Salesforce nomme un vétéran d’Oracle au poste de COO, compliquant la rivalité entre Oracle et Salesforce

Salesforce a promu Miguel Milano au poste de directeur des opérations, ajoutant un vétéran d’Oracle à une fonction déjà présente dans l’intitulé de Robin Washington. Cette décision donne au PDG Marc Benioff deux hauts dirigeants chargés des opérations, alors que Salesforce cherche à transformer ses ambitions dans l’IA en revenus récurrents. Elle ajoute aussi une nouvelle dimension à la rivalité entre Oracle et Salesforce.

Milano conservera ses responsabilités de président et directeur des revenus, selon le premier rapport sur sa nomination. Washington restera présidente et directrice des opérations et des finances. Son intitulé ne change pas, ce qui fait de cette annonce davantage qu’une promotion de routine.

Cette structure semble répartir la direction opérationnelle entre l’exécution commerciale et la discipline financière. Milano apporte une responsabilité directe sur l’organisation des revenus de Salesforce, ainsi qu’une expérience antérieure chez Oracle. Washington continue de superviser les finances et les opérations générales de l’entreprise.

Cet agencement peut renforcer la coordination entre l’adoption des produits, les ventes et la planification financière. Il peut aussi créer des zones d’ambiguïté lorsqu’une décision majeure traverse ces périmètres. La question est de savoir si deux responsables des opérations permettront une responsabilisation plus nette ou ajouteront un niveau de négociation au sein de la direction.

La promotion de Milano change plus que son intitulé

Salesforce rapproche le dirigeant responsable des revenus du centre de l’exécution à l’échelle de l’entreprise.

Milano a rejoint Salesforce pour la deuxième fois en août 2023 en tant que président et directeur des revenus. À ce poste, il dirigeait l’organisation mondiale chargée de transformer le portefeuille de produits de Salesforce en contrats clients et en renouvellements.

Sa promotion étend ce mandat commercial à des opérations plus larges. Elle place la personne la plus proche de l’exécution des ventes dans une position plus influente sur la manière dont Salesforce répartit son attention, ses talents et ses ressources.

Salesforce n’avait pas publié de répartition détaillée des responsabilités entre Milano et Washington lorsque la nomination a été rapportée. Ce manque de précisions compte, car Washington détient déjà un titre opérationnel.

Washington est devenue présidente et directrice des opérations et des finances en mars 2025. Salesforce a présenté cette fonction comme un poste nouvellement créé couvrant la croissance rentable, l’exécution opérationnelle et la stratégie financière.

La liste des dirigeants actuelle de l’entreprise indiquait auparavant Milano comme président et directeur des revenus. Elle indiquait Washington comme présidente et directrice des opérations et des finances. Le nouvel agencement maintient l’intitulé de Washington tout en promouvant Milano.

Le parcours de Milano rend la logique commerciale compréhensible. Il a occupé des postes de direction chez Salesforce de 2011 à 2020, notamment avec la responsabilité de grandes régions internationales. Il est ensuite devenu directeur des revenus et copropriétaire de la société de process mining Celonis.

Salesforce l’a fait revenir lors d’un précédent remaniement de l’équipe dirigeante. À l’époque, l’entreprise était sous pression pour améliorer sa croissance, ses marges et sa discipline opérationnelle après une période d’expansion rapide.

Le rapport annuel de l’entreprise indique que Milano a auparavant occupé des postes de direction chez Oracle, i2 Technologies, Telefónica et McKinsey. Il confirme également ses précédentes fonctions chez Salesforce et Celonis.

Son expérience chez Oracle est particulièrement pertinente. Oracle demeure l’un des principaux rivaux de Salesforce dans les applications d’entreprise, les bases de données, les infrastructures et les logiciels de gestion de la relation client. Milano a désormais travaillé des deux côtés de cette concurrence.

La structure hiérarchique représente aussi un renversement pour Milano. Son contrat de travail initial chez Salesforce, en 2023, le plaçait sous l’autorité du COO de l’époque, Brian Millham. Milano est désormais passé d’un poste rattaché à une organisation opérationnelle à la détention du titre de COO lui-même.

Millham a pris sa retraite en 2025 après 25 ans chez Salesforce. Washington a hérité d’un large mandat opérationnel, tout en remplaçant Amy Weaver comme principale dirigeante financière de l’entreprise.

La promotion de Milano sépare de fait une partie de l’ancienne fonction commerciale du COO du rôle combiné opérations-finances de Washington. Salesforce n’a pas affirmé que Washington perdait des responsabilités. L’entreprise semble plutôt ajouter un second centre opérationnel autour des revenus.

Cette distinction devrait guider l’interprétation de cette décision par les clients et les investisseurs. Il ne s’agit pas d’un remplacement direct, mais d’un élargissement de l’autorité de Milano au sein d’une structure de direction qui reste inhabituellement complexe.

Pourquoi la rivalité entre Oracle et Salesforce compte ici

Le parcours de Milano relie la stratégie opérationnelle de Salesforce à un modèle concurrentiel qu’il connaît déjà de l’intérieur.

La concurrence entre Oracle et Salesforce a commencé avec la gestion de la relation client, mais elle couvre désormais une pile technologique d’entreprise bien plus vaste. Les deux entreprises veulent contrôler les applications, les données, l’automatisation et l’infrastructure qui entourent le travail quotidien.

Salesforce a construit son identité autour de la fourniture de logiciels de gestion dans le cloud. Oracle a réagi en orientant son portefeuille d’applications vers les abonnements cloud tout en développant Oracle Cloud Infrastructure.

Les deux entreprises se retrouvent aujourd’hui dans l’automatisation des ventes, le service client, le marketing, l’analytique, l’intégration et la gestion des données d’entreprise. Leurs stratégies d’IA accentuent ce chevauchement, car des agents métier utiles ont besoin d’accéder aux applications et à des données d’entreprise fiables.

Milano ne définit pas l’architecture technique de Salesforce. Son rôle reste ancré dans les revenus. Toutefois, la direction des revenus influence les produits qui bénéficient des incitations commerciales les plus fortes et les problèmes clients qui dominent l’exécution sur le terrain.

Son expérience chez Oracle peut aider Salesforce à naviguer parmi les grands comptes qui utilisent les produits des deux entreprises. Les acheteurs d’entreprise remplacent rarement tous les systèmes d’un fournisseur par une pile entièrement différente. Ils ajoutent, consolident, intègrent et renégocient sur plusieurs années.

Un client peut utiliser Oracle pour ses finances, ses bases de données ou son infrastructure tout en utilisant Salesforce pour les ventes et le service. Les agents d’IA rendent ces frontières plus importantes, car un flux de travail automatisé traverse souvent plusieurs systèmes.

Le fournisseur gagnant n’a pas nécessairement besoin de remplacer chaque produit concurrent. Il doit devenir l’interface par laquelle les utilisateurs et les agents récupèrent des informations, prennent des décisions et exécutent le travail.

Salesforce cherche à faire d’Agentforce cette interface. Agentforce est la plateforme de l’entreprise destinée à configurer des agents d’IA capables de raisonner à partir de données métier autorisées et d’exécuter des tâches définies.

Oracle poursuit une opportunité connexe grâce à des fonctions d’IA et à des agents intégrés dans l’ensemble de ses applications cloud. La question concurrentielle se déplace donc de la propriété des logiciels vers le contrôle opérationnel.

Milano peut apporter une compréhension utile de la façon dont Oracle vend de vastes accords stratégiques. Oracle associe depuis longtemps applications, bases de données et infrastructure dans ses négociations avec de grandes organisations. Salesforce dispose désormais d’un portefeuille tout aussi vaste après des années d’acquisitions et d’expansion interne.

Ce portefeuille comprend Slack, Tableau, MuleSoft, Data 360, Agentforce et des applications sectorielles. Informatica ajoute une autre composante majeure de gestion des données.

Cette ampleur crée une opportunité d’accords plus importants, mais elle rend aussi l’exécution commerciale plus difficile. Les représentants doivent relier plusieurs produits à un résultat cohérent pour le client. Les clients ont besoin de preuves que ces éléments fonctionnent ensemble après la signature du contrat.

Milano a évoqué ce défi lors de l’appel sur les résultats de Salesforce en mai. Il a décrit plusieurs approches de monétisation de l’IA, notamment des accès utilisateurs améliorés, de nouveaux groupes d’utilisateurs et des déploiements d’agents destinés aux clients.

Ces approches exigent une coordination qui dépasse une organisation commerciale traditionnelle. Les équipes produit doivent clairement présenter les capacités. Les équipes de réussite client doivent soutenir le déploiement. Les finances doivent mesurer la qualité des contrats et la pérennité des revenus.

La promotion de Milano donne à l’organisation commerciale davantage d’autorité sur cette coordination. Elle le rend aussi plus responsable si l’intérêt pour Agentforce ne se traduit pas par une utilisation en production et par l’élargissement des contrats.

Le lien avec Oracle ne doit pas être surestimé. La promotion de Milano ne prouve pas que Salesforce adopte l’organisation ou la stratégie d’Oracle. Son passage chez Salesforce est plus long et plus récent que son expérience chez Oracle.

Son parcours offre néanmoins une perspective peu commune sur le comportement d’achat des entreprises. Cette connaissance devient plus précieuse à mesure que la rivalité entre Oracle et Salesforce passe des applications individuelles aux opérations d’IA intégrées.

Salesforce doit transformer la demande en IA en revenus durables

La promotion intervient alors que Salesforce doit relier de solides indicateurs d’activité dans l’IA à une croissance organique soutenue.

Salesforce a annoncé un chiffre d’affaires de 11,1 milliards de dollars au premier trimestre de l’exercice 2027, en hausse de 13 % sur un an. Ce total incluait 444 millions de dollars provenant d’Informatica ; le taux de croissance annoncé ne reflète donc pas à lui seul l’expansion sous-jacente de Salesforce.

Les revenus d’abonnements et de support ont atteint 10,6 milliards de dollars. Les obligations de performance restantes courantes, qui représentent les revenus contractés attendus au cours de l’année suivante, ont atteint 33,6 milliards de dollars et progressé de 14 %.

Les résultats trimestriels de l’entreprise ont également fait état d’une marge opérationnelle GAAP de 21,1 % et d’une marge opérationnelle non-GAAP de 34,8 %. Ces chiffres illustrent l’équilibre que Washington doit préserver.

Salesforce a indiqué 1,2 milliard de dollars de revenus annuels récurrents pour Agentforce, en hausse de 205 % sur un an. Les revenus annuels récurrents combinés d’Agentforce et Data 360 ont approché 3,4 milliards de dollars, Informatica Cloud comprise.

L’entreprise a également déclaré avoir livré 3,8 milliards d’Agentic Work Units via Agentforce et Slack. Une Agentic Work Unit est la mesure utilisée par Salesforce pour certaines activités d’agents consommées via ses produits.

Les réservations pour Agentforce One Edition et Agentforce for Apps ont progressé de près de 60 %. Plus de la moitié des réservations d’Agentforce et Data 360 provenaient de clients existants.

Ces chiffres étayent l’argument de l’entreprise selon lequel les clients achètent ses produits d’IA. Ils ne permettent pas de déterminer si l’utilisation produira une expansion durable à forte marge.

Les revenus annuels récurrents constituent un indicateur utile, mais ils ne sont pas identiques aux revenus comptabilisés. Les réservations mesurent l’activité contractée, tandis que les indicateurs d’utilisation mesurent l’activité. Chacun saisit une dimension différente de la commercialisation.

Milano se trouve désormais plus près de ces trois éléments. En tant que directeur des revenus, il détenait déjà la responsabilité de la dynamique de vente. En tant que COO, il a un mandat plus fort pour relier les contrats à la mise en œuvre, à l’adoption et au renouvellement.

Ce lien est crucial pour les produits d’IA. Une licence logicielle classique peut générer des revenus d’abonnement même lorsqu’un salarié utilise peu le produit. Les revenus d’IA fondés sur la consommation dépendent plus directement d’une activité récurrente.

Salesforce utilise plusieurs modèles de monétisation pour répondre à cette différence. Certaines offres intègrent des capacités d’IA dans des éditions plus larges. D’autres appliquent des mesures de consommation à l’activité des agents ou aux services de données.

Cette combinaison peut étendre l’opportunité adressable de Salesforce. Elle complique aussi les prévisions pour les clients comme pour l’entreprise elle-même.

Les acheteurs d’entreprise veulent des coûts prévisibles, des contrôles d’accès et la preuve que l’automatisation améliore un flux de travail précis. Salesforce veut accroître l’utilisation sans décourager l’expérimentation.

L’organisation commerciale de Milano doit faire le lien entre ces objectifs. Elle doit faire passer les clients des démonstrations et déploiements limités à des systèmes qui prennent en charge un travail significatif.

Un exemple concret est le service client. Une organisation peut déployer un agent pour catégoriser les demandes, récupérer des informations de compte approuvées et préparer des réponses. Ce processus concerne l’application de service, les données clients, les politiques de gouvernance et les contrôles d’utilisation.

L’équipe commerciale peut obtenir l’engagement initial. Les équipes opérationnelles déterminent si l’agent fonctionne de manière suffisamment fiable pour rester en production. La finance évalue ensuite les revenus et la marge générés par cette utilisation.

C’est pourquoi cette nomination compte au-delà de la succession des dirigeants. Salesforce confie davantage d’autorité opérationnelle au responsable chargé de combler l’écart entre la demande d’IA et les résultats commerciaux réellement obtenus.

L’entreprise prévoit une accélération de la croissance organique de ses revenus au cours du second semestre de l’exercice 2027. Cet engagement crée une fenêtre d’évaluation claire pour le rôle élargi de Milano.

Si la croissance de base se renforce tandis que l’utilisation et les renouvellements d’Agentforce augmentent, la structure à deux COO semblera adaptée au problème commercial. Si la croissance dépend fortement des acquisitions, la promotion paraîtra moins déterminante.

Deux directeurs opérationnels créent un test de responsabilité

La nouvelle structure peut associer urgence commerciale et contrôle financier, mais uniquement si Salesforce clarifie la responsabilité des décisions.

Le poste de Washington a été conçu pour réunir les opérations et la finance. Lors de l’annonce de sa nomination, Salesforce a indiqué qu’elle dirigerait la croissance rentable, l’excellence opérationnelle et la stratégie financière.

Son parcours appuie cette mission. Washington a précédemment été directrice financière chez Gilead Sciences et Hyperion Solutions. Elle a également occupé des postes financiers de haut niveau chez PeopleSoft avant l’acquisition de cette entreprise par Oracle.

Elle siégeait au conseil d’administration de Salesforce depuis 2013 avant de rejoindre l’équipe dirigeante. Cette expérience lui a donné une vision de long terme de la stratégie, de la gouvernance et des engagements financiers de l’entreprise.

La nomination de Washington initiale concentrait une autorité importante au sein d’un même poste. Elle réunissait la discipline des coûts, les priorités opérationnelles et le reporting financier sous la responsabilité d’une seule dirigeante.

La promotion de Milano introduit un second COO sans retirer à Washington son titre opérationnel. Des titres partagés ne constituent pas automatiquement un problème, mais ils soulèvent des questions auxquelles les descriptions de poste formelles répondent habituellement.

Qui contrôle l’allocation des ressources lorsque les priorités commerciales entrent en conflit avec les objectifs de marge ? Qui tranche un désaccord entre le packaging produit et la demande du terrain ? Qui est responsable des résultats clients une fois qu’un contrat passe de la vente au déploiement ?

Salesforce peut répondre à ces questions en interne sans publier d’organigramme. Les employés, partenaires et investisseurs en déduiront néanmoins les réponses à partir des décisions prises.

La répartition la plus plausible placerait Milano à la tête de l’exécution des revenus et Washington à la tête de la finance et des opérations d’entreprise. Milano disposerait ainsi d’une autorité sur les fonctions liées aux ventes, tandis que Washington conserverait la responsabilité de la planification et des contrôles à l’échelle de l’entreprise.

Une telle répartition peut fonctionner parce que leurs incitations sont complémentaires. Milano doit accroître les engagements et l’utilisation des clients. Washington doit veiller à ce que cette croissance génère des rendements durables.

Elle peut échouer lorsque les deux dirigeants estiment être propriétaires de la même décision. Les éditeurs de logiciels d’entreprise font régulièrement face à des tensions entre des engagements commerciaux personnalisés et une livraison de produit standardisée.

Un grand client peut demander des travaux d’intégration, de la flexibilité contractuelle ou un calendrier de déploiement spécialisé. L’organisation des revenus y voit une transaction stratégique. La finance et les opérations y voient des coûts de mise en œuvre et des obligations à long terme.

Des règles d’escalade claires transforment cette tension en examen productif. Une autorité floue peut retarder les décisions ou permettre aux équipes de chercher la réponse qu’elles préfèrent.

Benioff reste le décideur final. Ce fait fournit une voie d’escalade, mais présente aussi un risque. Une structure qui renvoie trop de différends interfonctionnels au CEO ne répartit pas efficacement l’autorité opérationnelle.

Salesforce a l’expérience de plusieurs présidents et dirigeants opérationnels puissants. Bret Taylor a été co-CEO avant son départ au début de 2023. Millham a ensuite assumé des responsabilités opérationnelles élargies pendant une période de pression activiste.

Le remaniement de 2023 a également ramené Milano au poste de responsable des revenus. Un récit de l’époque décrivait ces changements comme faisant partie de la réponse de Benioff au ralentissement de la croissance et aux demandes d’une meilleure efficacité.

L’environnement actuel est différent. Salesforce génère des marges plus solides et présente Agentforce comme un nouveau moteur de croissance. Pourtant, le défi organisationnel sous-jacent reste familier.

Benioff a besoin de dirigeants chevronnés capables de traduire une vision produit ambitieuse en une exécution cohérente. L’entreprise a aussi besoin de contrôles qui empêchent une vente ambitieuse d’affaiblir la rentabilité.

Milano et Washington représentent ces deux exigences. La structure ne réussit que s’ils agissent comme des responsables complémentaires plutôt que comme des centres d’autorité concurrents.

Les clients devraient observer les conséquences concrètes. Les changements dans la couverture des comptes, la responsabilité de la mise en œuvre, les programmes partenaires et le packaging contractuel en révéleront plus que les seuls titres.

Les employés devraient observer quelles fonctions commencent à relever de Milano. Un périmètre élargi incluant la réussite client, le marketing ou la planification stratégique confirmerait que son rôle dépasse une promotion symbolique.

Tant que Salesforce ne publiera pas ou ne démontrera pas cette répartition, l’interprétation la plus prudente reste limitée. Milano a gagné en autorité, Washington a conservé la sienne, et le chevauchement demeure un risque d’exécution à surveiller.

Ce qu’Oracle, les clients et les investisseurs devraient surveiller ensuite

Les deux prochains trimestres montreront si la promotion de Milano simplifie la machine commerciale de Salesforce ou ajoute simplement un autre titre de haut niveau.

Le premier signal sera la prochaine publication de résultats de Salesforce. Les investisseurs devraient comparer la croissance déclarée avec la contribution d’Informatica et examiner si l’entreprise tient son accélération organique promise.

L’obligation de performance restante actuelle mérite une attention particulière. Une cRPO en hausse indique que les clients se sont engagés sur davantage de revenus attendus au cours des 12 mois suivants. Elle offre une vision plus large que les ventes comptabilisées sur un seul trimestre.

Le revenu récurrent annuel d’Agentforce compte également, mais il doit être lu parallèlement à l’utilisation en production. Une hausse des deux indicateurs suggérerait que les clients vont au-delà des projets pilotes.

Si la valeur des contrats augmente alors que la croissance des Agentic Work Units s’affaiblit, Salesforce pourrait signer des engagements plus rapidement que les clients ne déploient des agents. Si l’utilisation progresse avec les revenus récurrents, l’argument de commercialisation devient plus solide.

Le deuxième signal est la répartition opérationnelle entre Milano et Washington. Salesforce pourrait clarifier la structure par des biographies de dirigeants mises à jour, des dépôts auprès des autorités boursières, des interventions lors des résultats ou des changements internes rendus publics.

Une répartition définie renforcerait l’argument selon lequel Benioff a associé l’exécution commerciale à la supervision financière. Une ambiguïté persistante renforcerait les inquiétudes concernant une autorité dupliquée.

Les lignes hiérarchiques fournissent les preuves les plus claires. Si la réussite client, les opérations go-to-market ou des fonctions connexes passent sous la responsabilité de Milano, son titre de COO aura un poids opérationnel direct.

Si ses responsabilités restent largement identiques à celles du poste de CRO, la nomination pourrait principalement signaler un statut ou une planification de succession. Cette interprétation soulèverait des questions distinctes sur le vivier de dirigeants de Salesforce.

Le troisième signal est l’adoption par les clients dans des environnements technologiques mixtes. Salesforce doit faire fonctionner Agentforce là où les clients utilisent également Oracle, Microsoft, SAP, ServiceNow et d’autres systèmes d’entreprise.

C’est là que la rivalité oracle salesforce devient concrète. Les clients jugeront quel fournisseur peut gouverner le travail intersystèmes sans imposer un programme de remplacement perturbateur.

L’acquisition d’Informatica par Salesforce renforce son portefeuille d’intégration et de gestion des données. Toutefois, posséder davantage de composants ne rend pas automatiquement le déploiement plus simple.

L’équipe de Milano doit démontrer que Salesforce peut vendre des résultats intégrés plutôt qu’une collection de produits. Les taux de renouvellement, les déploiements étendus et les contrats multi-produits fourniront des preuves.

La réponse d’Oracle compte également. L’entreprise peut défendre ses comptes existants en intégrant directement des agents dans ses produits de finance, de ressources humaines, de chaîne d’approvisionnement, de bases de données et d’infrastructure.

Microsoft peut exercer une pression sur les deux entreprises par l’intermédiaire de Dynamics, Azure, Microsoft 365 et Copilot. ServiceNow peut rivaliser pour le contrôle des workflows, tandis que SAP peut s’appuyer sur sa présence dans les processus métier essentiels.

Ces concurrents rendent la coordination interne de Salesforce plus urgente. Les clients ne se soucient pas de savoir quel dirigeant est responsable d’un workflow lorsque le déploiement traverse les ventes, le service, les données et la finance. Ils attendent un fournisseur unique et responsable.

Les travailleurs du savoir rencontrent un problème connexe au sein de leurs propres organisations. Des éléments de preuve importants sont souvent répartis entre notes de réunion, documents, messages et applications métier.

Une base de connaissances personnelle peut aider les individus à préserver le contexte avant que les systèmes automatisés n’agissent sur celui-ci. Les agents d’entreprise ont besoin d’un contexte, d’une gouvernance et d’une récupération comparables à l’échelle de l’organisation.

Les deux cas d’usage diffèrent par leur portée, mais partagent une même leçon. L’automatisation ne devient utile que lorsqu’elle peut accéder aux bonnes informations et préserver un contrôle humain responsable.

La structure dirigeante de Salesforce est désormais soumise à la même norme. Milano doit transformer la demande commerciale en travail déployé. Washington doit protéger la qualité financière et le contrôle opérationnel.

Benioff a de fait créé un test aux résultats visibles. Une croissance organique plus forte, une utilisation en production en expansion et une responsabilité décisionnelle claire valideraient cette organisation.

Une adoption faible ou une ambiguïté persistante indiqueraient l’inverse. La promotion apparaîtrait alors comme un autre remaniement de dirigeants chez Salesforce, sans changement correspondant dans l’exécution.

Pour les acheteurs d’entreprise, l’action immédiate est simple. Suivez qui est responsable de la livraison après l’accord de vente, demandez comment l’utilisation d’Agentforce est mesurée et exigez une responsabilité claire sur l’ensemble des systèmes connectés.

Pour les investisseurs, surveillez ensemble la cRPO, la croissance organique, les revenus récurrents d’Agentforce et l’utilisation. Aucun chiffre isolé ne permet d’établir si la stratégie IA de Salesforce fonctionne.

La concurrence oracle salesforce ne se limite plus au choix d’une application CRM. Elle devient une compétition pour déterminer quelle plateforme coordonne les données, les agents, les applications et les décisions humaines.

La promotion de Milano place un ancien dirigeant d’Oracle au cœur de la réponse de Salesforce. Le prochain cycle de résultats montrera si cette nouvelle autorité produit un modèle opérationnel plus cohérent.