Améliorer la stratégie, l’influence et la prise de décision en comprenant votre cerveau | Evan LaPointe
- Aisha Washington
- il y a 1 heure
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Un meilleur travail ne dépend pas uniquement de l’acquisition de davantage de connaissances. Il exige également de comprendre comment les personnes traitent l’incertitude, réagissent à la pression, génèrent des idées et entrent en relation les unes avec les autres. Dans sa conversation sur Lenny’s Podcast, Evan LaPointe, fondateur de Core Sciences, soutient que les sciences du cerveau peuvent rendre ces forces invisibles plus faciles à reconnaître — et donc à gérer.
LaPointe s’appuie sur son expérience de fondateur à quatre reprises, notamment sur la création du produit d’analytique Satellite avant son acquisition par Adobe. Son message central est pragmatique : les dirigeants peuvent améliorer les réunions, la stratégie, l’influence, le travail d’équipe et la concentration en concevant le travail autour de la manière dont les êtres humains pensent réellement.
Le cerveau comme ensemble de systèmes spécialisés
LaPointe décrit le cerveau à travers la métaphore d’un campus universitaire. Différents « départements » soutiennent différents types de réflexion. L’un peut retrouver des réponses familières, un autre expérimenter, et un autre encore imaginer des possibilités qui n’existent pas encore.
Le cerveau tend à économiser de l’énergie ; il revient donc souvent à des schémas connus. Cette efficacité est utile pour résoudre des problèmes routiniers, mais elle devient limitante lorsqu’une situation exige de l’invention. Une équipe peut croire qu’elle explore un problème alors qu’elle consulte à répétition uniquement son histoire accumulée.
La conscience de soi aide à interrompre cette tendance. Selon LaPointe, les personnes peuvent apprendre quels chemins mentaux elles privilégient et créer délibérément des conditions qui mobilisent des modes moins familiers. Une personne qui se fie spontanément aux précédents peut s’arrêter pour générer des hypothèses concurrentes. Quelqu’un qui produit facilement des idées peut avoir besoin d’un test de faisabilité plus rigoureux.
L’objectif n’est pas de réprimer l’instinct. Il est de reconnaître l’instinct comme une donnée parmi d’autres, plutôt que comme la réponse finale.
La sécurité, la récompense et la finalité façonnent la motivation
LaPointe organise la motivation autour de trois systèmes majeurs : la sécurité, la récompense et la finalité.
La sécurité devient dominante lorsque les personnes perçoivent un danger, de l’instabilité ou une menace sociale. La récompense oriente l’attention vers un bénéfice anticipé. La finalité émerge lorsque les personnes comprennent qui sera affecté par leur travail et pourquoi cet effet compte.
Ces systèmes peuvent produire des comportements très différents. Un employé inquiet pour son statut peut éviter de proposer une idée risquée. Une personne principalement motivée par la récompense peut optimiser un indicateur visible. Une personne reliée à une finalité peut consacrer davantage d’efforts à comprendre les conséquences pour les clients ou les collègues.
LaPointe relie également les capacités à trois ressources : la réalité, la raison et l’imagination. La qualité du jugement s’améliore lorsque les personnes disposent d’un contexte précis, peuvent l’analyser de manière cohérente et envisager des alternatives. Retirez l’un de ces éléments, et la qualité des décisions en souffre.
Les différences de personnalité sont opérationnelles, pas cosmétiques
Les équipes reconnaissent souvent les différences de personnalité sans modifier leur manière de travailler. LaPointe affirme que cela ne suffit pas, car la personnalité influence la communication, l’attention, la tolérance au risque et la participation aux décisions de groupe.
L’affirmation rassurante selon laquelle les personnes sont fondamentalement semblables peut même devenir contre-productive. Elle nous encourage à supposer que les autres interprètent un message comme nous le faisons. Lorsqu’ils réagissent différemment, nous pouvons attribuer le désaccord à leur attitude ou à leur compétence plutôt qu’à une préférence cognitive différente.
Des évaluations telles que le Big Five, le DISC ou le Myers-Briggs peuvent fournir un vocabulaire pour discuter de ces différences. LaPointe ne présente pas ces outils comme des diagnostics parfaits. Leur valeur tient à la réflexion qu’ils suscitent : réfléchissez-vous à voix haute ou en privé ? Cherchez-vous des preuves avant d’imaginer des possibilités ? Dirigez-vous naturellement le groupe, vous y adaptez-vous ou le remettez-vous en question ?
Les résultats doivent être traités comme des signaux de développement, et non comme des excuses. « C’est simplement ma personnalité » ferme la porte à l’apprentissage. Une interprétation orientée vers la croissance demande comment conserver une force naturelle tout en gérant ses inconvénients.
Lorsque les collègues se comprennent à ce niveau, LaPointe affirme qu’ils peuvent développer une « mentalité de maillage ». Les différents styles commencent alors à s’imbriquer plutôt qu’à s’entrechoquer.
Construire un habitat qui rend le bon travail possible
LaPointe compare une organisation à un terrarium. Le comportement ne peut pas être compris séparément de l’environnement qui le récompense, le décourage ou le permet.
Cela aide à expliquer pourquoi une formation individuelle seule résout rarement une entreprise dysfonctionnelle. Un dirigeant peut demander aux employés d’être francs, mais cette franchise disparaîtra si le désaccord est puni. Une entreprise peut célébrer l’expérimentation tout en ne récompensant que des résultats prévisibles à court terme.
LaPointe privilégie un leadership orienté coaching plutôt qu’une gestion traditionnelle de commandement et de contrôle. Le coaching fournit du contexte, développe le jugement et aide les personnes à devenir des décideurs plus compétents. Il cite des entreprises telles que Canva et Figma en évoquant des organisations qui ont évolué dans cette direction.
L’imagination dépend également de l’habitat. LaPointe la caractérise comme un moteur de production d’hypothèses : les personnes imaginent des futurs possibles, examinent ce qui pourrait en découler et affinent leurs idées avant d’agir. Ce processus exige un espace psychologique propice à l’exploration, plutôt que l’attente que chaque pensée soit formulée avec une justification complète.
Concevoir les réunions aussi délibérément que des produits
Les réunions constituent l’un des exemples les plus clairs de mauvaise conception organisationnelle pour LaPointe. Il suggère que de meilleures pratiques pourraient rendre entre une demi-journée et une journée entière par semaine à de nombreux employés.
Une réunion utile devrait avoir un objectif et un déroulement définis, à l’image d’un produit conçu avec soin. LaPointe divise le processus en préparation et prise de décision.
La préparation établit le contexte avant que les participants débattent d’une réponse. Elle précise :
Pourquoi la réunion existe
Quels principes doivent guider la discussion
Quel résultat les participants doivent produire
Ces informations peuvent figurer dans l’invitation ou être établies au début. Le point crucial est l’ordre des étapes. Les équipes commencent fréquemment à débattre d’une décision, puis découvrent seulement plus tard que les participants appliquaient des hypothèses ou des critères différents.
Débattre d’abord des principes n’élimine pas les désaccords. Cela les rend plus productifs en révélant si les personnes divergent sur l’objectif, les preuves, les contraintes ou l’action proposée.
Adapter le travail stratégique aux différentes forces
L’ouverture à l’expérience influence le degré de confort d’une personne face à l’abstraction, à la nouveauté et aux idées non conventionnelles. LaPointe explique que les personnes très ouvertes peuvent aimer explorer des possibilités lointaines, tandis que des collègues moins ouverts peuvent percevoir la même discussion comme vague ou peu pratique.
Aucune de ces orientations ne suffit à elle seule. La pensée visionnaire a besoin d’être traduite. Les propositions abstraites doivent finir par devenir suffisamment concrètes pour que les autres puissent les évaluer, les financer, les ordonner et les exécuter.
LaPointe attribue différentes forces de personnalité à différentes phases de la stratégie :
L’ouverture soutient la génération d’idées et l’exploration d’alternatives.
Le caractère consciencieux renforce la planification, l’allocation des ressources, le séquençage et l’analyse du retour sur investissement.
L’agréabilité peut aider à coordonner les contributeurs et à maintenir l’alignement durant l’exécution.
Une équipe équilibrée fait plus que célébrer les forces. Elle reconnaît aussi les faiblesses qui pourraient entraver le travail. La collaboration complémentaire permet à la capacité d’une personne de compenser l’angle mort d’une autre, sans considérer l’une ou l’autre comme déficiente.
Pour les personnes qui trouvent la réflexion ouverte inconfortable, LaPointe recommande la rétro-ingénierie. Commencez par un résultat souhaité, puis identifiez les conditions et les éléments nécessaires pour le produire. Cela crée un chemin structuré vers le travail imaginatif.
La conscience situationnelle est tout aussi importante. Les dirigeants, par exemple, devraient être directement confrontés aux clients et aux réalités opérationnelles au lieu d’élaborer leur stratégie entièrement à partir de rapports internes. Avant d’adopter un modèle en vogue tel que la croissance tirée par le produit, les dirigeants devraient déterminer si ses hypothèses correspondent à leur marché réel.
L’influence commence par la relation
LaPointe considère l’influence comme une capacité qui s’apprend, et non comme un don inné. Mais aucune technique ne peut compenser une relation abîmée. Avant de choisir un argument, un dirigeant devrait se demander si l’autre personne se sent respectée, en sécurité et disposée à s’engager.
L’influence peut s’exercer de plusieurs façons, notamment par la compassion, la logique, la créativité et l’enthousiasme. La bonne approche dépend en partie des forces de la personne qui influence, et en partie de ce dont l’autre personne a besoin.
Elle peut également agir à différentes vitesses. L’influence lente permet à l’expérience — et parfois à l’échec — d’enseigner la leçon. L’influence modérée introduit de nouvelles informations qui modifient la manière dont une personne perçoit un problème. L’influence rapide exige une confiance exceptionnellement forte, une communication claire et un environnement favorable.
LaPointe rapproche cette approche pédagogique de The Challenger Sale : une influence utile peut nécessiter d’apporter une idée qui déstabilise une hypothèse existante. L’objectif n’est pas de l’emporter par la pression, mais d’aider quelqu’un à percevoir des informations qu’il n’avait pas remarquées auparavant.
La confiance compte, mais aussi l’expérience que vous créez
LaPointe décrit la confiance selon des niveaux d’exigence croissants. Au premier niveau, une personne peut réaliser de manière fiable une tâche simple et peu risquée. Au deuxième, elle peut accomplir un travail qualifié au moins aussi efficacement que la personne qui délègue. Au troisième, son expertise dépasse celle de la personne qui lui confie la responsabilité.
Pourtant, LaPointe soutient que « l’attrait » — l’expérience qu’une personne crée pour les autres — peut compter davantage encore. Un collègue très compétent et fiable peut malgré tout avoir du mal à influencer une équipe si chaque interaction paraît hostile, condescendante ou épuisante.
Cela suggère une question utile : qu’est-ce que cela fait de travailler avec moi ?
Améliorer cette expérience ne signifie pas éviter les retours difficiles. Cela signifie apporter de la clarté sans créer de menace inutile. Les dirigeants doivent également examiner si l’environnement plus large récompense la fiabilité. Si les comportements politiques, la dissimulation ou le rejet de la faute sur autrui favorisent l’avancement, les appels individuels à la collaboration auront un effet limité.
Remplacer la culture de façade par un rôle clair
Les déclarations de mission et les valeurs peuvent devenir cérémonielles lorsqu’elles sont déconnectées des décisions quotidiennes. LaPointe recommande une approche plus déductive : définir le rôle de l’organisation dans le monde, la valeur qu’elle crée et les personnes concernées par cette valeur.
Cela change le sens de « terminé ». Achever une activité n’est pas la même chose que produire un résultat. Le travail devient précieux lorsqu’il fait gagner du temps, réduit les coûts, résout un problème ou crée une nouvelle possibilité significative.
Expliquer pourquoi une tâche compte n’est donc pas une simple décoration motivationnelle. LaPointe affirme que comprendre l’impact mobilise des processus mentaux associés au sens, à l’empathie et à une meilleure résolution des problèmes. Les personnes peuvent exercer un jugement plus solide lorsqu’elles savent non seulement quoi faire, mais aussi quelle situation leur travail est censé améliorer.
Consacrer du temps à autre chose qu’à la productivité routinière
LaPointe aborde la concentration à travers trois modes d’ondes cérébrales. L’alpha est associé à un état plus calme et plus associatif, dans lequel des idées peuvent émerger pendant des activités comme la marche, le jardinage, la douche ou la conduite. Le bêta favorise la productivité active et l’exécution des tâches routinières. Le gamma est associé à l’apprentissage concentré et à la résolution de problèmes difficiles.
De nombreux lieux de travail sont optimisés de manière écrasante pour le bêta : e-mails, réunions, notifications et accomplissement visible des tâches. LaPointe avertit que l’activité constante laisse trop peu de place à l’exploration alpha ou à la profondeur du niveau gamma.
Son cadre associe ces modes à la sécurité, à la récompense et au sens dans une grille de trois sur trois. Cette grille est moins une prescription scientifique rigide qu’un moyen de remarquer quels états dominent l’emploi du temps d’une équipe.
Créer de l’espace pour un travail plus approfondi peut commencer modestement. Un dirigeant peut protéger deux heures par semaine, une demi-journée par trimestre ou organiser périodiquement une réunion hors site consacrée à l’analyse et à la réflexion stratégique. Avec le temps, LaPointe suggère de viser une part plus importante du travail consacrée aux activités alpha et gamma.
Il distingue également le fait de relever le plancher de celui de relever le plafond. Une meilleure discipline dans les réunions réduit les dysfonctionnements routiniers et améliore le niveau minimal de performance. Une réflexion stratégique approfondie peut accroître le potentiel maximal de l’organisation. Des systèmes opérationnels solides ont besoin des deux.
La leçon pratique : concevoir pour la réalité humaine
À travers la stratégie, l’influence, la concentration et la culture, LaPointe revient au même principe : les résultats émergent de l’interaction entre les personnes et leur environnement.
La connaissance des personnalités peut révéler pourquoi des collègues abordent différemment un même problème. Une préparation réfléchie peut empêcher les réunions de commencer sur des hypothèses incompatibles. Un objectif clair peut améliorer le jugement. La confiance et l’attrait peuvent rendre l’influence possible. Du temps protégé peut laisser à l’imagination et au raisonnement approfondi l’espace nécessaire pour s’exercer.
Comprendre le cerveau ne fournit pas de formule pour contrôler les gens. Cela offre une base plus réaliste pour concevoir le travail — une base qui considère les différences humaines, les relations et les états mentaux comme des éléments essentiels de la performance plutôt que comme des distractions.
