pratique réside dans la proximité. Une personne travaillant directement avec les clients peut détecter un changement dans leurs attentes avant qu’un tableau de bord exécutif ne le révèle. Un spécialiste technique peut reconnaître le coût caché d’une initiative proposée. Un membre junior de l’équipe peut remettre en question un processus établi que tous les autres ont cessé d’examiner. Le leadership distribué crée un espace permettant à ces perspectives d’orienter l’action.
La prise de décision partagée ne signifie pas que chaque choix doit être fait par consensus. Si toutes les questions exigent un accord universel, la collaboration peut devenir une autre forme de retard. L’interprétation plus utile de l’argument de Singh est que l’autorité ne devrait pas être séparée inutilement de la compréhension. Différentes personnes peuvent diriger à différents moments selon le problème, leurs connaissances et les besoins du groupe.
Pour les dirigeants, cela exige un changement d’attitude important. Leur rôle consiste moins à fournir toutes les réponses qu’à donner une direction, rendre la participation possible et aider l’organisation à se coordonner. Ils conservent leurs responsabilités, mais les exercent en partie en permettant aux autres d’agir.
Les titres ne devraient pas définir qui est autorisé à diriger
La hiérarchie influence les comportements même lorsque personne ne l’évoque directement. Les personnes attendent souvent que la personne la plus haut placée parle, atténuent leurs désaccords avec les managers ou supposent que le titre professionnel d’un collègue détermine la valeur de sa contribution. Singh considère cet attachement aux titres comme un obstacle à la découverte de ce que les personnes peuvent réellement apporter.
Son invitation à abandonner les titres doit surtout être comprise comme une remise en question des interactions dictées par le statut. Des rôles formels peuvent toujours être nécessaires pour la responsabilité juridique, la rémunération et la clarté opérationnelle. La question plus profonde est de savoir si ces rôles deviennent des filtres qui déterminent quelles idées méritent de l’attention.
Une culture de travail où les titres pèsent moins pose des questions différentes. Au lieu de commencer par « Qui a l’autorité ? », une équipe pourrait demander : « Qui comprend ce problème ? » Plutôt que d’attribuer le leadership de façon permanente, elle peut permettre à celui-ci d’évoluer au fil du travail. La personne la mieux placée pour cerner le problème du client n’est pas forcément celle qui est la mieux placée pour mettre en œuvre la solution.
Cette approche élargit également la capacité de leadership de l’organisation. Lorsque les personnes sont encouragées à contribuer au-delà des limites étroites de leur poste, elles acquièrent de l’expérience en matière de jugement, d’influence et d’appropriation. Le développement du leadership devient alors une partie du travail réel plutôt que quelque chose réservé aux employés déjà sélectionnés pour une promotion.
Une communication ouverte transforme les perceptions individuelles en intelligence collective
Le leadership distribué ne peut fonctionner sans des pratiques de communication qui exposent les idées à l’ensemble du groupe. Singh privilégie le dialogue ouvert et la discussion de groupe plutôt que des schémas dominés par des échanges privés en tête-à-tête.
Les conversations privées ont des usages légitimes, en particulier pour les retours sensibles ou les questions personnelles. Pourtant, si les propositions importantes et les désaccords restent confinés à des conversations séparées, les équipes développent des versions fragmentées d’un même sujet. Certaines personnes reçoivent un contexte dont d’autres ne disposent pas, les décisions deviennent difficiles à retracer et l’accès informel à des personnes influentes peut compter davantage que la qualité d’un argument.
La discussion de groupe rend la réflexion plus visible. Les participants peuvent examiner les hypothèses, relier les idées et corriger les malentendus avant qu’ils ne se transforment en plans figés. Elle réduit également le risque qu’un dirigeant devienne, sans le savoir, le centre de plusieurs conversations déconnectées.
Les organisations peuvent traduire ce principe en habitudes de travail simples :
Présenter les problèmes importants dans des espaces où les contributeurs concernés peuvent réagir.
Consigner les décisions et le raisonnement qui les sous-tend dans des espaces accessibles à l’équipe.
Solliciter des avis avant qu’un plan ne soit trop avancé pour être modifié.
Demander leur point de vue aux participants plus réservés ou moins expérimentés, sans les mettre en avant.
Considérer le désaccord constructif comme une partie du travail, et non comme une preuve de déloyauté.
L’objectif n’est pas de communiquer pour communiquer. Il s’agit de créer les conditions dans lesquelles des éléments de connaissance distincts peuvent devenir une meilleure décision commune.
La sécurité psychologique rend possible une participation honnête
Une invitation à s’exprimer a peu de sens si les personnes s’attendent à être punies, ridiculisées ou exclues en le faisant. Singh relie donc le leadership collaboratif à la sécurité psychologique : un environnement dans lequel les individus peuvent être francs, reconnaître l’incertitude et montrer leur vulnérabilité sans craindre que leur honnêteté soit utilisée contre eux.
Cette sécurité influe sur la qualité des informations dont dispose une équipe. Les employés sont plus susceptibles de signaler une erreur avant qu’elle ne se propage, de demander de l’aide avant qu’une échéance ne s’effondre ou de remettre en question une hypothèse erronée avant que des ressources ne soient engagées. Sans sécurité psychologique, les dirigeants peuvent recevoir des mises à jour rassurantes tandis que des problèmes graves restent cachés.
La vulnérabilité compte aussi pour les dirigeants. Un manager capable d’admettre « Je ne sais pas » indique que l’incertitude peut être discutée. Un dirigeant qui répond avec discernement aux critiques montre que la dissidence n’entraîne pas automatiquement une sanction professionnelle. Ces moments définissent la véritable culture plus puissamment que des déclarations sur l’ouverture.
La sécurité psychologique ne supprime pas les exigences et ne rend pas toutes les idées également solides. Les équipes peuvent remettre en question un raisonnement faible, exiger des preuves et demander des comptes aux personnes tout en les traitant avec respect. La différence tient à la question de savoir si la critique aide à améliorer le travail ou si elle rabaisse la personne qui l’a proposée.
Le leadership comme co-création, collaboration et compassion
Singh rassemble son modèle autour de trois principes liés : la co-création, la collaboration et la compassion. Elle représente cette combinaison par l’expression « L = CQ », présentant le leadership comme une capacité ancrée dans la manière dont les personnes construisent, travaillent et entrent en relation ensemble.
La co-création signifie que les solutions sont élaborées avec les personnes plutôt que simplement livrées à leur intention. Les employés deviennent des participants à l’élaboration de l’orientation, et non des destinataires passifs de décisions prises ailleurs. Cela peut améliorer à la fois la substance d’un plan et l’engagement qui le soutient, car les personnes responsables de son exécution ont contribué à le construire.
La collaboration est la discipline qui consiste à combiner les perspectives. Elle exige davantage que de réunir un groupe ou de planifier des réunions. Les participants ont besoin d’un objectif commun, d’un accès aux informations pertinentes et d’une clarté suffisante concernant les décisions pour avancer ensemble.
La compassion ajoute la dimension humaine. Les dirigeants doivent reconnaître que les personnes apportent leurs peurs, leurs pressions, leurs ambitions et leurs limites dans la vie organisationnelle. La compassion n’exige pas d’éviter les décisions difficiles. Elle demande aux dirigeants de réfléchir à la manière dont ces décisions sont prises, communiquées et vécues.
Selon le cadre de Singh, ces qualités doivent se manifester dans les choix et les interactions réels. Une organisation ne peut pas célébrer de manière crédible la collaboration tout en récompensant les dirigeants qui monopolisent l’information. Elle ne peut pas revendiquer la compassion tout en traitant la vulnérabilité comme une faiblesse. Le modèle ne prend sens que lorsque les comportements quotidiens le reflètent.
De la métaphore à la pratique managériale
La métaphore de la symphonie illustre un équilibre important. Un orchestre réunit différents instruments, des responsabilités distinctes et une direction coordonnée. Sa force ne vient pas du fait de rendre chaque musicien identique ; elle vient de la capacité à permettre à des compétences différentes de contribuer au bon moment.
Les organisations qui cherchent à opérer ce changement peuvent commencer par examiner les situations où les connaissances et l’autorité sont inutilement séparées. Quelles décisions remontent systématiquement dans la hiérarchie, même lorsque les connaissances essentielles se trouvent ailleurs ? Quelles réunions sont façonnées par le rang plutôt que par l’expertise ? Où des conversations privées empêchent-elles l’équipe élargie de voir l’ensemble de la situation ? Que se passe-t-il lorsqu’une personne reconnaît une erreur ou remet en question un collègue senior ?
Ces questions révèlent si le leadership distribué est réel ou simplement une aspiration. Les progrès peuvent commencer par des changements modestes : faire tourner la personne qui anime une discussion, donner aux spécialistes des droits de décision clairs, partager le contexte plus tôt ou examiner la manière dont les managers réagissent aux mauvaises nouvelles.
Le message plus large de Singh est que le leadership ne devrait pas être considéré comme un privilège rare attaché à un poste. Il peut être exercé dans toute une organisation par la création partagée, l’action coordonnée et un jugement humain. Passer des silos à la symphonie n’élimine pas la structure. Cela redessine la structure afin qu’une plus grande part de l’intelligence de l’organisation puisse être entendue.
