Redéfinir la réussite dans la tech, les compétences et le leadership | Kirti Seth | TEDxIBS Pune Women
- Aisha Washington
- il y a 2 heures
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Une carrière réussie est souvent présentée comme une ascension continue : acquérir de l’expertise, accepter des responsabilités plus importantes et poursuivre sa progression. Dans son intervention TEDxIBS Pune Women, Kirti Seth remet en question ce modèle bien ordonné. En revenant sur 35 années de travail, elle décrit une vie professionnelle façonnée par les déménagements, la réinvention, des missions de leadership difficiles, la maladie et des décisions délibérées de prendre du recul.
Son histoire relie les choix personnels à une question plus vaste à laquelle le secteur technologique est confronté : comment rester compétent et ancré lorsque les emplois, les compétences et les modèles économiques évoluent sans cesse ? La réponse de Seth n’est pas une formule unique. C’est une manière de penser fondée sur une réussite définie par soi-même, l’apprentissage continu, un leadership guidé par des principes et le courage de reconnaître quand c’est suffisant.
Une carrière ne doit pas forcément suivre une ligne droite
Le parcours de Seth illustre à quel point les récits de carrière conventionnels omettent facilement les circonstances qui entourent les décisions professionnelles. À un moment donné, elle a démissionné de son poste et déménagé à Londres après que son mari y a reçu une opportunité. Considéré uniquement à travers le langage des CV, ce choix pourrait sembler être une interruption. Dans le contexte d’une vie, il s’agissait d’une décision parmi tant d’autres, impliquant la famille, le travail, l’ambition et le partenariat.
Au cours des années suivantes, elle a travaillé et voyagé au Royaume-Uni et au Sri Lanka avant de retourner en Inde. On aurait raisonnablement pu s’attendre à ce que cette expérience internationale renforce ses perspectives. Pourtant, une amie travaillant dans le recrutement l’a avertie que la diversité de son parcours pourrait conduire les employeurs à la considérer comme difficile à positionner.
Cet épisode révèle une faiblesse récurrente des systèmes de recrutement rigides. Les organisations affirment souvent valoriser l’adaptabilité, mais leurs processus de sélection peuvent favoriser les candidats dont les carrières correspondent à des catégories familières. Une personne ayant changé de pays, de secteur ou de fonction peut être traitée comme un profil incertain, même lorsque ces transitions témoignent de son ingéniosité.
Seth n’a pas présenté ce jugement comme un verdict définitif sur ses capacités. La suite de sa carrière est devenue la preuve qu’un parcours atypique peut produire une expérience précieuse et étendue. Cette expérience soutient également une leçon pratique pour les professionnels : l’employabilité n’est pas la même chose que la capacité, et le fait de ne pas correspondre temporairement au modèle privilégié par le marché ne détermine pas la valeur de son expérience.
Définir la réussite avant que quelqu’un d’autre ne le fasse à votre place
L’un des arguments centraux de Seth est que la réussite doit être définie personnellement. Les titres, la rémunération, le prestige et la reconnaissance publique peuvent tous avoir du sens, mais ils restent des mesures incomplètes lorsqu’ils sont empruntés aux attentes de quelqu’un d’autre.
Cette question peut être particulièrement complexe pour les femmes, qui peuvent subir des pressions croisées concernant l’évolution de carrière, la prise en charge des proches, le mariage, la mobilité et la disponibilité. Seth reconnaît que ces choix ne se résolvent pas toujours dans un équilibre parfait. À certains moments, prendre du recul peut être la décision la plus honnête — non parce que l’ambition a disparu, mais parce que les priorités ont changé.
Son invitation à décider de ce qui est « suffisant » n’est pas un argument contre la réussite. C’est une protection contre la poursuite d’un objectif qui ne cesse de se déplacer. Sans définition intérieure de la réussite, chaque accomplissement peut devenir simplement la qualification nécessaire pour répondre à l’exigence suivante.
Une définition personnelle utile peut tenir compte de plusieurs dimensions :
Le type de travail qui mérite d’être accompli
Les relations qui ne devraient pas être continuellement remises à plus tard
Le niveau de responsabilité que l’on souhaite réellement assumer
L’apprentissage et la contribution qui donnent du sens aux efforts
La santé, le temps et l’autonomie nécessaires à une vie durable
Ces critères peuvent évoluer selon les étapes de la vie. L’histoire de Seth suggère que les réviser n’est pas une incohérence ; c’est une forme de lucidité.
L’apprentissage continu fait désormais partie de chaque emploi
Seth place le développement et le perfectionnement des compétences au cœur de la résilience professionnelle. Les avancées rapides des technologies numériques transforment les rôles, les structures organisationnelles et les capacités dont les employeurs ont besoin. Dans ces conditions, une formation achevée au début d’une carrière ne peut pas soutenir toute une vie professionnelle.
L’apprentissage continu ne signifie pas courir après chaque outil à la mode. Il consiste à développer une compréhension suffisante pour réagir intelligemment à l’évolution du travail. Les employés ont besoin d’occasions de renouveler leurs compétences, tandis que les organisations doivent considérer l’apprentissage comme une infrastructure opérationnelle plutôt que comme un avantage occasionnel.
Cette responsabilité incombe également aux dirigeants. Seth soutient que les cadres n’ont pas nécessairement besoin de devenir programmeurs, mais qu’ils doivent comprendre les principes qui sous-tendent les technologies affectant leurs organisations. Sans cela, ils ne peuvent pas évaluer les propositions, reconnaître les risques, remettre en question les hypothèses ni poser aux équipes les questions qui mènent à des décisions solides.
Cette distinction est importante. Le leadership technologique n’est pas identique à l’exécution technique. La tâche d’un dirigeant consiste à relier la technologie aux clients, à la stratégie, aux conséquences pour les équipes, à l’éthique et à la valeur à long terme. Une connaissance superficielle peut suffire à la conversation, mais elle suffit rarement à la gouvernance.
Le leadership devient visible lorsque la situation est difficile
Seth raconte avoir pris la direction, en tant que PDG, d’une coentreprise accablée par des pertes accumulées et une stratégie commerciale faible. Cette mission exigeait davantage qu’une amélioration de la performance financière. Elle devait transformer l’organisation, corriger sa trajectoire et travailler avec des employés qui subissaient les conséquences émotionnelles d’un changement majeur.
Les redressements révèlent les limites d’un leadership fondé uniquement sur l’autorité. Une stratégie révisée peut sembler convaincante dans une présentation, mais elle ne s’exécutera pas d’elle-même. Les personnes ont besoin de comprendre clairement pourquoi l’approche actuelle ne peut pas continuer, ce que la nouvelle direction exige et comment les décisions affecteront leurs rôles.
La dimension émotionnelle n’est pas distincte du problème commercial. La peur, la déception et l’incertitude influencent la manière dont les personnes résistent, se désengagent ou participent à la reconstruction. Une restructuration efficace exige donc à la fois une discipline analytique et un jugement humain.
L’expérience de Seth met en lumière trois obligations de leadership étroitement liées : affronter la réalité sans l’édulcorer au point de la rendre méconnaissable, établir une alternative crédible et respecter les personnes qui doivent vivre cette transition. Négliger l’une de ces obligations peut affaiblir les autres.
La résilience est plus que l’endurance
Une autre partie profonde du récit de Seth concerne le fait de continuer à travailler tout en suivant un traitement contre le cancer. Elle explique que le travail lui a offert un point de concentration constructif et l’a aidée à conserver une attitude positive, ce qui a également influencé son entourage.
Son choix doit être compris comme personnel plutôt que prescriptif. Une maladie grave ne crée aucune obligation de rester productif, et la résilience ne peut pas être mesurée à la vitesse à laquelle quelqu’un reprend le travail. Dans les circonstances de Seth, toutefois, l’engagement professionnel a apporté une structure et une distraction pendant une période d’incertitude.
Cela élargit le sens de la résilience. Il ne s’agit pas simplement de la capacité à absorber la douleur sans la montrer. La résilience peut consister à identifier ce qui apporte un but, accepter le soutien, ajuster ses attentes et trouver une manière de conserver son pouvoir d’agir lorsque tant d’autres choses semblent incontrôlables.
Le même principe s’applique au-delà des crises de santé. Lors de revers de carrière ou de bouleversements organisationnels, il est souvent utile de se concentrer sur la prochaine action porteuse de sens plutôt que d’essayer d’éliminer entièrement l’incertitude. Seth relie la reconnaissance des victoires personnelles au soulagement de l’anxiété créée par un avenir imprévisible.
Partir au sommet peut être un acte délibéré
En 2016, à l’âge de 50 ans, Seth a quitté son emploi alors qu’elle se trouvait à un moment fort de sa carrière. Selon les critères conventionnels, cette décision pourrait être qualifiée de limitante pour sa carrière. Dans sa propre définition de la réussite, elle est devenue un autre moment de choix.
Son départ n’a pas mis fin à sa contribution. Une rencontre fortuite avec un ancien collègue l’a conduite à NASSCOM, où elle s’est impliquée dans un travail axé sur les compétences nécessaires aux technologies numériques émergentes. Cette transition montre pourquoi prendre ses distances avec une identité professionnelle ne doit pas automatiquement être confondu avec un retrait de la pertinence.
Elle renforce aussi la valeur des relations construites au fil du temps. Les opportunités ne surviennent pas toujours par le biais de candidatures formelles ou de plans soigneusement tracés. Elles peuvent émerger parce que d’anciens collègues se souviennent du jugement, de la fiabilité ou de la capacité d’une personne à résoudre des problèmes difficiles.
Chez NASSCOM, le travail de Seth s’est inscrit dans une priorité nationale bien plus large. Le développement des compétences numériques et la préparation de la main-d’œuvre ont occupé une place croissante dans les discussions des conseils d’administration et des décideurs publics, alors que l’Inde cherchait à protéger et à renforcer sa position concurrentielle. La plateforme dont elle parle a fini par atteindre deux millions d’apprenants et a obtenu une reconnaissance aux plus hauts niveaux du gouvernement.
Ces réalisations lui donnaient toutes les raisons externes de continuer. Pourtant, la réussite ne lui retirait pas le droit de choisir une autre fin.
La retraite comme nouvelle manière de dire oui
Seth revient sur six années d’engagement intense envers la mission de développement des compétences. Cette immersion a produit des résultats, mais elle a aussi impliqué des célébrations manquées, moins de vacances et moins de temps avec sa famille et ses parents. Sa décision de prendre sa retraite est née de la prise en compte du coût total de ce travail, en parallèle de son impact.
C’est l’une des leçons de leadership les plus précieuses de cette intervention. Un travail porteur de sens peut tout de même exiger trop. La valeur sociale, la reconnaissance institutionnelle et les résultats à grande échelle ne rendent pas automatiquement chaque sacrifice durable.
Seth décrit son dernier jour comme le 16 septembre et présente la phase suivante comme l’occasion de recommencer à dire oui — à des expériences, des relations et des possibilités que des responsabilités professionnelles concentrées avaient mises de côté. Dans ce récit, la retraite n’est pas un retrait. C’est une redistribution de l’attention.
Son message plus large est que les fins méritent autant d’intentionnalité que les débuts. Une personne peut être fière de ce qu’elle a construit sans en rester responsable pour toujours. Les dirigeants solides contribuent, développent les autres et finissent par faire de la place à une nouvelle relève.
Une définition plus durable de la réussite professionnelle
La carrière de Seth ne promet pas que chaque risque sera récompensé ni que la réinvention sera facile. Elle propose plutôt un cadre plus solide pour naviguer dans un monde du travail incertain.
La réussite peut inclure l’avancement, mais elle peut aussi signifier se remettre d’un rejet, apprendre un nouveau domaine, guider des personnes à travers un redressement douloureux ou quitter un poste admiré au bon moment. Le développement des compétences protège l’adaptabilité ; la compréhension technologique améliore le leadership ; et les priorités personnelles maintiennent l’ambition professionnelle liée à une vie au-delà du travail.
L’idée unificatrice est le pouvoir d’agir. Les circonstances façonneront une carrière, et les institutions appliqueront leurs propres étiquettes. Pourtant, les individus peuvent toujours décider de ce que signifient leurs réalisations, des compromis qu’ils accepteront et du moment où le prochain chapitre doit commencer.
