Techniques de croissance pour les startups par Elliot Shmukler d’Instacart, LinkedIn et Anomalo
- Aisha Washington
- il y a 1 heure
- 8 min de lecture
La croissance des startups est souvent présentée comme un ensemble de tactiques ingénieuses : lancer une offre de parrainage, raccourcir l’inscription, acheter davantage de publicités ou ajouter une boucle de partage viral. La conversation d’Elliot Shmukler avec Jason Calacanis propose une vision plus rigoureuse. S’appuyant sur son travail chez LinkedIn, Wealthfront et Instacart, ainsi que sur son rôle actuel à la tête d’Anomalo, Shmukler soutient que les tactiques ne réussissent que lorsqu’elles renforcent une véritable demande des clients.
La discussion aborde la recherche des premiers utilisateurs d’une startup, l’amélioration des tunnels de conversion, la conception de systèmes de parrainage, l’expansion vers de nouveaux marchés et la protection des données qui sous-tendent les décisions de croissance. Sa leçon centrale est simple : la croissance ne remplace pas l’adéquation produit-marché. C’est un moyen d’amplifier une valeur que les utilisateurs reconnaissent déjà.
La croissance commence avant le manuel de croissance
Shmukler distingue la recherche de l’adéquation produit-marché du travail consistant à faire évoluer un produit qui l’a déjà trouvée. Au tout premier stade, les fondateurs ne doivent pas s’attendre à ce qu’un moteur d’acquisition sophistiqué résolve leurs incertitudes. Ils doivent d’abord découvrir qui veut le produit de toute urgence, pourquoi ces personnes s’y intéressent et quelle expérience les incite à revenir.
Cela exige généralement un travail direct et inefficace. Les fondateurs peuvent recruter eux-mêmes des clients, parler avec chacun d’eux, observer leur utilisation du produit et ajuster l’offre à plusieurs reprises. Cela reflète le conseil de Paul Graham de faire des choses qui ne passent pas à l’échelle : l’objectif n’est pas l’élégance opérationnelle, mais un apprentissage rapide.
Les premiers efforts d’acquisition d’Uber fournissent une illustration utile. Plutôt que de faire du marketing sans discernement, l’entreprise pouvait cibler des lieux ou des événements où la demande de transport était immédiate. Se concentrer sur des utilisateurs confrontés à un problème à ce moment précis rendait l’adoption plus probable et produisait des retours plus précis.
L’acquisition payante et l’amplification sophistiquée deviennent plus utiles une fois qu’une startup comprend son audience. Avant cela, la publicité peut simplement accélérer les dépenses sans répondre à la question fondamentale de savoir si le produit mérite de croître.
Le bouche-à-oreille est le fondement
Pour Shmukler, le bouche-à-oreille est le canal de croissance le plus important, car il reflète un enthousiasme authentique des clients. Les personnes mettent leur propre crédibilité en jeu lorsqu’elles recommandent un produit à des amis ou à des collègues. Une recommandation signale donc plus que de la notoriété : elle suggère que le produit a apporté suffisamment de valeur pour être évoqué volontairement.
Il cite LinkedIn comme preuve que les recommandations organiques restent importantes même lorsqu’une entreprise a optimisé ses systèmes formels d’invitation. Selon la conversation, environ un cinquième de la croissance de LinkedIn provenait encore du bouche-à-oreille, malgré le travail considérable de la plateforme sur les invitations.
Cette distinction est importante. Un programme de parrainage ne fabrique pas l’affection des clients. Au mieux, il capte et accélère un enthousiasme qui existe déjà. Lorsque les utilisateurs sont indifférents, les incitations peuvent générer des inscriptions temporaires, mais elles créent rarement un engagement durable.
Les fondateurs devraient donc poser une question plus exigeante que « Comment inciter les clients à partager ? » Ils devraient se demander ce qui rend l’expérience digne d’être mentionnée en premier lieu.
Intégrez les recommandations à l’expérience produit
Les boucles de recommandation les plus solides naissent souvent naturellement de l’utilisation du produit. LinkedIn gagne en valeur à mesure que des relations professionnelles rejoignent la plateforme. Slack exige que des collègues participent à un espace de travail partagé. Dropbox fait du partage de fichiers un mécanisme d’invitation, tandis que des outils collaboratifs comme Notion se diffusent lorsque les utilisateurs invitent d’autres personnes dans des documents et des projets.
Ces produits ne traitent pas le partage comme une tâche marketing distincte. Inviter une autre personne aide l’utilisateur existant à accomplir une tâche ou accroît l’utilité du réseau.
Les services destinés aux consommateurs peuvent appliquer le même principe. Des fonctionnalités qui permettent aux clients d’ajouter des passagers, de coordonner des livraisons ou de constituer des commandes groupées font découvrir le service à d’autres personnes dans un contexte utile. Une personne qui découvre Instacart, Uber Eats ou DoorDash grâce à une commande partagée ne voit pas simplement une publicité ; elle participe à une transaction réelle.
Cette exposition intégrée est généralement plus résiliente qu’un coupon promotionnel. Elle relie la distribution à la valeur pour le client, ce qui permet à l’utilisation du produit et à l’acquisition de se renforcer mutuellement.
Utilisez les incitations avec prudence
Les programmes « donnez pour recevoir » peuvent accélérer une boucle de recommandation existante. Des offres telles que « offrez un crédit à un ami et recevez vous-même un crédit » récompensent les deux parties de l’introduction et réduisent le risque perçu d’essayer un nouveau service.
Cependant, Shmukler avertit que ces programmes exigent une mesure attentive. Les clients peuvent créer des comptes en double, fabriquer des recommandations ou collecter des récompenses sans devenir des utilisateurs rentables à long terme. Une campagne qui produit des chiffres d’inscription impressionnants peut tout de même détruire de la valeur si les incitations et les coûts de service dépassent les revenus générés.
La mesure pertinente n’est donc pas le nombre de codes de parrainage utilisés. Les équipes doivent examiner si les clients recommandés restent actifs, combien coûte leur acquisition et si leur contribution finale justifie la récompense.
Les incitations fonctionnent mieux comme amplificateur d’une recommandation authentique — et non comme compensation pour un produit dont les gens éviteraient autrement de parler.
Rendez le produit digne de se vanter
Après le bouche-à-oreille, Shmukler souligne la valeur de croissance que procure le fait de conférer un statut. Un produit devient plus facile à recommander lorsqu’il aide les clients à se sentir compétents, informés, efficaces ou particulièrement bien équipés.
Le statut ne doit pas nécessairement signifier un luxe visible. Les clients d’Instacart peuvent être fiers d’organiser une réunion de famille sans perdre des heures à faire les courses. La réussite ne consiste pas simplement à recevoir des produits alimentaires ; elle consiste à accomplir davantage avec un emploi du temps contraint.
Wealthfront offrait une autre forme de statut en donnant à un public plus large accès à des techniques d’investissement, notamment la récolte des pertes fiscales, auparavant associées à des investisseurs plus fortunés. Les clients obtenaient à la fois un outil financier et une idée sophistiquée dont ils pouvaient parler avec d’autres personnes.
Les premières courses Uber Black offraient un signal de statut plus conventionnel, mais le mécanisme sous-jacent était semblable : l’expérience donnait aux clients une histoire qui valait la peine d’être racontée. Les fondateurs peuvent rechercher des fonctionnalités qui permettent aux utilisateurs de démontrer leur expertise, leur ingéniosité, leur accès ou leurs réalisations sans réduire le produit à un prestige vide.
L’optimisation de la conversion exige du contexte
Une fois l’adéquation produit-marché visible, les équipes peuvent améliorer le parcours entre l’intérêt et l’action. Shmukler décrit l’optimisation du taux de conversion comme un processus structuré : mesurer la manière dont les personnes progressent dans une séquence, repérer les points où elles abandonnent, proposer des améliorations et tester si ces changements augmentent le taux de finalisation.
Les chefs de produit sont souvent bien placés pour diriger ce travail, car ils peuvent relier la conception, l’ingénierie et les données. La tâche ne consiste pas seulement à rendre les écrans attrayants ou à supprimer des champs. Il s’agit de comprendre le résultat recherché et de coordonner plusieurs disciplines autour de celui-ci.
Un programme de conversion utile implique généralement :
Définir l’action qui représente une progression significative.
Mesurer chaque étape menant à cette action.
Identifier la confusion, les délais ou les efforts inutiles.
Tester les changements plutôt que de se fier à l’intuition.
Vérifier si une conversion plus élevée produit également des utilisateurs de valeur.
Cette dernière étape empêche les équipes d’optimiser une mesure superficielle tout en affaiblissant la rétention ou la qualité en aval.
Toutes les frictions à l’inscription ne sont pas mauvaises
Le conseil habituel consiste à rendre l’inscription aussi rapide que possible. Shmukler reconnaît que réduire les efforts est souvent judicieux, mais il rejette l’idée que chaque étape supplémentaire soit nuisible.
La friction peut qualifier les utilisateurs, instaurer la confiance et encourager l’engagement. Exiger une identité professionnelle peut décourager le spam. Poser des questions détaillées peut fournir à un prestataire de services suffisamment d’informations pour obtenir un meilleur résultat. Dans des contextes où l’intention est forte, une candidature plus longue peut même accroître l’investissement psychologique de l’utilisateur dans l’achèvement du processus.
Le compromis devient particulièrement important à grande échelle. Une inscription extrêmement permissive peut générer des comptes en double ou frauduleux qui nécessitent ensuite un nettoyage coûteux. Shmukler se souvient que LinkedIn créait environ un million de comptes en double par semaine, ce qui a conduit l’entreprise à consacrer des ressources à leur détection et à leur fusion.
Le bon parcours d’inscription n’est donc pas nécessairement le plus court. C’est celui qui élimine les efforts inutiles tout en conservant les informations et les garanties nécessaires à une relation réussie.
La croissance change selon les entreprises et les marchés
La conversation montre également que les problèmes de croissance varient selon le modèle économique. Chez Instacart, la concentration géographique rendait le bouche-à-oreille particulièrement puissant. Une ville performante pouvait soutenir l’expansion vers des zones voisines, où la notoriété et la capacité opérationnelle étaient plus faciles à étendre que sur un marché éloigné.
Mais les places de marché locales font face à un défi de coordination : la demande doit correspondre à une capacité de livraison suffisante. Entrer dans une nouvelle région sans suffisamment de shoppers peut détériorer l’expérience client, tandis qu’en recruter trop avant l’apparition de la demande crée de l’inefficacité. La croissance géographique dépend donc autant de la préparation opérationnelle que du marketing.
Chez Wealthfront, Shmukler a observé que les clients qui engageaient des montants plus importants pouvaient s’investir davantage dans le produit. Cela remet en question l’hypothèse selon laquelle l’engagement initial le plus faible possible maximise toujours la croissance.
Le réseau de LinkedIn produisait une autre dynamique. Les invitations pouvaient avoir un poids différent selon la position professionnelle ou la réputation de l’expéditeur. Les effets de réseau de la plateforme contribuaient aussi à diffuser du contenu, comme des offres d’emploi. Faire participer les membres d’une équipe de recrutement à la conversation pouvait activer plusieurs réseaux professionnels qui se chevauchent et accroître la portée d’une annonce.
À travers ces exemples, il n’existe pas d’astuce universelle. Les tactiques efficaces découlent de la valeur particulière du produit, de sa structure sociale et de ses contraintes opérationnelles.
Des données fiables font partie du système de croissance
Le travail de Shmukler chez Anomalo élargit la discussion, passant de l’acquisition client à l’infrastructure utilisée pour la comprendre. Les entreprises modernes dépendent des données pour évaluer le marketing, mener des expériences, étudier les comportements, alimenter des recommandations et surveiller leurs produits. Lorsque ces données sont absentes, retardées, mal formées ou modifiées de manière inattendue, les équipes peuvent prendre des décisions avec assurance à partir d’une image erronée.
Anomalo est conçu pour détecter des situations inhabituelles dans les entrepôts de données cloud avant qu’elles ne provoquent des perturbations plus importantes. La plateforme s’adresse particulièrement aux organisations disposant d’équipes de données conséquentes et de pipelines complexes, où vérifier manuellement chaque table ou chaque source est irréaliste.
Cette mission reflète un principe plus large de la croissance : la mesure n’est utile que lorsque les informations sous-jacentes sont fiables. Un tableau de bord de conversion ne peut pas guider une équipe si le suivi est défaillant. Une expérience ne peut pas trancher un débat si les événements d’un groupe sont absents. Les systèmes d’apprentissage automatique ne peuvent pas fonctionner de manière cohérente lorsque les entrées changent sans avertissement.
Shmukler voit également un potentiel croissant pour l’IA, notamment pour les modèles de langage capables de résumer et de contextualiser les problèmes détectés. Mais l’automatisation n’élimine pas le besoin de qualité des données. Des systèmes analytiques plus puissants rendent des données d’entrée fiables encore plus importantes.
Une croissance durable amplifie une valeur réelle
L’enseignement le plus utile de cette discussion est que la croissance doit être considérée comme un système, et non comme un ensemble d’astuces. L’adéquation produit-marché crée l’attraction initiale. Le bouche-à-oreille révèle que les clients s’y intéressent. Les mécanismes de recommandation prolongent cet enthousiasme, tandis que le travail sur la conversion aide davantage d’utilisateurs qualifiés à atteindre la valeur. Une friction réfléchie protège la qualité, et des données fiables permettent à l’entreprise d’apprendre avec précision.
Les fondateurs peuvent toujours expérimenter avec des incitations, des fonctionnalités virales, l’expansion géographique et des améliorations de l’entonnoir. La rigueur consiste à relier chaque tactique à la valeur client et à en tester les conséquences économiques.
Un véritable moteur de croissance ne produit pas simplement davantage d’inscriptions. Il amène les bonnes personnes vers une expérience qu’elles souhaitent continuer à utiliser — et leur donne une raison crédible d’y amener d’autres personnes.
